經濟觀察報 記者 葉林 直到今天，依然可以從朱新禮身上覺察到四年前那場失敗并購的痕跡。其特征之一就是，他常常會以這樣的句式開頭：如果那次并購成功了……

對朱新禮來說，從那之后，無論是匯源還是他個人的生活都變得完全不同，他不得不以此為原點，重新規劃一切。“這幾年是創業以來，匯源最艱難的時期。”他逐字逐句地說道。跟需要用某種形式感來凸顯自己身份的企業家不同，朱新禮在待人接物上依然保持了農民式的親切。他總是面帶微笑，并試圖用一些玩笑話來消弭賓主之間的隔閡，以及徯和那些略顯尷尬的話題——比如，匯源的業績已經連續四年下滑。但有那么幾個瞬間，他的笑容總是格外傷感。

1992年40歲的朱新禮創辦了匯源，和“九二派”大多數成功的企業家一樣，朱新禮成了其所在行業的佼佼者。如果說“匯源”一度成為了高濃度果汁的代名詞，應該不算是一個過分的贊譽。匯源的拋物線在2008年到達了頂峰，如果可以順利將上市公匯源果汁以179億港元的價格賣給可口可樂，朱新禮將成為中國最有錢的農民之一——這一直是他的理想。這也意味著他可以把更多的時間和精力花在自己想做、并且擅長的事情上。拿到這筆資金，他希望能把全部的重心放在匯源擅長的上游產業，而將果汁的生產和復雜的銷售讓給精于此道的可口可樂。

但中國商務部最終為這樁著名的并購案劃上了休止符，也打破了朱新禮為匯源構建的藍圖，他不得不重新拾起匯源并不擅長的下游產業鏈。

盡管結果很殘酷，朱新禮并沒有花太多時間去消化這樣的現實。他必須盡可能地阻止一個兩萬人的公司因為一次重大的創傷而陷入沉淪。對于逆境的隱忍和抗爭一直是中國農民最突出的品質之一，朱新禮將這種品質幾乎發揮到了極致。

從2009年至今，他一刻都不敢停息，除了去北大上課，以及參加一些社交活動，他幾乎把所有的精力都撲在了生產、銷售、渠道以及上游產業鏈的研發改造中。為此，他也過起了半隱居的生活。“他又好久沒回家了。”有下屬說。朱新禮還是會把自己的辦公地點放在位于京郊密云的生態基地，匯源人習慣稱之為“山里”。“年齡越大，越喜歡清靜的地方。”他說。

如今他在那里親自開耕了一片玉米地，他幾個月前剛種上的玉米已經蓋過了人頭，在員工們看來，如果在山里遇到卷著褲腿鋤地的朱新禮實在不足為奇。

最艱難的時期

在并購案被否決前，匯源的內部布局都在按照和可口可樂合并的思路去推進，而并購被突然否決后，一切都要從頭再議。匯源集團副總裁周紅衛回憶，很長一段時間，匯源基本處于停滯狀態。

除了來自資金方面的壓力，整個團隊的信心、凝聚力也深受重挫。

“當時公司的整體計劃全部被打亂，人的思想也發生了很大的變化。”因為如果并購成功，整個管理層都能得到很大的利益，但突然之間，期權、收益都沒了。“我當時就擁有100萬股，折現就是600萬元現金，但一夜之間就全沒了。”周紅衛說，這毫無疑問極大地打擊了員工的積極性。

一位匯源離職高管曾在接受經濟觀察報記者采訪時透露，在可口可樂收購案期間，由于被認為雙方渠道存在嚴重重合，為配合收購方案，匯源渠道相當多的業務員紛紛離職，并購意外失敗后又再次倉促招人，這使得整個銷售團隊“元氣大傷，至今沒能恢復過來”。“銷售一直是匯源的短板。”朱新禮并不回避。一位原可口可樂瓶裝系統的高管稱，匯源最初在市場執行、市場指標完成方面都不足?？煽诳蓸分饕粗貐R源的還是其品牌和上游的原料基地資源。當時已被公認的事實是，一旦收購成功，匯源的銷售渠道將被棄用。

除了大的代理商能保留原有的地位外，其他很可能被兼并。

可口可樂在國內擁有最成熟、最廣泛的銷售網，匯源的銷售渠道卻格外薄弱，且過分依賴經銷商，在終端方面乏善可陳。這也是朱新禮眼中匯源虧損的癥結之一：“我們在銷售上缺少系統，總是遇到什么就做什么，永遠是摸著石頭過河，創新性和系統化是匯源以往最缺的。”

