經濟觀察報 記者 陳哲 9月底的杭州，下沙金沙湖板塊開出某酒店式公寓，該項目房源戶型在45—74平方米，總價50萬起。百余套的房源現場引來500多名購房人，兩小時后，房源即售出9成。

這個項目由杭州一家中型房企開發，除了在戶型和總價上找不到任何綠城的影子，包括項目精裝、材料采購、景觀園林、銷售代理、物業服務的團隊，卻均出自綠城。甚至上述開發商的老板，都是綠城的老業主。

去年下半年至今的10個月左右時間，從懸崖邊逃生的綠城，已然剎住過去高杠桿擴張的步調。老宋在今年集團年中工作會議上敲定，公司的房產開發業務要耐得住數年的寂寞，精選精做，不再求大。

“我已經把狀態調到了防守頻道。”宋衛平說，“閑愁最苦，做點什么好呢？”

于是，今年以來綠城在開發業務外圍的發力，與主業“南山有鳥、三年不鳴”的思路截然不同。前述代理項目，是集團旗下數個專業公司首次集成輸出綠城的品牌。

此外，2011年成立的B2B建材電商，今年在整合上下游方面已然發力。宋衛平最近更高調提出，今后幾年將偏重投資養老地產公司。而據了解，“可為項目業主提供放心食品”的綠城農業公司也即將掛牌。

通過綠城專業線的獨立化運作，宋衛平謀劃如何使綠城的治理更具效率，同時使其影響力到達最大的邊界。但值得注意的是，這種外延型模式，不僅有商業考量，或許還帶有宋衛平個人的理想主義色彩。

盡管還在為降低負債率而努力，“大綠城”戰略得到了新晉二股東九龍倉的支持，“他們也希望我們發展，不發展他們來投資做什么？現在，他們反而成了推動我們的力量。”宋衛平說。

“綠城的外圍拓展，可能貫穿了公司高層的強勢意志。但理想主義和理想化只有一步之遙，大樹底下不長草，綠城可能需要把握好公司管理風格和管理目標之間的平衡。”成全機構董事長全忠建議說，“多元化固然能夠分散風險，但也要會取舍。”

聯合經紀首嘗輸出

日前，關于綠城聯合經紀人隊伍即將解散的消息在杭州坊間傳開。今年2月，這支隊伍的組建，曾被視作綠城營銷變革的重要舉措之一，綠城聯合經紀是松散型組織，成員包括房屋中介、保險銷售等行業的人員，也有獨立經紀人。

“消息不實，我們一直在嘗試將聯合經紀模式穩定、發展下去，最近還接了外部的項目銷售業務。”綠城聯合經紀公司總經理賴勁松對本報回應說。

外界的擔憂似乎不無道理，過去半年運作下來，綠城房地產經紀有限公司（以下簡稱“綠城聯合經紀公司”）的銷售額只完成了上半年計劃的10%左右。賴勁松解釋，“由于聯合經紀人屬于松散型組織，且這個群體原有客戶資源與綠城產品匹配度尚有偏差。”

一位資深房產營銷人士稱，在國外發達市場，聯合經紀模式非常普遍，占據整個市場的大頭。但國內目前鮮有成功案例。“關鍵在于，銷售體系中的激勵機制和傭金兌現等核心環節，主導權都掌握在案場內部，而聯合經紀人則容易被邊緣化。”“今年年初，公司建立聯合經紀機制，實際上是綠城在整個營銷線變革的一部分，除聯合經紀、全員營銷之外，原有的營銷部門也成立了經紀公司。變革的主線，就是通過公司化運作引入競爭機制，通過經紀化培養綠城員工全方位的市場開放意識。”賴勁松說，盡管過去半年成績不大，但改革不會短視。

如何讓這條統一戰線不冷下來，穩定住經紀人這個核心資源，成為賴勁松最關心的問題。他的方案是，建立大平臺：一方面通過定期培訓，使聯合經紀人的經驗、資源得以積累和提升。另一方面，在推介綠城自己項目的同時，尋找外部更豐富的產品線來激活聯合經紀人資源。

9月3日，綠城聯合經紀公司與前述酒店式公寓項目的開發商簽訂了長期協議，賴勁松從綠城房產經紀公司兩三百名聯合經紀人中，選拔了一部分并又招聘了一些專業房產銷售員，內外案場打通代理銷售該項目，利用多渠道營銷，最終在23日大賣。“這個項目做好了，聯合經紀和駐場相結合的模式受到更多的外部認可，那么它的造血功能起來，反過來可再投入到聯合經紀模式中，長期培養、挖掘經紀人的活力。”賴勁松說。

部門運作公司化

據賴勁松介紹，聯合經紀公司接下首單外部代理業務，源自綠城裝飾公司的引薦。除了上述兩大板塊，綠城物業公司、綠城園林景觀公司、綠城電商公司均參與到項目中。這也是綠城首例由多條專業線公司集成輸出綠城品牌。

一位業內分析人士認為，雖然過去在開發投資方面非常激進，但是對房地產行業本質的認識，宋衛平的想法是比較超前的。“過去幾年中，綠城在房地產業務鏈條上的各環節，從產品質量、規劃設計到物業、景觀、裝飾，幾乎是成熟一個就開放一個，通過獨立的公司機制，將不同板塊都推向市場。”

早在多年前，綠城就相繼成立綠城建筑設計公司、綠城物業服務公司、綠城裝飾公司，并在2010年又成立負責代建的綠城建設、負責建材采購的綠城電商，2012年初又將原有的綠城營銷部組建一批經紀公司，建立外部經紀人為主的綠城聯合經紀公司。

