經濟觀察報 曹惺璧/文 一個家族企業最長可以存活多久？據2006 年6 月7 日《胡潤百富》發布的《胡潤全球最古老的家族企業榜》，排名第一的是來自日本的建筑企業金剛組，已經傳到第40 代，有1400 多年歷史。但金剛組這樣的企業畢竟是少數，能傳承百年的家族企業，已屬不易。
李錦記作為一家香港的家族企業，從李錦裳發明蠔油起，已經默默地傳承了125年，即將傳承到第五代。談及百年李錦記的經驗，第三代傳人李文達將之歸納為四個字：“思利及人”。
這其中有一段故事：有一次，李文達在中國臺灣遇到一位專門研究字畫的老人，兩人一見如故，臨別，老人將自己珍藏多年的一幀字幅送給李文達，其中有兩句“修身豈為名傳世，做事惟思利及人”讓李文達感觸很深，他認為“做事惟思利及人”與家族企業的處事經商之道很契合，便將“思利及人”作為為人處事的基本原則，以此來教育后代。
而今，“思利及人”不光影響到李家后代，而且在李錦記深入人心，形成一種文化，成為李錦記的愿景和使命，也成為推動企業前進的強大動力。
“思利及人”，李錦記認為，人人都想獲得自己的利益，“思利”是人們做事的動因，而“利”從“人”中來，只有“利”及“人”才能辦成事，才能獲得真正的長遠的“利”。“人”不僅包括李家傳人，也包括員工、消費者、上下游的商業合作伙伴、甚至競爭對手等等，是一個“我們”的概念，“思利及人”簡單講，就是做事如何有利于我們大家。
李錦記“思利及人”的價值觀很容易讓人聯想到稻盛和夫所創立的京瓷的社訓“敬天愛人”。“思利及人”告訴我們做事要有利于我們大家，而“敬天愛人”則認為人人都是自己的同胞，要以仁慈之心關愛眾人。兩者都體現了對人的充分關照。正是這種對人的關照與尊重讓企業能夠得到長久發展。
永遠創業
永續經營、基業長青是企業經營的至高境界，也是很多企業家的終極夢想。李錦記將之具體化為“永遠創業”的精神。
李錦記的第四代傳人、李文達的小兒子李惠森認為，一個家族企業的傳承，首先要治未病，把問題扼殺在萌芽狀態。李錦記傳至第二代和第三代時都曾經遭遇過分家，導致企業發展幾乎停滯。李文達深深感受到“家和萬事興”的重要性，李惠森更是意識到，如果不解決未然的問題，歷史可能會重演。于是他專門組織兄弟姐妹參加了瑞士洛桑國際管理學院的家族管理課程，并且請大家一起閱讀如何讓家族企業延續的書《一代傳一代》，通過閱讀分享，使大家意識到，合作比單干重要，使“和”的觀念深入人心。
現在，李錦記已經有一套成熟的制度來保障傳承，這其中包括硬件和軟件制度。言及此處，李惠森顯得特別興奮。他指出，硬件方面的制度包括，家族委員會、家族宏圖和家族憲法。家族委員會是2003年在他的提議下成立的，目前已經成為家族核心成員的溝通平臺，同時也是家族最高決策和權力機構。每個季度，5個家族兄弟姐妹和父母共7人都要開為期4天的會，一年就是16天，每一次會由不同的人主持，討論的全部都是關于家族的事情，企業的事情一概不談，而是放在董事局談。他饒有興致地分享了4天的會的具體內容：“家族委員會全部是講家族的。比如說，有一段時間，我們討論如何建立團隊高信氛圍，現在內容不斷變化。我們兄弟姐妹，會去模擬爸爸媽媽不在的時候怎么去做決定。所以頭三天，就是我們5兄弟姐妹，最后一天早上，爸爸媽媽就來了，有一些要通過憲法，75%家族委員會成員同意才可以通過憲法，我們要跟爸爸媽媽講，我們開了什么會，結果是什么。下午，我們的太太就會進來，做一些分享。”
李惠森特別強調，要分清楚家族成員所扮演角色的重要性。家族成員可能扮演的角色包括家族成員、股東、董事會成員和管理層。他認為，很多家族企業的一個很大的問題，就是角色分不開，每天晚上回家開董事會，本來應該是家庭成員吃飯的時間用于談業務，談工作，影響家庭和睦；而在工作時間，父母家人又參與到工作中去，影響正常應該通過公司制度做出的決策。
