經濟觀察報 許佑宏/文 無論是線上還是線下，零售商的夏季促銷都一浪接一浪地進行著，但消費者的皮夾子卻越捂越緊，大部分零售商只能通過不斷降價吸引客流，一年四季永無停歇。

但降價競爭是一場必輸無疑的賭局。北京、上海的部分大型百貨企業相繼關門歇業。商業百貨上市公司近日先后發布2012年年報，多家上市公司凈利潤增速同比下滑，10余家上市公司凈利潤出現同比下降。

要想擺脫降價依賴癥，根本的解決方案是增強創新能力，提供與眾不同的產品，并搶在競爭對手之前提供給消費者。

如何先于競爭對手將合適的產品銷售給合適的客戶？埃森哲希望通過兩個公式揭示零售商應當重新思考的管理之道。事實證明，善于利用對這一對公式的零售商能夠擺脫降價依賴癥，成為一家“快公司”——先于人“創新”，后于人“降價”。

公式Ⅰ：打造適合的產品=洞察消費者+快速創新文化+利用合作伙伴網絡

如何才能擺脫降價依賴？開發出能夠取悅消費者的產品無疑是第一步。一些零售商非常善于聽取消費者的意見，并在此基礎上打造出令人屬意的產品；另一些零售商則懂得縮短決策流程，加快創新速度；還有一部分公司知道如何充分利用合作伙伴網絡，來提供創新型產品。

少數零售商能夠在以上各個領域均有全面建樹，這是他們能持續推出致勝產品的基礎。

洞察消費者

零售商每天都與消費者交流，這些交流非常寶貴，零售商完全可以利用它們來開發致勝產品。但遺憾的是，即使是簡單的洞察，也經常被忽略或完全忽視。而那些能夠洞察消費者需求的零售商，則可以打造出優質的產品，進而獲得更高利潤。

快速時尚領導者Zara是一個精準契合客戶需求的零售商示例，很少有其他零售商像Zara一樣，創建了基層門店與設計制造部門之間的雙向溝通機制。

該公司中心團隊由來自不同部門的人員組成，并與各門店保持著緊密聯系。門店管理人員每天不僅要發送必要的銷售報表，而且還需要詳細報告未出售的商品以及原因所在。如果客戶有意避開給出的商品選擇，店內銷售代表會仔細詢問，“怎么啦？”“是不是條紋太寬了？”如果是的話，Zara會收窄這些條紋。如果秋季色彩過于強烈，Zara則會更改這些色彩。

保健及美容產品零售連鎖店屈臣氏也非常善于洞查消費者。他們對18-35歲時尚女性的購物習慣進行分析，發現她們喜歡在自己生日時候買東西“獎勵自己”，為此屈臣氏立即在會員中推出了生日月雙倍積分的制度。根據女性顧客多半喜歡結伴逛街的習慣，屈臣氏又推出了買兩件商品享受折扣等促銷方式。除此之外，當屈臣氏發現女性消費者穿高跟鞋但經常被磨腳時，便開發出腳掌貼、腳后跟貼，盡管這些小物件在很多人眼里微不足道，但在業界打出了名氣，贏得了口碑。

在DVD時代的一個經典案例是，百思買在北美推出的Insignia便攜式DVD播放器。通過從門店收集到的觀察，該電子零售商發現兒童是最大的便攜式DVD播放器客戶?；谶@一認識，他們開發了一種具有類似橡膠、防滑、防水表面，更加持久耐用的產品，這幫助他們占據了美國DVD播放器市場最大的份額。

本來百思買可以繼續銷售其現有產品線，只專注于定價與促銷以增加客流量。但是，由于真正了解了客戶的需求，他們可以推出差異化的產品，從而無需通過降價來銷售商品。

快速創新

洞察消費者是基礎，快速做出反應則是關鍵。在當下信息實時流動、次日貨物可達的零售環境中，一些零售商的產品開發時間卻極其緩慢，甚至長達48到64周。他們往往遇到這樣的窘境——當新產品準備上市的時候，流行趨勢和消費者需求卻已發生變化，最終的結果必然是——加速降價。

因此，零售商需要縮短產品“從概念到上架”的時間，而這需要企業在產品創新方面進行徹底轉變。

中國最大的皮鞋制造與零售商奧康集團提出了“時尚流水線”的營銷新概念，即追求“24小時研發，3小時生產，24小時物流，30天下架”的超快運營。以“快”為特色，將生產流水線的概念擴展至鞋服企業運營的整個生態鏈中。