其中最大的非開發性專業公司是綠城物業。對很多開發商而言，物業管理是個老大難問題。隨著人工、能源等運營成本的上升，近年來許多物業公司難以為繼，大型開發商如萬科、龍湖的自有物業公司，尚能通過自身項目發展，而更多的小型開發商物業由于新項目少、價格上漲阻力大，維持困頓。

綠城物業似乎是其中一個特例。“我們從2000年成立時，就形成了這樣的判斷，在一家房產公司里服務是難以持續的。”綠城物業公司總經理楊掌法說，“應對成本上漲，最好的方式是發展，只停留在老項目上，問題自然會出現，但是從企業角度，我們早已化解了這一矛盾。”

楊掌法介紹，與許多開發商旗下物業公司需要母公司補貼不同，綠城物業反而能為集團創造效益。“第一個基于我們發展速度快，目前已經進入23個省，不僅做綠城的項目，也做其他開發商的項目，通過不斷進駐新建、高端樓盤，通過服務能收取相對較高物業費。其次是提供能夠滿足業主需求的服務，服務越豐富，盤子就越大。三是通過扎根一個區域，整合地方資源，來提高效率。”

而最近在市場上頗為叫好的綠城電商，則被業內視作宋衛平在成本控制方面的一個抓手。

綠城電商脫胎于綠城集團的材料設備部。2010年，綠城提出將電子商務引入集團的材料采購業務，不久宋衛平找到馬云請教，后者興趣濃厚，并表示希望參與綠城電商的首輪融資。2011年3月，綠城電商掛牌。

憑借綠城多年建立起的上游供應商資源，綠城電商統一為綠城項目引入產品、減少流通環節，提高采購效率。綠城電商公司總經理助理錢晟磊介紹，過去，綠城的區域公司機構較為松散，地方和項目公司有各自的材料采購權，且與萬科、恒大這種提供標準化產品相比，綠城產品標準不一。

錢晟磊說，通過電商平臺統一采購，據粗略測算，“使得這方面成本能降低10個百分點左右，如果以綠城每年60億—70億元的采購總量算，至少能節省5億—6億。”

今年上半年，綠城的電商平臺繼續拓展，通過提供材料規劃、選型、精裝標準、綜合售后服務等一攬子解決方案，服務外部的中小房地產開發商及工程承建商。這些穩定的下游客源，又使電商平臺幫助上游做品牌推廣、開發定制產品、提高廠商毛利潤。

截至目前，綠城電商已簽下11家非綠城的下游客戶，其中包括海爾地產等開發商。預計到今年底，綠城電商戰略合作協議上游廠商將達到150家，簽約合同金額達15億元。

錢晟磊介紹，今后的利潤來源，將來自于三個部分：首先，對外分不同會員體系，有一些經銷差價。其次，通過幫助客戶提高生產毛利率，獲取服務費用。待平臺做到一定規模，利用電商平臺積累的資金池，做一些金融性產品。

核心韜晦 外圍發力

對綠城在今后一段時間的狀態，宋衛平的定性是，等待。“但不是消極的等待。我們現在有五年的（儲備）量在里面，可以慢慢做。今后的投資，不主張大規模地投，有錢可以投一些有價值、有文化的項目，但即便是這種項目，也要考慮到投資的限制，得價格便宜、政府優惠，我們會去精挑細選。”宋衛平說。

懸崖勒馬后，此刻宋衛平眼中的綠城，“離成熟還有很大差距，今后再花5年甚至更多時間，公司的體制、管控、標準、流程才能夠真正成熟、立得住。”

或許此時，曾因主營業務步伐太大而被忽視的部門公司化運作改革，正在被重新重視。

值得注意的是，綠城在大房產業務鏈上的公司化拓展，也得到了二股東九龍倉的支持。九龍倉老板吳光正甚至在與宋衛平一封工作郵件中，第一句話就是“養老地產值得做”。

較早開始研究養老領域的房產服務商世聯地產副總經理林蔚介紹，按照去年純商品房市場和60歲以上人口比例，以未來9成老人將居家養老為標準，國內約有6000億元的巨量市場。“雖然從土地性質來說，國內尚無正式的養老用地供應，極少有真正意義上的養老社區，但是養老問題已經很急迫，這個市場也是明確可期的，在未來兩三年內就能看到的。”林蔚說。

不難理解，綠城已試驗數年的養老地產板塊，將成為其今后幾年重點傾斜的投資領域。養老地產平臺——綠城頤樂教育投資管理有限公司已經于去年成立。

“先要把它當作一個事業來做，薄利就行?？蛻粼谖业膱@區里住，知道綠城有養老產品，等他老了，他就會買，因為住過綠城房子的人不會再去住別家的。反過來，這又會促進綠城的普通房產銷售，不能從他單純賺多少錢去看。”

宋對養老地產的這段論述，或許可被視為正在形成的大綠城戰略的一種注腳。

截至目前，綠城的旗下已經包括房產開發、代建、建筑設計、物業管理、建筑裝飾、電子商務、房產經紀公司、養老地產、墓地投資、教育、醫院、足球、農業等板塊。“當下業內對房地產中期判斷不容樂觀，綠城在主業之外的拓展，可能也是未雨綢繆，做風險轉移。”成全機構董事長全忠分析，“個人感覺，更有宋衛平作為企業家實現抱負的因素在其中。”

分析人士認為，下一步，如何幫助綠城解決成本管控、周轉率低等老問題，并創造效益，現在來看效果還不明顯。