經濟觀察報 劉睿/文

“馬殺雞”、瑜伽、自助餐廳、便利店、跑步機式電腦工作站……很難想象，這是諾基亞中國園大樓內的場景。這些都是索迪斯（Sodexo）為諾基亞辦公大樓做出的設計，而這些設計和設施的運營維護正是索迪斯所擅長的駐場服務和設施管理。

索迪斯這名字看上去有些陌生，但未來很可能走到你我身邊。實際上，在中國，已經有很多企業成為它的客戶，這些企業的員工也正享受索迪斯的服務，比如員工餐廳。這些企業包括大名鼎鼎的微軟、一汽、寶鋼、中國節能集團等。

作為世界500強之一的索迪斯，剛剛度過其46歲生日。它最初提供的是餐飲外包服務，后來發展為餐飲駐場服務、設施管理服務和萬通卡三大塊業務。它多次為奧運會提供后勤服務。索迪斯1983年在巴黎上市，1998年成為CAC40指數成份股之一，2002年在紐約上市。2010-2011年入選道瓊斯可持續發展指數榜。2011年，索迪斯的營業額為160億歐元，擁有40多萬名員工，業務涉及80多個國家和地區，每日服務顧客數量達5000萬。

中國將是發展引擎

索迪斯在1995年進入中國，當時第一個合同來自上海美國國際學校，為其提供餐飲和清潔服務。2004年，索迪斯開始為國企提供服務。這方面最早的客戶是寶鋼集團。當時寶鋼集團希望進一步深化其主輔分離改革，把一些輔助業務外包出去，從而更加聚焦于其主營業務。寶鋼希望找到一個合適的合作伙伴，具有專業性和長期可靠性，同時又有能力接收寶鋼集團原來從事后勤服務的員工。索迪斯的進入恰好解決了這些問題。這也是索迪斯的目標：通過其專業服務，為客戶提供舒適高效的工作環境，讓客戶從瑣事中解脫出來，更專注于公司重要戰略方面，索迪斯與客戶達到雙贏。

為了做好設施管理服務，索迪斯會提前和客戶進行溝通，參與客戶新項目的設計。諾基亞中國園就是其中一個案例。2007年，諾基亞中國園融合了諾基亞中國總部、研發中心、手機生產、物流等多個事業部門，但這一園區位于北京亦莊開發區，便利性遠不如以前。為了留住和吸引人才，諾基亞委托索迪斯進行設施管理并提供全方位的支持服務。

索迪斯在很多小處下足功夫。比如，在每個樓層設置了樓層管理人員（Floor　Captain），負責為每個樓層提供服務，包括設備維護、故障申報，甚至包括辦公用品的領用。再比如，根據索迪斯對諾基亞員工需求的調查，采用了可升降的電腦桌，方便那些希望保持身材的員工在飯后站著辦公。同時，索迪斯還為諾基亞員工提供了各種便利服務，包括餐廳、健身中心、生活服務等。

作為一家勞動密集型企業，索迪斯非?？粗厝说囊蛩?。“怎樣找到能干的員工，可以說是最大的挑戰。機遇很多，但是需要提供好的服務，并且抓住這些好的機遇。”索迪斯集團現任全球 CEO米歇爾·朗德爾（Michel　Landel）說，“我們有很多服務不能用機器替代。”

為了規避勞動力價格上漲給公司帶來的不利影響，索迪斯會在合同上加上一個條款，這一條款跟物價上漲指數或人力成本上漲指數掛鉤，這樣，在成本上漲的情況下，索迪斯能夠調整其提供的服務的價格，以應對通脹的局面。

索迪斯非常注重對員工的培訓，以此來提高客戶的滿意度。2011財年，索迪斯投入480萬小時培訓，覆蓋80%的員工。

在管理上，索迪斯采取的是扁平化的管理模式，更方便員工與上司的溝通。索迪斯在全球擁有33400個運營點，每位經理都有一定的自主權，可以在相當程度上決定如何更好地進行運作。索迪斯通過對員工的培訓，讓員工認同企業理念，企業給予員工信任。

索迪斯在人員晉升上有自己獨到的做法。如同師傅帶徒弟，部門負責人如果想要晉升，必須從下屬中培養出能力足夠的接班人，這樣保證了人員接替的連續性。“我們集團總是優先考慮內部晉升，很大一部分管理人員都是通過層層晉升提拔上來的。”朗德爾說。