速度的優勢也因為產品的前后延展而得以體現，搶先對手一星期上貨、一個月出貨，就意味著搶先占領了市場。同樣的產品，上市的時間不同，成交價一定不同。慢了一步，往往意味著要做降價處理，利潤減少。而在門店的貨品配置上，奧康集團也注意做到新品類多量少，老品類少量多。這樣搭配，既保證了基礎性的銷售，也能夠推陳出新。

要做到快速創新，一個可供借鑒的經驗是軟件行業的做法——迭代產品開發。該方法需要以“實施、學習、實施”的心態來快速開發產品，投入市場，繼而根據客戶反應加以微調。

在這方面，領先的消費品制造商利潔時（Reckitt　Benckiser）是個很好例子。經過大量的內部討論之后，公司開發了一款與現有組合完全不同的產品——Air　Wick　Freshmatic空氣清新產品。該產品于2004年推出，至今已銷往85個國家和地區，每年為該公司帶來2億英鎊的收入。雖然其初始發售時已是公司歷史上最為成功的單品，但利潔時仍持續調整該產品，通過持續的迭代開放，引入了新氣味與各種選項（氣溶膠、自動化、情緒感應）。

利用合作伙伴

開發產品，還有一個關鍵是充分利用合作伙伴網絡的優勢。當某個零售商擁有成千上萬個SKU（最小庫存單位）時，全面控制從產品開發和交付的各個環節在經濟上已不可承受。因此，精明的零售商利用合作伙伴的關系網來刺激產品創新，和單純依靠自身力量的公司相比，他們能夠提供更多更具差異化的產品。

零售商塔吉特（Target）和時尚品牌米索尼（Missoni）的合作就是一個例子，雙方合作開發的 Missoni　for　Target系列產品風頭強勁，部分門店的商品在“數分鐘內”即告售罄，甚至導致公司網站崩潰。

隨著Target　/　Missoni的成功，這種合作已成為一種快速戰略的典范。H&M和英國百貨商店Debenhams也在推行這種快速創新實踐。

而在中國，蘇寧與惠而浦早在2008年就達成了定制包銷合作，在保證品質的前提下，向消費者提供性價比更高的商品。隨著大家電市場競爭加劇，白色家電行業的整體利潤被大大稀釋，但小家電利潤日益明顯，因此，2013年惠而浦再次借助其合作伙伴蘇寧的渠道優勢，將其小家電品類首次打入中國市場，這也成為惠而浦新的利益增長點。

公式Ⅱ：迅速推向市場——可重復平臺+綜合規劃+迅捷的多渠道供應鏈

想要在零售市場獲勝，不僅需要打造適合的產品，更需要快速的行動。如果錯過銷售季的最佳時機，即使打造了差異化、高需求量產品，也不會產生利潤。而加速產品的面市，需要以下三大領域內的強大能力：可重復平臺、綜合規劃以及迅捷、多渠道供應鏈。

可重復平臺

可重復平臺是提高產品開發速度的重要保證之一，它可以避免每次都從零開始開發新產品線。

以制衣為例：借助產品全壽命周期管理（PLM）工具，男襯衫制造商可從公共產品平臺開始相應工作，衣領、紐扣/紐扣孔以及縫線可保持不變，而具體尺寸、面料和其他風格方面的考量，則根據季節變化進行相應調整。

有了可重復平臺，意味著可以實現更快速、更靈活的生產，正是這一點讓快速時尚零售商得以滿足客戶的快速需求，就像英國王室婚禮前一個月所發生的故事那樣。

在嫁給威廉王子之前，凱瑟琳·米德爾頓（Catherine　Middleton）從位于倫敦的一家Zara商店購買了一件連衣裙，并登出了身穿這件連衣裙的照片，這導致該款連衣裙很快脫銷。不過，得益于其可重復平臺，Zara門店在兩周后即恢復了該款連衣裙的供應。

中國女士內衣行業知名企業深圳匯潔集團也是一個例子。在其第一款內衣“曼妮芬”成功推出后，匯潔集團復制了其成功經驗和模式，針對不同的細分群體，繼續推出了“伊維斯”、“蘭卓麗”、“BOBY　BEAUTY”、“喬百仕”和“COYEEE”等五個品牌。這些品牌的定位各不相同，覆蓋了不同年齡段和多層次客戶。這個完善的品牌體系的建立，就得益于可重復平臺的強大功能，避免了各個品牌從零開始的繁復開發程序，保證了適合市場需求的產品如期面世。

