經濟觀察報 周放生/文 跨國公司研究專家王志樂有一個“三化”的觀點：“國企要市場化、民企要合規化、外企要本土化。”我很認同王志樂的這一看法。他用“三化”說清了這三類企業當前所面臨的主要問題，尤其是國企的問題。

關于國企市場化一直有爭論，大家對此問題的方向認識大體一致，關于下一步究竟應該怎么改卻是眾說紛紜。其實，國企的市場化主要是解決兩個基本問題：一個是國企經營方式的市場化；另一個就是國企制度體制的市場化。

所謂國企經營方式市場化，就是說企業要干什么？怎么干？產品賣給誰？什么價格？人從哪兒來？給什么報酬？什么樣的商業模式？怎么退出市場？這些統統要由市場來決定。過去計劃經濟時期，最荒唐的莫過于連企業急需給車間蓋個廁所都要給上級主管部門打報告，盡管賬上趴著一大筆錢，企業自己硬是動不了。等一通公文旅行下來，冬天已變成了夏天，原因就是那時候打醬油的錢不能買醋，一切都是指令性計劃。這事兒現在聽起來很荒誕，但確實真真切切地發生過。經過三十多年的改革，國企的投資決策方式已經發生了很大變化?，F在國企的老總，動輒投資幾千萬、幾個億，只要是想干的，都難不住他們。甚至有人說中國國企老總的權力是世界上最大的。從這個意義上講，國企經營方式的市場化大體上是做到了。

這些年國企有了很大的變化，也有了不小的進步。然而盡管如此，能上不能下、能進不能出、能高不能低、大鍋飯、鐵飯碗、人浮于事、機構重疊、投資拍腦袋、盲目借貸、盲目擴張、短期行為、負贏不負虧等這些國企通病仍然相當程度地存在著。面對這些問題，大多數國企老總依然束手無策。另一方面，當國企老總在擁有了一個人說了算的權力時，誰又能對他的權力進行有效制衡？如何才能防止他濫用職權、貪污腐敗呢？這也是對國企老總監管的一道難題。前不久爆出的“中石油”貪腐門就是一個例子。因此，這些已不是一個簡單的放多少權的問題，而是涉及到了企業制度體制深層次的矛盾和問題。所以說，推進國企制度體制的變革才是下一步國企改革關鍵，才是真正意義上的市場化。那么，國企制度體制的市場化應該從哪些方面著手呢？以下幾個方面可以參考。

變革涉及國企產權制度改革。國企制度最根本的問題是國企的實際控制人，包括高管層，也包括出資人代表機構的監管者，并不對國企經營風險、經營后果承擔直接買單的責任，缺乏切膚之感。他們客觀上是負贏不負虧的。如果由于各種原因、失誤導致企業嚴重虧損、甚至破產清算，只要賬面查不出他們有貪腐行為，最多也就承擔被免職或處分的后果。好的國企高管和監管者，他們所能努力做到的是自律、廉潔、對工作負責任、有事業心、認真努力、關心職工、尊重市場規律。企業很多問題的出現也是他們力所難及，很多時候他們也是很痛心、很無奈的。能做到這一點的國企老總已經算是有很高道德水準了。產權制度改革就是要引入非國有資本，使得人格化的出資人到位，有人對經營風險承擔責任。股權結構要市場化，首先要實現混合所有制。在完全競爭性行業，國有股權的比重應小于40%，可以是第一大股東，但不應絕對控股。也可以參股，或者國有資本完全退出。

變革涉及國企公司治理制度改革。傳統的國企實行總經理（廠長）負責制，就是一把手一個人說了算，“成也蕭何，敗也蕭何”。將企業的命運系在一個人身上風險極大，許多國企在同樣的外部環境下嚴重虧損，甚至破產清算這是重要原因。最后為此買單的，一是這個企業的所有干部和員工，二是老百姓。為了制衡一把手的權力，國資委在央企的母公司重建董事會，做到了外部董事大于內部董事。外部董事是國資委聘任的，因而獨立于管理層。在實踐上起到了對一把手權力的制衡作用，使董事會的決策趨向科學化和民主化。但由于董事會成員都由一個國有股東任命，權力制衡靠的是董事個人的責任心和判斷力，而非利益的制衡。真正市場化的董事會要建立在混合所有制股權多元化的基礎上。

變革涉及國企考核制度改革。國企處于不同的行業、不同的發展階段，狀況千差萬別，但國資委的考核辦法是統一的?？茖W的考核體系本是各個企業的董事會和股東大會根據具體情況，為實現本企業發展的目標，解決企業發展中的各種問題而確定考核要求。根本不應該由國資委統一考核?？己酥贫纫袌龌?，但前提是國企要改制。這樣才能從根本上解決為應付不切實際的考核標準而蠻干，甚至做假賬。