匯源還面臨著另一個更為嚴峻的問題。盡管匯源在中高濃度果汁市場上始終占主導，但這一市場卻逐漸趨于飽和，增速呈現放緩態勢，最終并未給匯源帶來格外可觀的收益。而最賺錢的低濃度果汁，市場規模已達920億元，占比高達80%，卻恰是匯源的痛點。

從2010年開始，匯源在碳酸果汁、乳飲料、水飲品、醋酸飲品等品類中接連推出新品，但始終難以突破其他巨頭的重圍。“進入的時間太晚，當匯源大舉進入低濃度果汁業務時，市場格局早已定下，渠道劣勢也制約了匯源在低濃度果汁領域的發展。”中投顧問食品行業研究員簡愛華稱。“盡管走了很多彎路，犯了很多錯誤，但也吸取了很多教訓。”朱新禮并不回避，“只是不能再繼續犯錯了。”為此，他重新拿起創業時的斗志帶領匯源進行了由內而外的變革。

在此期間做出的每一個選擇，他都格外小心翼翼，“這么一路走過來，要是再有任何閃失，代價是很大的。”整場大變革都由朱新禮親自主導完成，因為只有他在公司擁有絕對的話語權，沒人會反抗他做出的任何決策。

被迫變革

按照最初的設想，匯源將徹底放棄下游果汁業務，重點向上游的果園、水果加工發展；核心是研發，終端市場、經銷商網絡則直接交給可口可樂。作為最早涉入上游產業的果汁企業，朱新禮非常清楚匯源的強項是上游，從農業、加工、生產管理，到改造、改良果園，而品牌和渠道則是可口可樂的優勢所在。

這本是一樁再完美不過的聯姻，彼此做自己最擅長的，但最終沒能達成，匯源只能重新扛起并不擅長的擔子，從2009年到2012年間，朱新禮必須要面對的是重新調整戰略，他先從產品結構的優化開始，然后是對營銷團隊的考核、培訓，渠道的建設，客戶重新打造，一一發起變革。“盡管很艱難，但咬緊牙關，還是一步步挺過來了，因為只有我自己知道自己的身體哪里疼，哪里有病。”朱新禮說。

匯源不得不留守的果汁下游產業，是一個充分競爭的行業，“你不進則退，再倒退就意味著倒閉。”經歷過輝煌時期，朱新禮比任何人都清楚想要再刷新歷史的難度。但面對奧運級的競爭對手，他一刻都不敢放松，從兩樂（可口可樂，百事可樂）到達能，從康師傅到統一再到娃哈哈，朱新禮深知競爭的激烈。

匯源2012年財報顯示，上市公司總營收39.81億人民幣，同比增加4.1%，其毛利率也由 2011年的25.2%升至28%，但是凈利潤劇烈下滑，只有1616萬元，較2011年的3.10億元下降了94.8%。

據AC尼爾森數據顯示，中國果蔬汁市場2012年總銷量比2011年增加9.8%，但受原材料價格下降的影響，2012年整個飲料行業的利潤實際是在增長，兩相對比，匯源業績下滑非常明顯。

“這些年受到的心理壓力超出了過往16年的總和。”朱新禮說。

與外界的裁員傳言相反，在并購被否決之后，朱新禮毅開始然大規模地招聘。2009年，僅銷售人員就增加 1000多人；在高管層面，他說要“保證集團公司常年有10至20名總經理人員儲備”，同時在全國新增2000家經銷商。更出人意料的是，在內外普遍對匯源的資金壓力表示擔憂之時，朱新禮卻一反常態地宣布全體員工普遍加薪，平均增幅不低于10%。據說，匯源內部因此頗為“振奮”。

他還啟動了一項名為“亮劍”的發展計劃：整個企業，“一切向一線傾斜，加強一線力量”。所有副總裁掛職到全國各主要的銷售區域，一方面深入調研市場，另一方面重建基層信心。

這些年，匯源和朱新禮的任何一個動作都會引起外界極高的關注，但焦點總會指向一點——朱新禮是否要賣掉匯源？

早在今年3月，有關廣州藥業有意認購匯源42%股份的消息就曾見諸坊間，即便最后雙方對此失口否認，但依然在資本市場引起不小的震蕩。

今年7月，匯源上海工廠以3億元出售給統一集團，消息剛出，外界馬上又猜測這是否是匯源的負債壓力太大，而要整體出售的前奏。事實卻是這家工廠已連續三年虧損，而匯源在上海周邊已有五個工廠，這些工廠離原料地更近、生產成本更低。“它不能為企業賺錢，你還背著這個包袱干什么？”朱新禮說。

