經濟觀察報 張昊/文

維棉網裁員的前幾天，CEO林偉見了幾個之前金山時期的老同事。“現在這個情況，大家過得都不算好，每家都在裁，最后還是他們給了我決心。”他一直很糾結，實際上年前他就有了裁員的想法，而對于一個幾十人的創業型公司來說，這的確是一件傷感情的事。“我原本的出發點是通過裁員來做一個業務調整，因為今年的重點轉向了全網銷售，需要更多的一線銷售人員。而就像我們這種小公司，還需要一個前臺嗎？當然要充實到運營上去。”拋開情感因素，這一切在他看來順理成章，但隨即發生的一切幾乎讓他絕望。

被判“死刑”

2月22日，一位自稱是維棉網離職員工的網友在百度貼吧發帖稱，維棉網發生人事“大地震”：2名公司元老、首席運營官、3名網站編輯和1名人事助理被辭退。之后“余震”不斷，又爆出7名員工被辭退；在流出的一封內部郵件中，林偉多次用到“馬上離開”這樣的字眼；而所欠的貨款和廣告款已多達數百萬元，資金鏈斷裂，甚至有供貨商上門討債……

這些消息開始在微博上瘋傳，當林偉看到時，已經出現在了四大門戶網站的顯著位置。“我當時都傻了，這是怎么了？”他想不明白，如此簡單和正常的一個企業行為怎么會有這么大動靜。“有一次接受某網站的記者采訪，我就反問他，在你們公司，裁員應該也是常見的吧？”林偉始終認為在裁員的善后工作上，已經做得足夠到位，“我們其實真正裁的只有三四個人，而且都給了正常的補償，剩下的幾個人都是主動辭職的。”

而這正是雙方的矛盾點所在，在被裁員工的“聲討”中，維棉網的裁員理由僅僅是“遲到”，“如果你們給不了我合理的解釋，那你們就是一個荒謬的企業，一批荒謬的領導，一種荒謬的管理。”

林偉努力地讓自己冷靜下來，完全拒絕記者的采訪，也并沒有主動地和被裁員工代表談判。“我真的沒什么可說的，后來想了想，也許是這些老員工們對公司的感情太深了。”見到本報記者時，事情已經過了兩周了，“我曾經試著從第三方的角度去看這件事，這其實是一次大眾情緒的宣泄。大家都在說電商要倒閉一大批，而我們又如此貼合整個故事的需求：在最敏感的時間點裁員，因此我們就被判‘死刑’了。”林偉苦笑著，有點不解。“所以，我還是別說話了，想想很多成立了一年的公司還在招人和磨合呢，而我們已經開始叮當叮當地做生意了。對于一個襁褓中的公司，你讓它說什么呢？說自己以后會長得像章子怡，還是愛因斯坦？”林偉這樣寬慰自己。

CEO的節奏感

從某種角度上講，維棉網是一個易衰的公司。所謂“易衰”，是因為這種細分且追求品質的電商模式正處在一個消費意識的轉換期，冗長的斷層很容易拖死這家小公司。

在過去10年的電子商務發展進程中，價格從來都是唯一的維度標準，國家的經濟結構（金字塔形）決定了電子商務網站用戶多是對價格極度敏感的社會中低層人士。而維棉網所追求的中產階級的品質生活，顯得與主流環境格格不入。“它的確存在于一個趨勢的拐點，這是夾縫中的機會。”在林偉看來，北上廣深這樣的一線城市已經開始和歐美國家的經濟結構趨同，“它是一個橄欖球，中產經濟將是最大的一塊。”

另一個潛在的風險就是林偉本人的節奏感。之前一直在游戲圈里摸爬滾打，他唯一的電商經驗就是2000年曾在中國最早的B2C網站——“酷比得”中擔任產品行銷總監。在外界看來，林偉總是不按常規套路出牌，而且甚至時常和市場趨勢向左。2010年下半年，當很多符合“三高（高毛利、高客單價、高購買頻次）”品類的垂直電商開始受到VC的青睞時，他卻選了一個極冷門的品類——襪子。2011年上半年，大小電商都在瘋狂砸錢圈地時，維棉網卻一度淡出消費者的視線，幾乎沒有任何推廣；而在下半年進入電商“寒冬”時，林偉高調地宣布投放分眾傳媒，還透露將要引入一筆3000萬美元的融資。“那段‘消失’的日子我幾乎沒干其他的，都在整產品、采購模式和團隊搭建的事情。”因為襪子這個品類的電子商務化極差，整個產業鏈沒有任何整合，這遠遠超出他的預期，“我本以為一兩次溝通就可以搞定了。”

