經濟觀察報 謝祖墀/文
博斯公司大中華區董事長
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2012年一季度，因并購德國“大象”普茨邁斯特公司，梁穩根和他的三一重工再一次被鎂光燈聚焦。同時，中國商務部公布的數據顯示，中國企業的海外并購成功率為40%，高于全球平均水平25%。一季度中國境內投資者對全球109個國家和地區進行了直接投資，累計實現非金融類直接投資165.5億美元，同比增長94.5%。商務部發言人在對于這一數據作出解釋時認為這是因為中國企業整體比較謹慎，不輕易發起收購。這是一個令人驚訝的數據。“并購成功”并不是很容易衡量的標準。就算完成了交易，但在交易后假如企業價值并沒有提升，那這個并購就不算“成功”。官方的解釋顯然并沒有在中國企業的跨國并購實踐中得到應驗。中國企業在并購中所體現出來的對全球市場的雄心和對自己后續整合能力的樂觀讓全球資本市場都印象深刻。
而從三一重工對于“大象”普茨邁斯特的收購上來看，三一重工此舉有幾分項莊舞劍，意在沛公的味道。海外收入占比從2009年以來持續下滑，從12%下降到2011年的4%，而其競爭對手徐工集團海外的收入占比則逐年提高，從2009年的9%上升到2011年超過13%。墻外開花墻里香，無論是三一重工的這次閃電并購，還是徐工集團在2011年已完成的對德國、荷蘭兩家核心零部件研發制造公司的跨國并購之后宣稱在2012年尋求更大規模的海外并購，都是一種通過全球范圍內的整合資源在國內市場拉開和競爭對手差距的企業戰略。
三一重工和徐工集團只是中國眾多極力尋求“走出去”的大批企業中的代表，不過究竟如何進行成功的并購？那些并購一路成功的公司有什么不同凡響之處？我的很多客戶都在問我這個問題，最近《經濟學人》在上海主辦了一個有關中國企業走出去的會議，主辦方亦邀請我就這個問題發表觀點。2011年博斯公司圍繞這個問題開展的一項研究，我們分析了2001年到2009年八個行業的300多筆交易，行業包括工業、電力、必需消費品、傳媒、醫療、化工、信息技術、零售。我們發現這些成功的公司都以自身具備的能力為出發點，制定相應的并購戰略，我們稱之為能力為本的并購戰略。
成功的并購者選擇并購的動機不是繼續提升現有能力，就是更好地發揮現有能力，或者兩者兼得。以能力為本的并購案例的股東回報率年復合增長率比同行業同地區的并購案平均高出12%。即使是在2008年金融危機后最不景氣的年份，能力為本戰略為指導的并購案往往更可能提升并購者的股東價值，而大多數其他并購案都造成了價值損失。
既然如此，企業的能力具體是指什么呢？更具體的說，究竟“核心能力”是什么？2003年我在《哈佛商業評論》發表了一篇名為《核心競爭力的誤讀》的文章，其中提出“核心競爭力”（亦即“核心能力”）是企業內部透過一套流程來衍生的內部整體學習能力。透過學習能力，企業能發展出一系列“能力”的結果。在此我們要引入的能力體系特指：三到六種彼此強化的獨特能力，能推動公司戰略的制定和實施，能夠整合人員、流程以及技術，從而為客戶創造價值。它并不是指各大公司經營所需的“常規”能力，例如法務、稅務、運營、設施管理等能力。也不是特定行業的競爭必備能力或“桌面籌碼”，盡管也許存在部分重疊。這里所指的能力是獨特互補的，能協同運作、始終如一地實現特定成果，支撐公司的長期戰略以及市場定位。這些能力體系通常具備復雜性和多功能性的特點，與公司形象密切相關；構建并維持此類能力體系，需要運用大量人力和物力。一旦建立，此類能力體系可以幫助公司在市場上創造價值，并提升公司產品及服務的競爭力。
迪士尼公司的能力體系就是很好的例子。在公司成立之初，迪士尼就在年輕受眾的內容開發、渠道管理、體驗設計、版權保護等方面表現非凡。迪士尼將這些能力在多元化業務中發揮得淋漓盡致，例如動畫電影、主題公園、電視及廣播頻道和節目、服飾和零售等，讓這些業務都極具迪士尼特色。亞馬遜公司是另一個成功案例：它的能力體系涵蓋在線零售界面設計、后端供應鏈管理、商務管理、客戶關系管理、技術創新，這些能力匯集在一起，使得亞馬遜成為了一家值得信賴的、受消費者青睞的、可靠的全球電子商務公司。此外，寶潔公司也是非常不錯的例子，該公司的能力體系涵蓋消費品創新、國際市場營銷、品牌管理以及先進的制造技術。
寶潔（自2000年起）、迪士尼、亞馬遜都成功地運用并購實現了發展，而這并不是巧合。它們都非常清楚自身的定位以及能力優勢，這對他們的資本投資提供了幫助。它們會盡量避免在不具備能力優勢的領域進行冒險；雖然有時會與“快贏”的機會失之交臂，但也能盡量避免犯錯。寶潔已經退出食品等與能力體系不相匹配的產品類別；亞馬遜小心謹慎地放棄對實體零售業的投資；迪士尼避免制作偏離目標觀眾的電影。
在并購交易中，當時間較短而籌碼較高時，能力的考慮就顯得尤為重要。了解公司能力體系的高管層，通常擁有可靠且快速的依據來制定合理的決策。當一些機會貌似非常具有吸引力，而實則與公司的能力體系不匹配時，他們會及時發現并避免犯錯。當一些與能力體系匹配的并購機會出現時，他們在評估交易價格時也擁有了更堅實的基礎。在并購案的執行過程中，他們也更有可能獲得價值。
以能力的匹配度作為并購的首要考慮因素聽起來好像是一般的常識，沒有什么特別的地方。但是據我的經驗，許多企業高管們在進行并購的時候并沒有在這方面進行充分的思考，許多并購案例都以失敗告終。我覺得恰恰是這樣，我們需要建議企業高管們要充分關注公司自身的能力體系優勢。在交易中充分考量能力因素，可以為股東及您帶來更多價值。