錯失了四年前的那場“聯姻”，朱新禮早已徹底放棄了“出嫁”的心。“我說過多次了，既然在2008年失去這次機會，就不會再想，也不再浪費時間，還是用心做大做強。中國果汁市場，老外都看上了，你自己還看不上？只是辛苦一些，但行業前景還是非常樂觀的。”他似乎已疲于解釋。

解“困”

匯源最大的一次調整從去年下半年開始，對整個銷售系統進行大換血。

由于之前匯源在銷售方面更重視經銷商，核心問題是調動經銷商的積極性。所以，匯源所有的業務人員從上都下一直都是把心思用在經銷商身上。朱新禮還每月出新政策，刺激經銷商提貨。

果汁銷售的季節性較強，春節、中秋節等節日銷量高，但平常日子，銷量馬上就會下降。這導致經銷商往往在旺季大量囤貨，再在銷售淡季慢慢出清，當其積貨越 來越多時 ，問題便暴露了，庫存也越來越不新鮮。

與此同時，整個飲料行業的發展已然發生很大的變革，“所有的競爭對手不再抓經銷商，都去抓終端了，匯源在這方面卻反應很慢。”周紅衛反思道。

意識到抓終端的重要性后，匯源從去年下半年開始，首先加強了核心網點建設。匯源強項在商超鋪貨率，在核心店的建設上則較為薄弱，朱新禮提出每家縣城至少保證有50家店都設置專架擺放匯源產品。效果很顯著，今年上半年的月銷量已經連續增長。

朱新禮還大膽地調整了經銷商與分銷商的關系。包括主動找到優秀的二級經銷商直接建立聯系，并與二級批發商、經銷商簽訂三方協議。策略核心就是要求經銷商不能獨賺利潤，匯源會拿出固定的利潤分給二批商，提高他們的積極性，以減少中間費用，同時提高終端鋪貨率。

事實上，匯源在銷售方面始終缺乏長期規劃，周紅衛坦言：“之前匯源的計劃都是滾動性計劃”。7月份做的是8、9月份的預算，但等7月產品做出來之后再去采購會來不及，生產和銷售時刻處于矛盾之中，改革之后，朱新禮要求提前一年做預算。

在品類劃分上，去年開始，匯源重點加強了小包裝產品，在低濃度產品方面，則新推出了“冰糖葫蘆”，這是近年匯源在中低濃度市場最為成功的一款產品，其他大多數新品，要么半路夭折，要么“引退江湖”，幾乎在市面很難見到。

早在20世紀90年代初，碳酸飲料還是市場主導產品的時候，匯源就前瞻性地看到了果汁飲料市場的發展潛力，但是從2001年到2002年，統一以“鮮橙多”占盡了市場的風頭。當時業內曾有過一個測算，匯源10年共賣了60億元，而統一鮮橙多僅在2002年就賣了近30億元。面對如此快速發展的市場，作為國內果汁行業的老大匯源沒有理由不參與其中。

匯源在接下來幾年里一直努力推動其產品線的擴張，無論是最早的“真鮮橙”、“她他水”，還是后來推出的“全有”混合型果蔬汁、“百利哇”、“奇異王果”以及果汁醋等，不是無疾而終就是市場表現不盡如人意，始終無法完成品牌升值的使命。而此時，低濃度果汁市場已經風起云涌，從可口可樂到康師傅再到統一，幾乎被幾大巨頭瓜分。

“這方面確實需要檢討，我們推出的新產品不少，但是能夠堅持推下去的不多，基本上中途就斷了。”

朱新禮并未回避所走的彎路：“很多產品推出來時過于倉促，而團隊對于整個新產品的調研，持之以恒的推廣計劃，往往缺乏耐心，一看市場有個坎兒，大家就退回來，又推出一個，不行了，就再推新品。”

不難總結的是，匯源始終在推新產品方面“試錯”，卻完全沒能抓住焦點、把握重點。但在周紅衛看來，這些產品的失利也和匯源的體制有關。以往向市場投入新產品，主要把資金都投給經銷商，但經銷商在售賣時，并不一定把所有的資金都投入到終端。而匯源自己在終端建設方面做得并不到位，這就直接導致其問題顯著，“除了產品鋪貨率很低，由于線下與消費者直接互動太少，也導致了新品推出后始終得不到市場的認可。”

朱新禮比誰都清楚問題所在，他在近兩年內部總結教訓時，一再提出要少推新品，在新品推出前，必須要充分地進行市場調研，做到差異化，集中于優勢的產品，并建立與終端相連的線下促銷活動。