索迪斯從進入中國到現在，已經有600多個客戶，“金磚四國占集團業務的10%，而中國市場的發展，將是集團發展的引擎。”朗德爾表示。

成為成長性公司

和《基督山伯爵》的主人公一樣，索迪斯的創始人皮埃爾·白龍生長于法國馬賽，與大海有著密切的關系。作為在歐洲首屈一指的港口城市，馬賽的海運業相當發達，白龍家族從19世紀就開始從事海運供給服務。在皮埃爾1958年加入家族事業的時候，現代餐飲服務正在興起，蘊藏巨大機會。1952年-1962年，用于撒哈拉石油的投資達11億歐元，其中30%用在了交通和服務上。

在加入家族企業的同年，皮埃爾·白龍加入了一個名叫“青年企業家協會”的組織。在那里，他同很多人討論如何解決家族企業發展的困境問題。而在這些討論之后，皮埃爾·白龍決心創建自己的企業。8年后，索迪斯成立。

為了防止家族成員對企業發展的不良影響，皮埃爾·白龍與家族成員簽訂了一個協議：如果索迪斯能完成家族最低限度的分紅目標，那么家族成員無權過問皮埃爾·白龍對企業的運作，否則家族成員有權賣掉其所持有的股份。

索迪斯從誕生之日起，就面臨著各種機遇和挑戰。20世紀50-60年代，正是二戰后歐洲復蘇的黃金時期，經濟蓬勃發展，服務業剛起步，而食堂作為提高員工福利待遇方式之一，越來越多的企業開始建設公司食堂。同樣，不利因素也很多。馬賽的海運份額逐年降低。另外，即使是在餐飲外包服務行業興起的時候，這個市場已經顯露出激烈的競爭態勢。當時僅在法國就有第一個建立快餐鏈的Jacques　Borel，此外還有 Wimpy和 So-ciétéGénérale　de　Restauration，更不用說世界老牌餐飲服務企業如愛瑪客，以及后起之秀如雅高集團。

但這都未能阻止索迪斯的擴張步伐。索迪斯業務的擴展，很大程度上與它的客戶有關。當客戶業務擴張到國外時，往往希望索迪斯能夠為其國外分公司提供相關服務。每到此時，索迪斯會去當地考察，看發展空間是否足夠，比如當地發展水平，是否有本地客戶、公司、醫院、機構、學校等，這些機構是否樂于接受服務外包，等等。如果足夠大，索迪斯的分支機構也就隨之產生。這一發展方式一直延續到今天，索迪斯的足跡遍及歐洲、非洲、美洲、亞洲。

實際上，索迪斯設施管理服務最初也是源于客戶需要。上世紀60年代，索迪斯獲得法國航天局的合同，需要為后者在法屬圭亞那的航天中心提供地面設施的維護，以及建造管理一家旅店和一個小超市?，F在，索迪斯將設施管理服務作為當下的業務重點，這部分收入已經占其年收入的25%，并以3倍速度在增長。

為了更快進入當地市場，索迪斯有時也會借助并購本地公司的方式。在索迪斯經歷的多次并購中，1998年并購萬豪管理服務公司（當時在美國占據領先地位的餐飲和管理服務公司）是相當重要的一次。當時朗德爾主導了這次并購，結果是索迪斯在美國市場的規模擴大一倍，成為該市場的領導者之一，皮埃爾·白龍稱之為“一生一次的機會”。在過去的十年中，索迪斯20%的增長來自并購。最近的3次并購分別是并購法國的Lenotre、巴西的Puras　do　Brasil、以及美國的Roth　Brothers。

不過，在索迪斯看來，公司最重要的發展戰略是成為成長性公司。“我們成功的關鍵之一，實際上也是索迪斯的理念，從創建一開始就有的想法，即建立在發展的基礎上。”朗德爾說，“我們服務行業，需要同時滿足幾個不同利益相關方的需求：要滿足客戶的需求，也要滿足我們員工的需求，同時還要顧及我們股東的需求。”而解決途徑則是公司的成長。在過去的10年中，索迪斯80%的增長來自公司成長。

危機和失敗給索迪斯后來的發展帶來極大影響。1973年的經濟危機，讓剛起步不久的索迪斯體會到現金流的重要性，而不能在缺少資金的時候一味指望銀行貸款。20世紀70年代索迪斯進軍巴西市場的失敗，也讓索迪斯明白，本地化戰略和好的團隊是推進新市場的兩個基本要素。經過反思，80年代重新進入巴西的索迪斯，占據了巴西市場第一的位置。

“如果說集團有什么成功經驗的話，我覺得是一定要有能力去發展團隊，還有就是要辛勤工作。索迪斯的成功還是建立在人的基礎上，尤其是團隊。在我們這個行業，個人的力量微不足道，必須要靠團隊的配合，才能真正實現我們的成功。團隊的投入，他們的工作熱情，盡心盡力地提高客戶的滿意度。在我們服務行業要想獲得成功，要從內心深處愛別人，有工作熱情，而且愿意為別人服務。”朗德爾總結說。