經濟觀察報 記者 張昊 采訪一結束，韓德鵬便馬上招呼新任的營銷總監彭亮進來開會，此時已經是中午1點，再過不到一個小時，包括他們倆在內的一眾高管將要集體亮相新公司的更名儀式。

但這個早已被列入日程表里的儀式，卻被前一天爆出的一則消息給打亂了節奏。12月3日，億邦動力網爆出國美旗下的兩家電子商務公司——國美電器網上商城和庫巴網將要“合并”，在這家新成立的名叫“國美在線”的公司里，韓德鵬將擔任CEO。

“這絕不是一次合并。”即便是韓德鵬更愿意把這一舉動描述成“一次整合”，但對于國美這家看上去正腹背受敵的巨頭來說，現實的意義卻遠遠不止于此。為了這次所謂的“模式的創新（韓德鵬語）”，這兩年多來，國美一直在不斷地試錯，如今看來，很多諸如結盟當當這樣的模式正在被行業所接受。

至少兩家都不再糾結于各自的定位問題了。自從2010年庫巴被國美收購的那一刻起，關于它被合并或被出售的消息就沒有停止過，而那個還看不出形狀的“雙品牌戰略”更是成了媒體們攻擊的點。“國美在電子商務上已經掉隊了。”類似這樣的觀點隨處可見。

更現實的意義是給兩家省掉了近四成的成本，“以前兩家重復在百度上投一個關鍵詞，現在不用了。也不用租那么多的服務器，錯開活動時間就可以了。”韓德鵬稱。

國美看上去給“雙品牌戰略”找到了足夠合理的支撐點：把原本兩家重合的家電、3C類業務歸到國美在線，而庫巴則轉型成一個專注于百貨的平臺，借助于國美已有的8000萬注冊會員，迅速地在庫巴上“復制”新業務。

這實在是一個說得通的商業模式，在如此體量和業務類型的制約下，這是國美能做出的少數幾個選擇中最合理的一個。

但擺在韓德鵬面前的問題不是一個兩個，最棘手的是這家公司已經不能像線下業務那樣成為消費者的首選。

“又沒有落后一萬米，也就是三四個月銷量的差距，我并不覺得這是個問題，現在的模式運行起來，就會迅速填平這個差距。”韓德鵬稱。

糾結的“雙品牌戰略”

這個變動并不是毫無征兆，早在10月，就有媒體爆出國美電器網上商城將要上線平臺業務。而在11月的央視廣告招標中，國美一反常態地以4.54億元的中標價沖到第四名（此前通常是一億元左右），國美副總裁何陽青在接受采訪時透露了兩個重要信息：其一，國美線上業務將改名為“國美在線”，其二，這些廣告資源會偏向于電子商務。

這是再簡單不過的信號，國美要在2013年重倉電子商務，而且正在積極地推動業務模式的轉型。

但其實，國美從沒有正面解釋過雙品牌戰略的“玩法”。去年12月底，國美電器總裁王俊洲在接受采訪時，曾表示線下企業向電子商務發展過程中，或多或少會存在“左右手互搏”的問題。而之所以并購庫巴網，正是因為它并非國美系統內的企業。使用雙品牌策略，目的就是為了消解這種“左右手互搏”帶來的損失。

國美當然清楚這其中的利弊，跟收購大中電器、永樂電器的邏輯完全不同，線下業務的協同性更多地體現在區位和規模上。而在電子商務領域，無數的例子都可以瞬間推翻所謂的“雙品牌戰略”。在2010年底，庫巴網當時的CEO王治全曾告訴本報記者，在接受國美的收購要約之前，他們的確很猶豫，對于庫巴未來在國美中的定位，并沒有完全的信心。

于是，在國美內部，關于線上業務商業模式的探索從那時起就沒有停過。“最壞的打算不說也知道（即賣掉庫巴網），但不可否認，這對于我們來說，絕對是弊大于利。”韓德鵬稱。

而在這個過程中，兩家都在小心翼翼地找尋著自己的位置。尤其是庫巴，雖然一直在努力地和國美的后臺系統連接，但其實在采購、倉儲和物流等關鍵環節上，庫巴的獨立性則越來越強（庫巴的自有供應鏈占比已經達到了50%）。從去年下半年開始，在庫巴的各種廣告文案中，就非?？桃獾卦诘瘒赖男畔?，這與之前的推廣策略完全不同。