AC尼爾森報告顯示，匯源冰糖葫蘆的銷量今年以來始終在遞增，尤其是4、5、6三個月，遠超出其他低濃度果汁的增長曲線。朱新禮總算松了一口氣。無論是銷售的變革還是產品的結構的優化，從去年下半年開始已經有了明顯的效果。

接棒

21年的發展，讓匯源在100%果汁及高濃度果汁市場取得58%和44.2%的市場份額的同時，也讓它遭遇了市場增長和管理模式的瓶頸，在朱新禮宣布辭任CEO的當天，外界更為關心的還是朱新禮真正的放權程度以及對匯源原有的管理體系的改造程度。

作為前李錦記的CEO，蘇盈福的管理風格獨樹一幟，他在匯源上任CEO第一天，就成功燒了第一把火。在當天總部召開的銷售總裁大會中，有兩位銷售總裁在蘇盈福主導的開會環節一句話未說，會議結束后，蘇盈福開門見山地指出：“你們下次不用來參加我的會了！”他匯報給朱新禮的理由是，作為銷售都不開口說話，怎么能做好銷售，我不喜歡這樣的人。”

第二天開會，蘇盈福直接告知所有的銷售人員：“必須要關注利潤，砍去影響利潤的環節。”對于這樣的鐵腕作風，朱新禮頗為贊賞，他說：“匯源太缺了”，包括他自己，很多時候還是無法拿出這樣的“狠勁”。

前不久，朱新禮從銷售總裁那里看到蘇盈福凌晨兩點發的郵件。“別說一句廢話，連一個多余的字都沒有。”他近乎把匯源接下來的希望都壓在了這位“空降兵”身上，比如在重塑匯源的銷售團隊上，他多次重復：“這是蘇總的強項，他肯定會帶領匯源有新突破。”

對于在匯源長期承擔著“家長的角色”，朱新禮竭力反對這樣的說法。“整個匯源，在運營管理上，現在沒有一個我的親人。”他解釋，兩個兄弟10年前就已離開，現在正在經營自己的果園公司，而侄子由于一年前的那場商標糾紛案當即被朱新禮辭退，唯一還留在公司的女兒朱圣琴目前只是在董事會辦公室工作，主要負責與海外投資機構洽談業務。

但對于蘇盈福的加入，外界也有很多不看好的評論，主要還是由于匯源自身的文化和管理模式太根深蒂固，蘇盈福的進入能否在這里得到公司高層的認可？“我理解外界可能按照我的家長作風和獨斷專橫的性格來判斷，這些些誤解恰恰是他們對我的另一面了解太少了。”朱新禮解釋。

對于匯源從創業以來所形成的“山東幫”，如今似乎也逐漸找不到影子，“在匯源的核心管理層，山東籍的員工已不到1/3。”他說。

但對于接班人的問題，至于外界一直盛傳的女兒朱圣琴，他則立馬予以否認，“我從沒想過。”他接著提到三個適合接班的先決條件，“第一，看他有沒有興趣；第二，有沒有能力；第三，能不能被認可。”

早些年，他并非沒有嘗試過讓這家公司的主人能成為自己人，理由是：“畢竟國內的職業經理人發展并不成熟，他們看中的短期成效，一旦策略失誤，拍屁股走人，企業怎么辦。”所以，他尤其贊成柳傳志所說的，把企業辦成不是家族的家族企業，“因為企業如果沒有主人的感覺，是沒有能力去競爭，一定要讓自己的團隊成為企業的主人，更重要就是一種利益的鏈接。”朱新禮說，在股權方面，他會逐漸拿出更多的股份給管理層作為激勵措施。。

“如果我培養一千個管理層的話，就是1000家中產階級出來了。”他也開始實行華為式的“人才培養”路線，讓他堅信的是：“當他們把生命綁在企業戰車上時，實際上就是一種利益的捆綁。”

事實上，新的匯源之路只是剛剛啟程，匯源仍然在變革調整中，朱新禮還在繼續優化結構，包括在經營方面還在積極采取舉措。據匯源的員工透露，目前整個集團上下，員工每月都要交一份作業——我的批評與建議。

這一切，朱新禮都是為了實現人才引進計劃做準備，蘇盈福主要負責營銷方面的人才引進，而朱新禮則主要負責引入管理人才來彌補公司的管理短板。人才問題很長時間以來都是朱新禮的心魔，這么多年，他始終未能找到滿意的內部人才。在此期間，他也并非沒有嘗試過過從外部尋覓人才，但最終都沒能如愿。直到去年11月與蘇的相遇，“他在銷售方面的能力絕對是超過匯源所有的銷售人才，加上我。”

