經濟觀察報 朱軍/文
從股權層面看，公司屬于私人所有，但是就公司存在的目的及其社會關系而言，又具有公共性質，服務對象是不確定的公眾人，公司的股東及雇員都是有價值觀、有利益、有抱負、有情感、有性格的個體，所以隨著公司控股股東或者實際控制者的改變，必然地，圍繞以實際控制者為核心的人際及組織關系將發生大幅改變。血緣可能是繼承之因，而繼承結果卻由繼承者個體經歷、價值觀、責任心及能力決定，幾乎與血緣無關。
公司表面上是廠房、機器、員工、產品這些有形的東西，是為了提供某種產品或者服務，但是產品或者服務的本質是知識，產品不過是知識的外化，有形的冰箱、彩電、汽車后面是一張張圖紙、一本本工藝這些可以表達出來的顯性知識以及一些很難表述出來的隱性知識，知識的載體是人力資本個體，這些隱性或者顯性知識的多少及稀缺程度構成了人力資本價值的高低，而公司本身的創業與成長就是個體人力資本按照某種公司DNA凝聚、長大成為公司組織資本的過程，這些人力資本凝聚而成的組織資本猶如樹木年輪的增長。所以，非有形資產尤其是組織資本繼承才是公司繼承的難點，因為組織資本是非有形資產中活的具有生命力的那部分。
以腦力為主的人力資本的特點決定了“心”才是人力資本的主人，簡單的聘用合同無法約束人力資本必須出工又出力，成語“身在曹營心在漢”經典地將人力資本的“心”的屬性表達出來，這個“心”包括價值觀、薪酬、情感、興趣愛好等，所謂公司繼承就是對具有“心”的組織資本進行繼承，這是一般私產繼承所沒有的，也因此帶來了公司繼承的諸多迷惑和困難，繼承法解決不了這些問題。
企業仿生樹的組織資本來自于上下兩個不同的方向，一個是以滿足客戶需求為核“心”的正式企業組織，發源于客戶需求，比如車間、倉庫、檢驗、生產部、技術部、銷售部、售后服務部、財務部等“顯組織”；其次，還有我們稱之為“隱組織”的東西，是從股東開始自下而上成長的，從外部很難窺探到其脈絡，可能是通過血緣關系、同鄉關系或者興趣、話題等其他紐帶形成的一個個人際小圈子。顯組織和隱組織往往相互交叉，變成了分割或者互嵌的一塊塊拼圖，就像許許多多木纖維細胞構成了樹木年輪斷面。
公司的實際控制者類似于仿生樹木中最粗壯的主根，占據了年輪中芯材位置，在企業樹的創業、成長過程中起著舉足輕重的作用。主根突然死亡，芯材失去有機作用，繼承人上位，類似于在主根部位進行了一次嫁接，不過嫁接的方向是反向的，是從主根開始逐漸地占領老芯材的位置，通過老芯材這個居于樹木及架構軸心的有利位置，一個維度向上融合，漸漸地盤活芯材的有機作用，一個維度是徑向向外融合，漸漸地凝聚年輪中的其他拼圖，隨著時間的流逝，立體地、慢慢地將繼承人的經驗、經歷、價值觀及公司運行命令等融入、同化整棵仿生樹，從而達到對原企業仿生樹年輪組織資本的保留、改造與新生。
價值觀繼承
對于繼承人來說，要從根部嫁接完整地繼承整棵仿生樹，首先要繼承適應仿生樹成長的內外環境。大環境方面，“橘生淮南則為橘、生于淮北則為枳”，美國的營商環境肯定不同于中國的營商環境，如果試圖用中國方法繼承美國公司或者相反，結局顯然不樂觀。公司外部各種關系資本的繼承，包括消費者關系、政府關系、NGO關系、競爭關系、供應商關系等，都屬于大環境的繼承。內部的小環境方面，在占據年輪中芯材位置的同時，繼承者也必須忍受由原來的顯組織和隱組織交叉定型的結構，并隨著時間的推移，慢慢地用自己的價值觀去改造周圍拼圖，但如果新老價值觀差異過大，有可能引起繼承失敗，因為價值觀差異將決定股東關系、經理人關系、雇員關系等諸多企業內部關系的變化幅度。