兩家保持了絕對的競爭性（當然不至于敵對），在諸如“雙十一”等的各大促銷活動上，兩家沒有過任何協同作戰的經歷。即便是內部溝通，也極少發生。雖然都向王俊洲、牟貴先（國美電器副總裁）匯報，但除了協調總部的資源分派以外，兩家的自有資源幾乎不流動。

在收購庫巴時，王俊洲曾說要形成“錯位經營”，但總部在兩家各自的發展戰略上并沒有公開設定具體的目標。只是有一個總體的5年規劃，即電子商務要達到150億元的規模，占國美總銷量的10%以上，占到網購市場規模的15%。

總部的這種態度在很大程度上給了兩家充分的發展空間，但也正因為態度的不明確，使得相對弱勢的庫巴非常糾結。據接近庫巴高層的人士透露，總部的一些相對傳統的商業邏輯讓具有互聯網基因的庫巴有些不適，“他們認為應該把庫巴推到前線，去跟京東、蘇寧打，因為他們才更懂得互聯網的玩法。”

其實國美的本意也是“一攻一守”，即庫巴的價格嚴格鎖定京東商城和蘇寧易購，保護國美網上商城的定價不需要跟隨同行，從而進一步保護線下實體店的價格體系。但在實際執行過程中，并沒有產生理想的效果。

庫巴也不得不因此深陷“被賣”的傳言漩渦中，時任庫巴副總裁的彭亮隨時都有可能接到記者關于這個話題的電話。如何定位庫巴，一直被認為是國美線上戰略的攻堅點。

庫巴現任CEO丁東華告訴本報記者：“集團更希望庫巴作為獨立的平臺去發展，不可能兩個品牌都在國美體系之下。國美商城和國美具有天然的聯系，他們之間的互動當然會更多，我們都很理解。比如說會員這件事，總部不可能把線下的會員導到庫巴來，這很別扭。”

而正是在這個階段，國美被京東商城和蘇寧易購拉大了距離。今年京東商城定下的銷售目標是500億元，而蘇寧易購也喊出了最低200億元的目標。在“8·15電商大戰”之時，京東商城和蘇寧的對戰才是主戰場。國美雖然以黑馬姿態后來居上（事后很多數據都證明國美的價格是最低的），但這一切的變化，還是讓它尷尬，按照媒體的理解，這個巨人在電子商務上并沒有得到相匹配的尊重。

其實國美內部的變化正在潛移默化地發生著，顯而易見的質變始于去年11月上線的ERP系統，在很多場合，它都被國美高層稱為公司未來商業模式的基礎。到了今年3月，國美緊接著調整了組織架構，一個核心的變化就是對效率和精細化的極度追求，用王俊洲的話說就是“一次改革到毛細血管的調整”。調整的目的很明確，短期就是線上業務的整合，而長期目標則是線上和線下業務的整合。

這一系列調整的直接結果便是國美開始嘗試各種業務的協同效應，這在ERP系統上馬之前并不多見。何陽青在接受本報記者采訪時曾透露，在今年5月，國美已經制定出了一個“大膽”的營銷計劃，就是實現所謂的“線上線下同價”。這是個歷時三年的計劃，國美希望通過這種方式把線下實體店和兩家B2C網站真正打通。

而在8月底的電話會議上，王俊洲已經可以很有底氣地稱“已找到更具競爭力的電子商務發展模式”。想必在那時，兩家網站整合的結果已經得到了董事會的首肯了。

平臺的機會

韓德鵬并不認為國美的電商模式和蘇寧的類似，在他看來，這跟雙品牌無關，“如果說蘇寧是一列火車，那么蘇寧易購就是加上去的一節車廂。”言下之意，正是指蘇寧易購的戰略方向取決于蘇寧整體的戰略，可擴展性并不那么強。“而我們就是一艘獨立的航母，很多新業務都可以直接嫁接上來。”

“一個簡單的理解就是蘇寧消化紅孩子需要1到2年的時間，而我們很快就可以完成，整個后臺的打通，讓我們可以成本更低、效率更高地運營新業務。”韓德鵬稱。

“在未來，國美在線就相當于庫巴上的一個商戶，而庫巴上線的新業務也會一下子共享到8000萬的會員。”這種和平臺方深入合作的模式在今年3月，國美就在當當網上“演練”過一次。

“雙方的合作并不是簡單地開一家店，而是當當網的電器業務完全由我們做。”韓德鵬稱，“這在當時備受質疑，可現在看來，它已經逐漸流行起來。”

