經濟觀察報 張昊/文
楊元慶再次調整了聯想的全球業務結構。和2009年那次自救式的調整完全不同，此時的聯想再次站在了主戰場上，它當然需要一個新的節奏，因為這個“戰場”的確不是那個它再熟悉不過的PC行業。“這是個PC+的時代，盡管我們仍然堅信傳統的個人電腦不會被取代，但消費化的趨勢已經顯而易見。因此我們必須很好地順應這些變化，否則即使成為個人電腦的老大，未來也只會是個輸家。”楊元慶毫不掩飾自己的危機感。
新的聯想將從原來的成熟市場和新興市場兩大塊轉變成四個大區：中國市場、北美區、EMEA市場(歐洲-中東-非洲)和亞太-拉美市場。“這完全是一次主動調整，我們的目的非常明確，要讓各個大區更加專注和高效。這幾乎打破了原有的業務結構，因為從跨度上，它們都至少跨越了18個以上的區。”
出現在各個大區誓師大會上的楊元慶，異常地專注。他樂于談起智能電視的上市、和百思買的渠道合作，抑或是如何利用Medion的資源，但終歸，他都會回到對消費市場的理解。
如果說過去三年里，聯想經歷了一段看似野蠻的生長期，但現在周圍的一切使得楊元慶必須改變對這個龐然大物的認知。因為這是個更加廣袤且陌生的市場，不單單是地域，整個行業的游戲規則都在發生著顛覆式的變化?；萜詹辉偈撬ㄒ坏母偁帉κ?，而蘋果和三星又似乎是無懈可擊。此時的楊元慶深知在這個用戶體驗至上的時代，一根筋式的價格戰和渠道戰反而會拖累自己。他需要一個時快時慢、時而轉彎、甚至時而倒車的聯想。
蘭奇的軍令狀
4月2日，楊元慶來到了春寒料峭的捷克首都布拉格。在這個時間點，他可能是這個充滿浪漫色彩的城市中最忙碌的人——作為世界第二大PC生產商的掌舵者，他要告訴來自世界各地的經銷商們，聯想如何才能成為世界第一。
聯想希望在PC市場獨占鰲頭，這幾乎已經是一個路人皆知的目標。雖然聯想已經相當接近這個目標，但在登上王座之前，它必須先完成幾件極具挑戰性的工作，征服歐洲即是其中之一。歐洲在聯想新的區域劃分中，屬于EMEA（歐洲-中東-非洲）區的一部分，在面對全球經銷商演講時，楊元慶用英文向聽眾表達了他對歐洲市場的期望。
歐洲顯然是聯想非常希望拿下的一塊市場。實際上，在過去兩到三年，聯想在歐洲商用市場業務非常成功，一直處于領先地位，占據了超過20%的市場份額。但聯想在歐洲消費市場上的表現卻乏善可陳。“在E-MEA市場，尤其是在西歐，我們過去的消費業務幾乎為零。”楊元慶說。
近兩年，聯想在歐洲消費業務市場稍有起色。在德國和英國，聯想分別與當地最主要的零售商Media Mar-ket及Dixons合作，拓展了自己的銷售渠道，在這兩個歐洲重要的國家里，聯想的消費業務市場份額達到了4.9%。但是這個數字與歐洲消費業務的領先者宏基和惠普相比差距明顯。
在楊元慶看來，消費業務很有可能決定聯想整體PC戰略的成敗。聯想今年必須全力促進消費業務，保證聯想在消費業務上的市場份額能夠有所突破，從而帶動整個市場份額的突破，“歐洲今年突破10%的市場份額應該不是什么太大的問題，有希望向更高的目標去攀登”。
楊元慶的底氣來自于他在歐洲市場的一系列布局。2011年6月，聯想用6.7億美元的價格收購了德國電子廠商Medion。成立于1982年的Medion是德國一家老牌消費電子生產商，在工業設計和銷售渠道方面頗具特色。歐洲消費者對Medion品牌有充分認同感，每年有20億美元的銷售額。“通過收購Medion 使我們在德國市場排名第二，而德國是歐洲最大的市場。而且通過收購人才、Medion的產品經驗等，會幫助我們拓展到法國、西班牙以及北歐三國和意大利等國家。”原EMEA市場負責人的Milko說。