組織資本繼承
對于無形資本中的“顯組織”資本，繼承起來還是比較簡單的，新官上任，各個部門的負責人已在名義上歸屬于新的領導者權威。更難的是“隱組織”的繼承，因為它看不見、摸不著。
中國企業內部，“隱組織”的重要性甚至超越“顯組織”，當然“隱組織”過分強大則“特務化”了，要不得。一般地，對“隱組織”的了解就是對公司歷史的了解，因此資深員工具有獨特的信息情報價值，同時，資深員工也是最希望公司向上的群體，當然不排除有既得利益者，但只要沒有對公司構成傷害，那么就要有意識地保留，有利于企業凝聚力。如果既得利益者已經構成對公司利益的傷害，就要擇機拔除。
此外，繼承人還需要關注沉默的大多數，即占企業成員數量80%的普通員工，一般可以通過內部宣傳與引導予以溝通，最終達到心往一處想勁往一處使的上下和諧局面。
知識資本繼承
知識資本與組織資本既有重合又有不同，如果只考慮大腦中的知識而非情感、忠誠等人性要素，那么凡是能夠提供給客戶價值的知識統統可以列入知識資本，它具有公共屬性；如果要考慮情感、忠誠等人性要素，即為“誰”滿足客戶需求，那么知識資本就轉化為組織資本，組織資本有一個私權核心，就是公司的控制者，個體知識資本×忠誠度=組織資本，忠誠度由薪酬體系、價值觀、人際情感、興趣愛好等決定。
對于文件、合同、專利、商標、客戶信息以及流傳于公司內部有利于客戶滿意度的研發、廣告甚至待人接物常識等存量知識資本，基本上處于固化或有形化狀態，其繼承難度低于有生命力的組織資本的繼承，只有基本掌握了解存量知識資本，繼承人才有進一步發展壯大公司的可能。但事實上，公司的發展更依賴于增量知識資本，發展首先是知識的發展和創新，包括idea的產生、新產品、新服務、新價值的提供均有賴于公司員工新知識的創造，如果說存量知識資本的繼承著眼于“顯組織”，那么增量知識資本的創造往往更隱性，比如在日本公司，員工們下班后往往在酒吧繼續討論工作，創新也往往來源于酒吧，這就是“隱組織”的威力，這也是最難的部分。
領導力繼承
最后一點，也是最重要的一點，無論是組織資本還是知識資本，其最終載體都是個體的人。因此，企業繼承說到底就是人際領導力的繼承，領導力包括價值觀、人生經驗、工作資歷、責任心甚至普通的待人接物能力，這些往往很難靠血緣關系遺傳，股權控制可以控制一個公司，但要公司繼續良性發展，僅有控股權遠遠不夠。
同樣，繼承者如果僅僅是模仿被繼承者，無論模仿得多相似，也永遠無法超越前者，這是鐵律。從仿生學的觀點講，根部嫁接是否成功也在于相似性，如果繼承人和被繼承人高度相似，融合困難不大，繼承容易，但也不可能有所超越；如果繼承人和被繼承人高度相異，繼承將存在很大變數，可能失敗也可能超越，具有雙刃劍效應。
本文僅僅討論了單純的接班人繼承問題，實際上企業繼承必然或多或少涉及企業轉型，因為沒有完全相同的新舊兩代人，即除了年輪芯材組織資本重構之外，還會涉及到商業模式、核心流程、組織框架、人力資源等諸多方面的變革，這顯然已經超越了單純繼承的范疇，此處不多贅述。
（作者系資深律師，著有《資本加》一書。）