有了家族委員會，李錦記又確定了家族的共同目標，即家族宏圖：“李錦記家族永續經營，代表中華民族創造歷史，成為家族企業的典范。”同時，也制定了家族憲法。一項決議，李錦記第三代和第四代的7位家族成員當中有75%通過，也就是有6個人通過，才可以進入家族憲法。“我們要不斷地協商和討論，很嚴格的，像政協一樣。例如，‘不準晚婚，不準離婚，不準婚外戀’，這‘三不準’原則我們沒有75%的家族成員通過，我們就沒有‘入憲’，所以‘三不準’只會限制第三代和第四代人，對第五代就沒有約束力。”李惠森笑談。
目前，李錦記已經有相對成型的家族憲法，例如，下一代一定要在外面的公司工作5年，才可以進入李錦記，而且進入后，如果做得不好，一樣會被開除；董事局可以有一些非家族的獨立董事，但董事局主席一定要是家族成員；CEO可以是非家族成員；股東一定要有血緣關系；如果家族成員有婚外戀或者離婚了，其股權不會被收回，但必須退出董事局，這就很好地保證了他不會影響公司的決策；除第三代李文達夫婦外，其他家族成員到了70歲，需一律退出家族委員會；在第五代中，如果14個成員中所有人都對家族企業的事情不感興趣，或者所有人都有興趣而沒有能力，李錦記就將在全世界招募最好的人才，而最終派一個家族成員進入董事局，影響董事局。
除了硬件的保障，還有軟件。主要是文化方面，包括“思利及人”的價值觀、“自動波”的模式，以及“永遠創業”的精神三塊。不論對一個企業也好，對一個人也好，當他決定固步自封的那一刻起，他的衰落就開始了倒計時。李惠森認為，很多家族企業逃脫不了“富不過三代”的魔咒，就是因為他們走的是“創業-守業-敗業”的路子，第一代創業，第二代就開始守了，到第三代就敗業了，所以李錦記人不守業，而要永遠創業，要有不斷進步的意識，永不封頂。
“企業選擇創新有兩種情況，第一種是在危急時刻，比如說諾基亞，逼得它不創新不行了；另外一種情況是，這個企業本來做得很好，很好的時候要去創新，比如三星、英特爾等等，這是很難的。”李惠森感慨說，“李錦記調味品方面，在過去有第一代，我的太爺爺李錦裳發明了蠔油，就是一個創新，之后我們把它從一個產品，做到現在的200多個產品，中間有很多調味品的產品，是沒有做過的，這也是創新。像蒸魚豉油，市場反應很好，這以前是沒有的，所以我們不斷地想一些新的東西出來。以前我們沒有做過健康產品的，我們要做健康產品，就是我們的‘無限極’。所以基本上我覺得，這是一個動態的過程，在不同時段，所以為什么我們說是永遠創業精神呢？你要不斷去嘗試新的東西。我們一直都在這樣做。就是六六七七，有60%、70%把握的時候就去做，到你有90%把握的時候，就晚了。”
有主人的企業
當被問及李錦記下一步有沒有上市計劃時，李惠森坦言“暫時不會”。
對此，李惠森有著清醒的認識：“股份是由家族成員牢牢控制對企業的公司治理更好，還是股份交給外人更好？這沒有一定的。但在李錦記，是只有血緣關系才可以成為股東的。我們覺得，一個企業有主人和沒有主人，是不一樣的。我們看到很多西方的企業，從家族企業演變為公眾公司時，有一些企業路就走偏了。例如，它有很多股東，很多CEO，想法會不一樣，他們做事的時候就容易看短期，所以，有主人的企業，我們覺得很好，看事情會更長遠些。”
李惠森認為，公司上市以后，做很多事情出發點就變了，會面臨更復雜的問題，每天要關注自己的股價，月底和銀行交代，如果公司贏利了，有很多現金而不去投資的話，會遭到外面股東的批評：“我投資給你，你為什么不利用這些錢去做一些事情？”有一些公司不愿意去收購，也迫于外界壓力必須去收購，“收購容易，但具體怎么去經營就變成了一個大問題。”
現在，李錦記并不缺資金，所以上市還不是最迫切的需求。如何把品牌經營得更好，才是李錦記更需要考慮的。
有著125年歷史的李錦記，在產品多元化方面卻非常謹慎，目前只有兩塊業務，涉足兩個領域：一個是醬料產業，也就是人們熟悉的品牌“李錦記”，其使命是“將中華優秀飲食文化通過醬料傳播到全世界”，由李文達的三兒子李惠中執掌；另外一個是健康產業，其品牌名為“無限極”，其使命是“將中華5000年的優秀養生文化通過中草藥健康產品傳播到全世界”，其集團主席和行政總裁正是李惠森。
1992年，李惠森隨父親李文達來到廣州，與當時的中國人民解放軍第一軍醫大學洽談保健產品的合作，開始了從醬料行業到保健產品的再創業歷程。