當然，蘇盈福的強勢作派也很容易讓人聯想到“一山容不得二虎”。“這對我也有一個新的要求，我會更加支持，配合他，讓他發揮更多的優點，讓他毫無顧忌地施展自己的才能，全力投入到匯源的事業中，而不是去防他，制約他。”朱新禮似乎在提醒自己，他希望能夠在逐漸淡化自己個人色彩的同時，還能夠讓更多的人才參與到匯源未來的發展與建設中。

此刻的他多少還是松了一口氣，但又極力反對網上那些“不恰當”的標題：“誰說我要退休，我才不是退休。”接下來的匯源，按照他的理想，應該會通過兩人的配合打個漂亮的“翻身仗”。

突圍

這是果汁市場最好的時期，也是競爭最激烈，對匯源考驗最大的時期，只是朱新禮接下來的角色開始發生變化。

從創業初期到后來發展壯大，無論在資本合作層面，還是管理方面的人才引進上，匯源很多時候都更像是朱新禮一個人的匯源。“以前我是火車頭，一個人拖著匯源往前走，現在我是火車尾，蘇總是火車頭，他在前面拉，我在后面推，火車肯定能跑得更快更穩。”他重復了兩遍：“1+1很可能等于11。”接下來的路途，他慶幸的是不再孤單作戰。

事實上，全產業鏈模式將是未來匯源長期追求的模式。在果汁產業鏈之外，匯源又規劃，建設了十幾個農業產業園，有種植、養殖，有加工、銷售，農業觀光、度假養生，農工商高度融合，一二三產業互相支撐。

而果汁產業上游仍是朱新禮重點投資和開發的領域。在他看來，國內的果汁市場發展緩慢是直接導致整個上游水果加工產業滯后的根本原因。而之所以果汁市場還很小，目前人均一年消費純果汁還不到1升，如果達到世界平均水平15升，歐洲則超過50升的平均水平，在中國就是50倍的增加量，這時，中國的整個水果加工就是另外一種局面。

有數據顯示，目前中國每年產出2億噸水果，但由于水果品種單一，種植面積分散，加工能力滯后，市場信息又不靈便，大量的水果種植者的收益并不高，正因風險大，收益慢，進入這片藍海的人并不多。而匯源是國內最早涉足，迄今為止投資規模最大的企業。

對于上游產業鏈的開發，很重要的一點便是能得到當地政府的支持。匯源至今還仍是地方政府最歡迎的客人。“很多投資幾乎是人情，我不好拒絕。”這多少跟朱新禮忠厚友善的性格有關，他說很多政府官員都輾轉各種人情找到他，有些投資大多因為“面子”與“人情”不好意思拒絕。

事實上，這個曾被譽為中國最有政治頭腦的商人之一，自創辦匯源以來，就始終善于利用政策。在擴張初期，朱新禮曾利用利樂和康美兩家包裝企業的競爭，以采購包材換得了生產線，然后又利用生產線投資建廠，獲得了地方政府的稅收優惠以及貸款支持。后來與德隆對賭的時候，朱新禮靠信譽，靠政府幫助，而籌足了資金，才從德隆手中購回了51%的股份。

用朱新禮的話來說：“匯源所到之處，都能和當地政府關系處理得比較融洽，主要是能給當地政府帶來一些政績，比如就業和稅收，而靠吃喝，靠關系，辦不了事。”他說自己和匯源從來沒有請過政府的人吃飯，都是“被請吃飯”，而從匯源公開的財務報表也能看到，其并無用于招待的費用。

“所謂處理好政商關系，最關鍵的就是企業能不能和當地共同發展，能不能給這個地方帶來利益，這很重要。”不可否認的是，上游產業作為匯源整個產業鏈條最具競爭力的環節，得到政府的支持顯得尤其重要，“當然所謂的優惠政策肯定是項目建成后才能拿到。”

如今的匯源在全國十幾個省市自治區鏈接了近1000萬畝的優質水果／蔬菜等基地，暫且不好預判“朱蘇時代”的“后匯源帝國”能否打破現有的行業競爭局面，但可以確定的是，越來越多的上游產業基地才是朱新禮最大的“潛力股”。

就在前不久，他又受黑龍江、新疆一些偏遠地區的政府邀請去規劃／建設農業產業園，聽他的描述，這些都是人煙罕至的地方，“開車五個小時都很難見到人和車，但沒準再過幾年，我就會搬到那里真正隱居了。”他很認真地說。

（實習記者唐曉蓉對本文亦有貢獻）