在商超領域，永輝超市也是利用可復制平臺的贏家之一。依靠生鮮聚客優勢和標準化復制能力（各地門店選址標準統一、品類管理標準化、營運模式統一、統采比例較大、信息系統標準化），永輝超市的新店培育期最短的僅需4至6個月。比如，在競爭激烈的北京市場，其第一家門店六里橋店在不到半年時間便實現了盈利。

綜合規劃

借助綜合規劃，零售商可以避免產生庫存不足或過剩等問題。設想某服裝店在當季中途發現，顧客一直將某款裙子與該店擺放在另一側的上衣相互搭配。擁有綜合規劃能力的公司，受此洞察驅動，能夠立即辨別流行趨勢，重新調整布局，從而提升銷售。同樣，滯銷的產品可以轉移到其他門店、地區或渠道，以便推遲降價銷售時間，保護銷售利潤。

實現無縫規劃比較困難，需要大量系統投資，增加新流程，甚至在本質上改變管理模式，并進行相應的培訓。部分公司被這樣的成本和復雜度所嚇倒，轉而逐次購買解決方案，從而導致規劃無法實現完全集成。最終的結果是，多重規劃推動組織彼此割裂，使公司陷入潛在沖突。

美國特大購物中心概念的先鋒Meijer也是零售商，他們在實現綜合規劃方面邁出了一大步。該公司通過集中事實預測，將買賣、財務、品類、空間、需求和實施計劃彼此連接起來，這使得他們的銷售能力顯著提高。接下來，Meijer還可能將不同的渠道合并，進入統一的規劃，以實現其長期愿景。最終結果：有的放矢的銷售規劃能力顯著提高。

多渠道供應鏈

在電子商務初期，多數零售商選擇構建獨立的訂單管理和銷售系統，為其在線客戶提供服務?，F在，越來越多的零售商將在線與傳統供應鏈合并。如果客戶在線購買了某款商品，動態訂單系統會顯示，到底是從遙遠的分銷中心發貨，還是從門店發貨更加高效。

這種多渠道供應鏈的整合，可由動態訂單管理系統提供支持，零售商可以通過選擇最經濟高效的模式，在特定時間向特定客戶提供特定商品，從而滿足各渠道需求。

美國零售商Nordstrom是迅捷靈敏的多渠道供應鏈開拓者。Nordstrom　Direct總裁Jamie　Nordstrom認為，多渠道供應鏈是高端百貨商店在經濟低迷環境下保持強勁勢頭的原因之一。消除在線銷售和實體門店之間的縫隙意義重大，統計表明，如果能讓在線購物變得更加輕松，將會促進實體店內銷售，反之亦然。

另一個例子是，全球領先的電子商務公司亞馬遜中國與全家（FamilyMart）合作，在上海推出包裹自提服務。借助全家的供應鏈管理，亞馬遜的顧客可以實現線下提貨。這種合作使用戶網購后的取貨更加便利、及時且自由。

國美和當當也利用各自領域的供應鏈優勢，聯手打造網上電器城。當當可以依靠熱門的家電消費電子品類實現銷售規模的增長。國美則通過融合多種線上銷售渠道，快速擴大市場份額。

日本迅銷公司旗下的優衣庫也在同一時間上線了中國的官方購物網站和淘寶旗艦店，目前優衣庫每天的網上交易額大約為30萬元，相當于其線下業績最好的實體店的單日銷售額。

不同于其他品牌的淘寶店，優衣庫的官網和淘寶店的商品都是一樣的，盡管兩家網店陳列不同，但所有商品都由同一個數據庫自動生成，其倉儲物流、供應鏈、商品控制系統和庫存管理系統都采用了同樣的業務系統。

快公司是一種認知

零售商要擺脫降價依賴，需要提高效率，成為一家“快公司”。眾多的案例表明，零售商能夠像眾多互聯網企業那樣成為一家“快公司”，但首先要有對端到端價值鏈（從策略到執行）的深刻認知，并在此基礎上建立績效導向型的企業文化以及精益執行的能力。

這種改變可能需要大量系統投資，增加新流程，甚至在本質上改變管理模式。但為了擺脫降價依賴，零售商別無選擇。

（作者許佑宏系埃森哲大中華區零售業主管、董事總經理）