現在，李錦記的保健事業“無限極”已經走過了20年，在2011年其品牌價值已達到195億元，過去10年每年銷售額都實現了兩位數的增長，業務覆蓋全國，企業規模不斷擴大，知名度不斷提高。
自動波的領導模式
在很多人印象中，企業家是這樣一群成功人士：他們掌握著企業生死存亡的大權，也承受著企業發展進程中的所有風險和壓力，他們每天疲于奔命，忙得不可開交……
李惠森卻對自己的管理之道頗為自豪：“我不用為公司的日常事務操心，也很少去公司，有時可能連續幾個月都不會在公司出現，即使去公司，通常也只待兩三天。我把很多時間都用在打球、旅游、思考策略、做自己想做的事情上面。但李錦記并不會因我的悠閑而脫離正常的軌道。這一切都緣于自動波。”
自動波之名來自廣東話，形容自動擋的汽車在行駛時，不需要用手換擋，就能根據不同的速度自動調節，順暢地行駛，而司機可以專注于方向與路況。自動波的領導模式，正是李錦記“思利及人”價值觀在企業管理上的體現。
李惠森說：“《道德經》談到四種類型的領袖——‘太上，下知有之；其次，親而譽之；其次，畏之；其次，侮之。’最低級是所有人都恨他，第三級是怕他，第二級是自然領袖，他已經很有魅力了，第一級是無形領袖。我覺得全球像哈佛商學院這樣頂級領導力培訓學校，他們現在教的還是第二級的東西，很注重領導者個人方面的，培養的是CEO，而不是第一級的chairman（主席），‘我’大于‘我們’更多一點。所以你看蘋果的喬布斯，他一不在了，蘋果股價就大跌。所以他也只介于二三級領袖之間。中國大陸的很多企業家也都是第二級領袖。”
自動波的領導模式體現在對待下一代上，就是鼓勵第五代從9歲到29歲共14位家庭成員根據自己的興趣去選擇所學專業和所從事的職業?，F在李錦記集團旗下除了醬料產業、健康產業外，還有家族辦公室、家族基金、家族投資公司、家族學習發展公司幾塊業務，第五代家庭成員可以自主選擇其中任何一塊業務加入。但如果有人對所有家族業務都不感興趣，他可以保留自己的股份，然后去外面的公司工作。
自動波應用在對待員工上，就是充分放權給員工，發揮員工的潛能。管理學中有一個著名的洛桑實驗，其結果表明：決定一個人工作積極性和工作效率的最重要因素，不是薪水、職位等物理條件，而是被他人認可與尊重等心理因素，是一種成就感和滿足感。李錦記很注重建立領導者與員工的關系，讓領導者從監督者變成傾聽者和支持者。“我們很注重讓員工‘爽’，我們會經常讓員工說出自己的爽指數，以此了解員工工作中的愉悅程度。因為我們堅信，照顧好我們的員工，員工就會照顧好我們的顧客，我們就會有很好的回報。”李惠森認為。
談及競爭對手，李惠森認為，李錦記并不怕對手的趕超，相反，李錦記鼓勵整個行業去創新，這對自己是好的，“競爭對手的創新能夠啟發自己不斷思考，幫助我們進步。不能因為我們現在已經很成功了，就停止創新。”
另外，多年來，李錦記也致力于幫助中國的家族企業發展和傳承，對此，李惠森說：“我們家族在家族企業持續發展問題上所進行的所有努力，都來自于這樣一份使命：引領社會上傳統的家族走上現代家族企業治理傳承的道路。”他發現，中國家族企業在稅收和就業上站到了40%~60%的比重，影響很大。“我們是有成績的，前幾年，很多大陸企業并不想承認自己是家族企業，他們覺得這不是一個好的名詞。實際上我跟他們說，國際上很多經營很好的企業都是家族企業，全球500強有40%都是家族企業，家族企業的傳承是一個有著世界意義的課題。他們的態度逐漸轉變過來了。”李惠森說。
2013年是李錦記誕辰125年，100多年中，李錦記只延伸了兩塊業務，這使人聯想到吉姆·柯林斯《從優秀到卓越》一書中提到的“刺猬理念”，狐貍知道很多事，但是刺猬知道一件大事，狐貍同時追求很多目標，但刺猬只專注一點。然而，刺猬并不愚蠢；它們擁有穿透性的洞察力，能夠看透復雜事物并且識別隱藏的模式。刺猬注重本質，而忽略其他?？铝炙拐J為，那些從優秀公司最終跨越到卓越公司的精英，在某種程度上都是刺猬。而長期來看，正是這種專注將刺猬和狐貍分開，將持續卓越的公司和平庸公司分開。這樣意義上，李錦記正是一只刺猬，它的價值觀、愿景、領導模式都如此簡單而專一，它的生命力卻是長久的。