聯想在歐洲的另外一項重要舉措是將2011年9月以顧問身份加盟的前宏基CEO蔣凡可·蘭奇任命為EMEA的負責人，而將原來負責歐洲市場的Milko調到了亞太-拉美市場。作為PC行業的明星經理人，蘭奇最重要的戰績就是為宏基打下了歐洲市場。在4月2日舉行的歐洲站的全球啟動大會上，蘭奇和Milko進行了交接儀式。
雖然有過去輝煌的戰績做膽，但蘭奇在歐洲的任務并不輕松。“我們準備在2013年達到EMEA市場的前三名。”蘭奇說。這在某種意義上說就是蘭奇的軍令狀。
在蘭奇的計劃中，除了鞏固和加強原有的商用業務市場，毫無疑問就是要加強在消費業務上的拓展。“在俄羅斯已經做得很好，并且正擴展到中東和非洲等地，但我們需要在西歐發展消費業務。我們在招募人才，制定路線圖和產品組合，我們想成為西歐消費業務的重要廠商。”蘭奇說。
蘭奇的下屬、聯想歐洲業務負責人Christian Teissmann認為，聯想要想在歐洲消費業務上有所作為，必須首先補足在歐洲的兩個短板。第一個短板是在消費業務缺乏自己的人力資源。聯想過去主要的強勢是在企業型業務，但是消費業務和商用業務是兩塊非常不同的業務。為此，聯想正在法國、西班牙、意大利等國家招聘大量的當地人才投入到消費業務中。另外一個短板在普通消費者的心目中，聯想品牌效應還并不突出。一般的消費者對聯想這個品牌還是缺乏足夠的了解。
相比美國和中國這樣完整的大市場而言，歐洲市場具有其特殊性。歐洲是由多個國家組成的，每個國家它都有自己獨特的一些要求，“所以在歐洲對我們要求更高一點，比如說你需要了解每個國家獨特的發展戰略，你需要了解每個國家消費者不同的偏好，你需要對歐洲不同的市場有一個整體的看法。”Christian Teiss-mann說。
但他認為，作為一家國際化的公司，聯想企業文化中的一個優勢是，它能夠入鄉隨俗，能將不同的經驗、背景、專業知識和觀點整合得非常好。這種文化讓聯想能夠利用當地的人來推廣自己的業務。“一般公司的做法是，它有一種文化和一套運營模式，然后把它推而廣之到每個不同的地方。而對我們來說，我們采用本土團隊，這樣對業務有本地理解，這就是我們的企業文化，即在不同國家起用當地團隊。”他說。
此外，Medion的作用也將在開拓歐洲市場的過程中更加凸顯。在蘭奇看來，Medion團隊在消費市場上有非常強的能力，“他們在商品上有很強的洞察力，并且擁有很強的渠道，我們會利用這個渠道的優勢來增強聯想消費市場的能力。他們還有很強的用戶服務。所以，產品、渠道、基礎設施、服務組織，這些是可以從Medion借鑒過來的優勢。”
試驗田
而中國毫無疑問將是PC+戰略的第一塊試驗田，楊元慶此前已經不止一次地暗示過這一點。
在與吳鷹（UT斯達康創始人）有關未來主流產品形態的賭局中，楊元慶被認為是一個“頑固派”。但其實在場的媒體都混淆了他對PC未來的理解，更是遺漏了最后他補充的一句話，“這會是一個融合。”
楊元慶所說的PC并不是傳統意義上的PC，他很清楚轉變產品形態對于聯想來說有多重要。“新的競爭對手已經出現，它們不再是傳統的個人電腦廠商，這不是我們能不能進入它們領域的問題，而是一個連我們自己的領域都會被它們侵占的問題。”
所以，即使聯想在PC的增長速度依然可觀，在中國的市場份額已經達到了前所未有的35.3%（比后四位競爭對手的總和還要多），但楊元慶還是堅決地重倉PC+，他需要改變非PC業務的營收不超過整體營收10%的隱患。