國美和蘇寧都看到了百貨化的機會，這可以讓它們輕易地擺脫傳統3C業務的“微利陷阱”。但兩家選擇了不同的演進路徑，至少在現在看來，蘇寧的戰略方向更加直接。線下業務的去電器化，讓更多像“樂購仕”這樣的類購物中心的商業地產去搭配原有的家電賣場。而線上的平臺化則成了新業務的“試驗田”，例如收購紅孩子后，線下實體店就開始同步開設母嬰專柜。

國美并沒有把線上和線下完全栓死，它更希望發揮各自的優勢。線下實體店通過關店和店面升級，提升銷售網絡的效率。而線上的模式相比蘇寧易購來說，則更加具體。兩種商業邏輯，也同樣存在著兩套生態系統，那就不如各司其職，這就是韓德鵬所謂的商業模式的先進性。

于是，他對平臺業務的期望值很高，“至少要占到40%吧。”在新任命的三名副總裁里，只有陸寧一個人是負責傳統3C業務的，除了依然擔任庫巴CEO的丁東華之外，另一個副總裁張冰則主抓新業務。他十分清楚，在總部給國美在線設定的模式里，強大的盈利能力是最重要的考核維度之一。而顯而易見，新設置的平臺和ODM事業部幾乎是在做著純盈利的業務。

但唯一不確定的是，庫巴轉型開放平臺還有多少機會，這似乎比國美在線的任務更加嚴峻，畢竟那里還有國美線下業務強有力的支持。

看上去越來越多的品牌商開始習慣于全網營銷，這是平臺商的機會。“我們在做百貨經營的時候發現了一個有趣的現象：在某些很大的品類上，前幾名競爭對手的TOP10賣家基本不一樣。這在家電行業很難存在，因為家電就十來個品牌。比如女裝，天貓的TOP10和京東TOP10就不一樣。”在丁東華看來，網站不同的調性決定了資源的分配方式，這使得每家網站的服務內容都不盡相同，“這里存在非常大的空間”。

但這場“招商戰”并不比“價格戰”好打到哪去。

2010年，京東商城就啟動了開放平臺戰略，到現在，它平臺累積的SKU（庫存量單位）數大約在70萬；蘇寧易購也在今年7月對外宣布了“開放平臺”戰略，并打出了“免年費、免平臺使用費、免保證金”的“三免”招商政策；甚至騰訊都把“自營+開放平臺”作為自己的電商戰略，它正在嘗試把入駐的第三方商家由目前的1.2萬家精選為4000到5000家。

而即便是涉足較早的京東商城都時需要面對一個可怕的問題：我們已經有了天貓店了，你能為我們做什么呢？說到底，如果你的流量不如人家多，轉化率也不那么高，即便招來了商戶，這也無法構成一條持續健康的生態鏈。

包括韓德鵬、丁東華在內的高管們正在制定著庫巴的招商政策。很顯然，明年巨量的廣告投入肯定會帶來龐大的流量和用戶，但畢竟平臺的核心價值在于提供有效的增值服務，而平臺的規范程度，以及后臺技術和物流的支撐，都是國美亟待解決的問題。

實際上從今年3月起，庫巴就開始嘗試百貨業務，現在已經達到了銷售量的10%。韓德鵬并不急于上馬新業務，“能做強供應鏈的業務，我們會優先去做，會完全以供應鏈來帶動。”而在蘇寧易購剛開始涉足百貨業務時，幾乎保持著每月一個新頻道上線的節奏。

韓德鵬還是希望國美在線保持住自己的節奏，他認為沒必要因對手的激進而孤注一擲地進攻，“真正的競爭力還是模式和盈利能力，對手強大是因為他們虧損得更多，這并不是一件值得高興的事，而我希望國美在線是個盈利能力最強的palyer。”

國美的變化顯而易見，它看上去正在朝著正確的方向前進。但誰都清楚技術早已不是互聯網行業競爭的唯一維度，正如亞馬遜在美國做的那樣，時間看上去才真正的無解。道理再簡單不過，如果你的壁壘不但是超前的技術、巨大的投入、更合理的商業模式，還有無法跳躍的時間鴻溝時，你就具備了鎖定消費者的能力。

商業本來就是這樣，而站在國美在線前面的天貓、京東商城，甚至是蘇寧易購都或多或少地具備這樣的素質，國美又該如何去打破對手的“時間魔咒”呢？