經濟觀察報 記者 胡蓉萍 在金融脫媒、利率市場化等多重壓力之下，事業部改革再度成為商業銀行體制機制和組織架構創新的突破口。行業中素來以低調穩健著稱的興業銀行正在悄然推行著企業金融條線、零售銀行條線、金融市場條線三大業務條線的事業部改革。

市場曾對其改革寄予“銀行業最徹底事業部改革，把總行分行都打散拆成條線”的希望，但囿于種種現實，興業銀行企業金融總部副總裁林榕輝在8月9日回答分析師關于條線改革的最終目標時回答說：“目標應該還是矩陣式，條塊結合。”

和民生銀行按行業來分事業部不同，興業銀行總行副行長兼企業金融總部總裁林章毅在上述分析師交流會上表示，興業銀行的部門設置不會一開始就推行按行業分類，這可能會帶來整個體系的動蕩。他認為5年是一個合理的觀察期。

對興業銀行而言，條線改革現在或許正處于改革最艱難也最不愿為外人道的時刻。興業銀行辦公室相關負責人對本報記者表示在這方面，該行暫時還不愿意公開接受采訪。

條線改革

8月9日，在半年報發布之前，興業銀行邀請了眾多機構投資者和賣方分析師齊聚天津，專門以企業金融條線為主題召開了一個近兩個小時的交流會。

在交流會上，林榕輝透露興業銀行改革的具體措施，是按照條線專業化來分，以企業金融條線為例，總分行都要成立企業金融總部，各個分行也要成立企業金融總部，企業金融的業務和團隊從原來支行中脫離出來，按照專業化和條線來成立，按照一定的區域，或者行業，或者大的公司，來實現業務統一。

林榕輝說興業銀行這次改革是整個體系的調整，要把對公的業務和團隊從支行中獨立起來，這個可能需要一個過程。

支行的定位問題是所有銀行事業部改革中一個棘手的問題。民生銀行在2006、2007年推行事業部改革之后，將公司業務部分上收各行業事業部，后來帶來了分支行空心化的問題，但到了2009年，民生銀行又找到了小微作為支行業務發展的新突破口?，F在回過頭來看，正是銀行事業部改革將民生銀行的分支行逼上了小微，也造就了其今天在小微業務上的行業領頭羊的地位。

林榕輝說今后的支行會轉為零售，目前還有一定的過渡性的安排。這意味著，過渡期內，支行依然會有企業金融的業務。

“對于支行，總體上定位是零售業務的陣地，在一些特定的區域，比如說特定的縣，比較大的城市的某些區域，會有綜合支行的設計，有對公也有對私，但是對公的部分是獨立核算，人員也是獨立分布的。”林章毅在分析師交流會上如是說。

興業銀行零售銀行的專業化改革是從2006年開始的，隨著企業金融進行深化，結合企業金融的改革，原來的支行是綜合性支行，零售條線原來在支行上沒有突破，或許會趁這次改革的契機在支行的定位上有所突破。

今年起招行也啟動支行改革。“從現在開始，選擇一批網點進行試點，支行的大中型企業業務上收到總行或分行，斷掉其后路，今后專門做小微企業。”招行行長馬蔚華前不久接受媒體采時表示。該行未來戰略將更加著重小微企業業務，支行專職從事小微和零售金融。

但關于小企業業務未來發展的問題，興業銀行主張更加差異化，認為這一業務是世界性難題，在資產負債上很難做到平衡，不能一蹴而就，更不能千篇一律。興業銀行的小企業金融業務是放在其企業金融板塊之下，而不是零售銀行板塊上，而且至今，興業銀行也沒有提出過未來支行要做小企業業務的定位。

這基于林章毅這樣的認識：“現階段，真正具備大規模做小企業業務的國內商業銀行是不多的，因為做小企業業務必須具有大量富余的頭寸，如果做不到這一點很多都是徒勞，盡管監管也做了一些創新，比如發行金融債等。還有就是業務的適應性問題，每個銀行的員工適合什么樣的模式都是有差異的，有不少機構在小企業業務發展上，采用了人海戰術，這顯然不適合我們，但當然這也需時間來檢驗對錯。”“小企業運營體系的整頓和調整我們正在進行中，只能說到這里。很難明確說我們的小企業到底什么模式，但是我們的業務在增長中。”林章毅在分析師交流會上說。

難點：考核和利益再分配

除了企業金融條線和零售銀行條線外，還有一個興業銀行具有特殊優勢的金融市場條線，和前兩者組成了該行三大業務條線。

今年上半年，興業銀行同業業務收入貢獻創新高，推動其二季度凈息差季度環比擴大15bps　至2.79%。上半年凈利息收入同比大幅增長56%，主要來自于同業業務的推動，其對凈利息收入的貢獻由2011年上半年的7.4%迅速攀升至23.3%，創歷史最高水平。

這三大業務條線在興業銀行總行總部本身就是一個利潤中心，而目前，興業銀行的各個分行也是利潤中心。事實上，事業部改革最大的阻力來自各部門之間的矛盾糾紛及利益重新分配，如何“平衡”是難點，這也是當年民生銀行事業部改革遇到的最大阻力。條線改革中的興業銀行如何進行業績計量和考核分配，引起了其全行員工和市場的關注。

在交流會上，有分析師擔憂在新的體制下，興業銀行對公服務經理和零售客戶經理的協同合作意愿會不強。林章毅表示這個擔心是不必要的，條線的改革和劃分會不會削弱整個銀行的戰斗力，什么樣的業務適合什么樣的流程和管理體系，興業銀行靠機制來調整，具體到考核上，如果是交叉銷售，按照企業金融和零售分開來核算業務人員，并且從今年上半年的業績來看，執行得也很好，客戶經理在銷售一個金融產品時，都會考慮是不是能多賣幾種產品。

在交流會上，林榕輝表示，興業銀行未來財務和人力的資源會更多地賦予條線而不是分行，和業務指標相掛鉤，按照編制來管理產品經理、業務經理等。興業銀行的業績管理系統，可以精確核算到每個客戶經理、每個業務業績、每個業務總部的業績。

林榕輝表示，在總的體制上，還是總行給分行定業務指標，在分行里面相應按照條線來考核。但是總行的企業金融總部也成為了一個利潤中心，和全行的企業金融業務的利潤掛鉤，所以還是條塊并存的局面。利潤考核上，分行還是主體，但會有綜合考評，也會有條線考評。

在交流會上，當有分析師問道，假如分行要裁一個人或者招一個人，還是要分行行長同意？林榕輝說這個要細分，這個要看具體招什么樣的人。又有分析師問道，條塊結合是否是一個過渡階段的安排，最后是否還是會把塊都打散，林榕輝解釋稱目標還是矩陣式的，條塊結合。