在楊元慶的概念里，PC+時代會是一個多種終端共存的局面。大到智能電視，小到智能手機，都將擁有極強的計算、存儲和網絡通信能力，而連接它們的就是云服務。當然，和之前的產品形態最大的不同在于，融合將是一個趨勢。他多次提到的Yoga就是最好的說明，這款今年CES上發布的產品幾乎涵蓋了筆記本電腦、平板電腦和智能手機的所有元素。
MIDH(移動互聯和數字家庭業務集團)為此特意改變了內部的產品線劃分，不再按品類，而是按尺寸。“5寸以上的歸邵韜（平板電腦事業部總經理）管，5寸以下的歸陳文暉（手機事業部總經理）管。”MIDH總裁劉軍向本報記者解釋道。
而在此之前，聯想內部還曾經對PC+的演進路徑發生過爭議。一類意見認為應該多終端全面發力，最終在云上達到互聯；而另一類意見則認為，聯想應在清晰的客戶定位基礎上制定所謂的解決方案，通過云，控制各種設備和終端。走第一條路，意味著聯想依然能夠延續在產業鏈的積累，通過規模效應來盈利。而第二條路徑則要考驗它的服務能力，其實這并不是聯想所習慣的方式。
于是，至少在當下，聯想還在第一條路上走著，但是它顯然加快了產品節奏。2010年，只有一款樂Phone產品，2011年共推出19款產品，而今年單單樂Phone就會有40多款機型，智能電視在5月初正式上市，年底搭載Window 8的平板電腦也將上市。
與傳統PC不同的是，龐大的互聯網內容將是這些產品的主要功能。在PC+時代，賣產品早已不是一錘子買賣，它的商業模式轉變成了對消費者的一種持續經營。蘋果的例子足以說明一切，正是App Store對分配方式的顛覆使得業界開始深信“內容為王”，亞馬遜則更極端，它的終端未來甚至有可能免費，完全依靠內容掙錢。
于是，聯想需要作出改變以應對更快速的消費市場。“這應該是一條生態鏈，我跟元慶在這一點上有共識。”最初做樂Phone時，CTO賀志強不得不拉上聯想高管們親自去找應用合作伙伴，“請柳總和曹國偉談，元慶和馬化騰溝通，早期都是從上層關系開始慢慢做起來的。”
聯想理想的生態鏈中，本地化將是決定其差異性的關鍵。“大量的 1500元以下的中低端智能手機，怎么把用戶體驗做到最好？怎么開發針對二、三線甚至三、四級鄉鎮級市場的應用？這跟5000塊錢機器的用戶需要完全不一樣，這就是我們平臺策略里面最核心的事。”賀志強解釋道。
而且有了“樂云”之后，大部分的應用開發環境都開始瞄準多終端跨平臺。“其實有很多難題我們還在調研，比如開發者要做視頻通話，如果都是手機或PC，那就相對容易。但如果一邊是手機，一邊是互聯網電視，它們之間的視頻通話后臺就需要下工夫了。”這使得賀志強不得不要求團隊調整研發邏輯，“任何一個創新點，都要從端對端的角度去考慮。就說語音，現在不僅僅是要把后臺語音引擎做好，所有的終端都要有一個標準，麥克風等一系列硬件配置的標準也要配合語音識別的整體效果。”
◆下轉38版
◆上接37版
這是一條漫長的路，平臺的規模效應必須基于整條生態鏈的造血能力，楊元慶深知這一點。他并沒有功利地給相關部門下達盈利目標，甚至為了讓整個聯想不失去對用戶需求的敏感度，而堅持自建制造工廠，要知道，很多競爭對手早已依賴外包來做產品了。“這不僅僅是成本和效率的問題，而是你離生產線遠了，就沒辦法真正把你理解的用戶需求加進產品里。當然，在和部件廠商的深度合作中，我們還會因此得到一些獨享的關鍵部件。”
渠道之戰
美國是聯想國際化的最后一戰。不僅僅是這里如此龐大的市場規模，志在登頂的聯想也需要在這個最難的市場里有最起碼的地位相匹配。要知道，雖然收購了IBM的PC部門，但聯想在北美消費市場的業務幾乎從零開始，而且連續7個季度的高增長依然無法讓聯想擠進前三。據IDC最新發布的數據顯示：2012年第一季度，北美市場前五大PC廠商分別為惠普、戴爾、蘋果、宏碁和東芝，聯想還處在“Other”之中。