變革涉及國企薪酬制度改革。目前國企的薪酬仍然有總量控制，即工資總額的限制。工資總額的本質是企業的人力成本，是企業競爭力的組成部分，人為地加以絕對量的控制，顯然是不合理的。人工工資和人力資本價值都有市場標準，且應多勞多得。但總量一控制，這些都很難做到了。那為什么還要給國企加這個“緊箍咒”？就是因為國企沒有真正的股東利益和員工利益的博弈。如果沒有這道“緊箍咒”，就可能出現曾經發生過的國企高管自己給自己定高工資，即使嚴重虧損，也“臉不紅、心不跳”，心安理得。就像一個企業已經嚴重虧損了，股東還在分“利潤”一樣不可思議。薪酬制度要市場化，如何才能放開這道“緊箍咒”？按照規定國有股不再控股就可以了。

變革涉及國企勞動用工制度改革。國企一些干部職工天然地認為，國企是個“保險箱”，進去了國家就要包到底，即所謂“生是國企人，死是國企鬼”。過去雖然進行過用工制度改革，并且實行了全員勞動合同制，但在很多國企真正要做到“能進能出”很困難。首先是員工不接受，其次是管理層也理不直氣不壯，一些國企冗員十分突出。最極端的例子：一個企業，國企的時候一個車間要有“八大員”，加車間主任和書記，共十個管理干部。改制成為民營企業后，車間主任一個人都管了，也沒覺得干不了。勞動用工制度要市場化，國企體制變革后，員工的心態也會發生很大變化，企業冗員問題才好慢慢化解。

變革涉及國企投資制度改革。這些年國企投資出手越來越大，但投資效果呢？根據相關部門投資項目后評估分析，投資效果接近或達到預期目標的僅占30%；打水漂的約20%。造成這種局面的原因有兩個：一是國企有“錢”；二是沒有人真正對結果承擔責任。國企哪來這么多錢搞投資呢？一來底子厚，二來銀行慷慨。因此企業融資規模越來越大，負債率也越來越高。而本應對投資項目是否上馬起著決定性作用的《可行性報告》，實際上也都是些“可批性報告”、“釣魚報告”，釣魚高手們層層釣魚，新項目自然也就順利上馬了。目前，許多行業出現的“產能嚴重過剩”局面與國企這種投資體制就有著直接關系。只要這種審批者、決策者、經營者不對投資結果承擔直接后果的模式不改變，這樣的局面則無解。

變革涉及國企并購重組改革。企業做“大”與做“強”是兩個截然不同的概念，盲目追大求大，其結果只能是導致企業“虛胖”。前些年，一家美國媒體的榜單頗受國人追捧。為了能進所謂的“世界500強”（實為“世界500大”），一些地方政府甚至動用行政手段，將同一行業企業像土豆一樣裝入麻袋，為的就是能湊數進入這個所謂“世界500強”。這樣的行為必然導致使企業盲目擴張，內部貌合神離，甚至背上沉重的包袱。在許多情況下，一些國企規模瞬間變大，往往也是行政干預的結果，是同一個股東行為。這里有它一定的合理性，但畢竟缺乏市場化的過程，總體上弊大利少，且是體制之弊。鋼鐵行業的例子已說明問題。企業之間的并購重組說到底應是市場需求的結果，也只能通過以市場方式來實現，而非行政手段。

變革涉及企業管理改革。一些國企最常見的問題就是到處“跑冒滴漏”，最極端的例子就是“上貪下偷”。諸如采購部門“只買貴的，不買對的”；銷售部門“只賣賤的，不賣對的”?？v然你有多少管理制度，制定了多少流程和標準，甚至也用上了信息化手段，但“死”的制度難管“活”的人。體制的力量是個人難以改變的。個別國企暴露出的腐敗案印證了這一點。還是上面那個例子的企業改制以后，漏洞堵住成本大幅度下降。

變革涉及嚴重虧損、資不抵債的國企怎么辦？一些處于這種狀況的國企，首先想到的是找政府，找國資委兜底、補虧，用一大堆客觀理由來請政府、國資委出手。若政府或國資委補虧、承諾兜底，無疑嚴重虧損的國企會就越來越多。國企破產過去已成為常態，在“維穩壓力”下倒成了問題。似乎只有不惜代價補虧、挽救才能“維穩”。市場化的要求是按照新的《破產法》進行破產清算或者破產重整。最近“中核鈦白”(上市公司)　通過破產重整，企業鳳凰涅槃，股民、職工雙贏，就是一個很好的例證。資不抵債國企退出找市場，不要找國資委、財政，也不要找市長。

多年的改革實踐告訴我們，這些問題的解決，只有靠國企制度體制的改革才有望改變。國企改革“行百里者半九十”，現在僅走了五十里，任重而道遠。

（作者為中國企業改革與發展研究會副會長）