對于這個用戶層次極豐富、用戶體驗敏感度極高、渠道布局也很特殊的市場，楊元慶一直謹慎地尋找著機會。他不能把中國那一套方法嫁接到美國來，也很難像在日本和歐洲那樣，通過收購來迅速提升市場份額。
“關鍵是這里的渠道跟國內的太不一樣。”楊元慶說，“比如電信運營商的渠道，在中國我們可以跟聯通、電信、移動都有很好的關系。但是在美國，我們的關系還沒有接上，這真不是一件容易的事。這里就像停車位一樣，某一個價格段只允許幾個品牌進入，你要進去就得把別人給擠走。而在中國多一個、少一個無所謂，而且越多越好。”
“百思買更是這樣，他們甚至要算到每一個貨架能夠產生多少營業額和利潤。所以，他們對我們的要求就是要有價格優勢。如果品牌沒有那么強的知名度，就只能用低價來吸引客戶了，這就使得我們的毛利也比較低。同樣品質的產品，聯想要比惠普便宜差不多50美金。”
但無論如何，要讓產品“流”起來，這是進入渠道的鑰匙，也會直接地提升品牌影響力。楊元慶想得很清楚，低價注定是權宜之計，一個可持續的發展路徑是給渠道提供匹配度更高的產品，再加上更有針對性的營銷宣傳。
“惠普的打印機賣得很好，耗材也賣得多，這給了零售商們很大的利潤空間，它當然能有很大的市場份額。三星是電視、手機和電腦全有，這跟百思買談條件都很好談，而我們過去就只有電腦。”所以，在楊元慶的理念中，聯想和渠道商的關系一定要走差異化路線。
“兩者之間應該是互補的。簡單地說，就是最大程度地減少聯想本身和渠道伙伴的競爭。”在聯想北美大區總裁David Schmoock口中，“匹配度”是個提及頻次很高的字眼，“渠道伙伴真的是一家一家去談，得摸透跟我們的匹配點在哪兒。他們什么東西做得好，我們就放手讓他們做，這樣就實現了整條價值鏈的利益最大化。”
“有一家渠道商希望我們在電腦里加入一個資產追蹤標簽的功能，這種東西其實很容易實現，無非是寫一套代碼，而有了這種功能，渠道商就可以很容易地賣高價，這其實是增值服務。這些功能的實現是圍繞PC的，我們就把它做好。”像這樣的例子還有很多，在百思買，聯想的產品是高度定制化的，包括配置和外觀設計等都和其他渠道不同，“這是競爭對手做不到的，我們希望避免渠道之間的競爭，所以很多產品都是和渠道商商量出來的。”
配合著渠道的縱深，CMO David Roman加快了營銷的節奏。“For Those Who Do”的整體品牌營銷方案逐漸顯露出對聯想品牌的改造。聯想最近做了一個品牌追蹤調查，結果是品牌認知度在去年增加了3倍。“我們在投標時就想得很清楚了，我們并不希望把重點放在產品上，而是更多地聚焦聯想對人們生活方式的改變。”
聯想開始出現在《變形金剛》這樣的熱門大片中，也在Facebook上引起無數個有意思的話題，David Roman嘗試了各種跨界營銷，而北美市場也逐漸接受了聯想以一個消費品牌的形象出現。在此之前的兩年時間里，只有在商用領域，聯想才有如此的話語權。
楊元慶也賦予了北美市場最大的支持。除了獨立成為一個大區之外，他把越來越多的精力放在這里。David Schmoock，包括他的前任Milko都曾開玩笑說，“元慶每天都盯著我。”Think品牌設計負責人David Hill之前在IBM工作了幾十年，才見過CEO三次，而來到聯想之后，和楊元慶的交流幾乎是家常便飯。
但這依然看起來是個“不可能完成的任務”，“我們想進入前三，但看看它們哪個不是巨頭，而且人家還是本土作戰。”楊元慶坦陳。