維棉網是一個小公司，但它對品質的要求又不能隨便去對接一個小的上游廠商，而在和大廠商的合作中，林偉卻遇到了各種不順利。“剛開始，一雙襪子的打版都需要4個月。供貨商一般有兩條線：內貿和外貿，而它們總是把我們的訂單放到內貿線上。真的是反反復復地溝通啊，因為內貿線根本不符合我們的要求。”

這只是一個例子，創建初期的維棉網和眾多做自有品牌的電商一樣，遭遇了貨源危機。缺乏議價能力、供應鏈失控……這些小電商們尚且不能守住自家后院，卻還要硬著頭皮去圈地，否則會瞬間消失。

林偉不是沒想過這個問題，他此前的野心更大，他希望復制凡客的路徑：從自有品牌做起，最后發展成平臺運營商，而這也正是很多VC潛意識里的投資模板。“但其實真的沒機會，平臺運營商的格局已經足夠穩固了，未來幾年的爭奪也是它們幾家的內戰。”他想得很清楚，只有自有品牌有機會，“它們對店中店的需求會很大，尤其是這種定位精準的電商。”

但這也同時意味著他的融資情況不會很樂觀。林偉在去年見了40多家風投，幾乎所有的VC們都會問他，“這能做大嗎？”一個完全陌生的品類，再加上一個要求苛刻的商業模式，這實在不是一筆掙快錢的生意。

沒有錢，林偉即使深諳營銷之術，卻只能按照正常的發展速度前進。好在行業向好，借著大勢，維棉網還算過得不錯。但好景不長，隨著美國資本市場的IPO窗口關閉，電商的“寒冬”很快到了。一個本質的原因就是VC都把錢牢牢地綁在身上，而對資本依賴程度最高的電商首當其沖地成為了犧牲者。

如何過冬？林偉的想法和別人還是不一樣。“按理講，應該是全線收縮，但實際上，這是一個建立品牌的最好時機，因為其他公司的聲音實在太少。”就這樣，他促成了和分眾的合作。效果出奇的好，廣告開播首日的總訂單數為2589單，日訂單峰值（成交量最高的時間段推演出的全天成交量）達3010單。

但市場環境如此，林偉不得不向投資方負責。“前年徐小平（‘真格’天使投資基金創始人）投我的時候，還催著我把錢用9個月時間花完，而他現在一定不會這樣想。我見了所有的股東，他們的第一原則都是‘生存’。無論好壞如何，都先要活下去。”

“他們去年11月要求我開源節流，沒有錢，開源自然不是一件容易的事。所以，只能節流（指裁員）。但我的回答是，公司還需要不斷地拓展業務，所以這事還是往后放一放吧。”林偉自嘲地說，“可沒想到卻是這樣一個結果。”

生存的希望

林偉把生存的希望寄托在他一整套新的營銷體系下，“越難就越應該努力做銷售，反正天都這么冷了，你如果保持運動還有活下去的機會，但也有可能因為消耗過多而死去。”

之前跟分眾合作的品牌廣告可以說打下了一定基礎，“品牌是營銷里非常重要的一個環節。它就是與消費者建立一個可信賴的基礎，而如果沒有這個基礎，那就是推銷，當然推銷初期效果很有可能比營銷要好。”

如今，他不僅僅是需要讓消費者看到維棉，而是真正摸得著。體驗式營銷是他打出的第一張牌，和分眾的合作方式就是用戶通過Q卡獲得驗證碼，然后登錄維棉網免費領取限量版的襪子。而同樣的方式又嫁接在一些導航網站和婚戀網站上，“這種方式很容易產生二次營銷，只要你的產品足夠好。”林偉曾是早年網絡游戲界免費體驗的知名幕后操盤手，用起此道來得心應手。

但這依然只是一種小眾的營銷方式，而且還要賠上不少資金。維棉網目前的這個階段，缺的絕不是流量，而是真正的轉換率。林偉開始嘗試所謂的“全網營銷”，也就是除了自己的網站外，還在天貓、京東商城這樣的平臺運營商上面開店。“實際上，這些網站本身也正在向品質轉型?？纯此鼈兊腒PI吧，現在排在第一位的是調性，也就是說定位是否合拍，而第二位就是客單價，太低的品類根本無法入駐。”林偉說，“而這正是我的機會，跟維棉對接的那個天貓員工最初根本不相信我們有100多塊的客單價（平均交易金額），但后來當他真正了解我們時，主動要給我們一些流量?，F在看來，這些平臺發愁的是，像我們這樣定位準確的自有品牌實在太少了。”能依托于巨頭，無疑是一種好的過冬方式。林偉早先對維棉網的定位，以及對產業鏈品質的管控，到了現在，卻出乎意料地產生了奇效。

但這依然不是一個萬全之策，因為維棉網之前經營的多是男性用品，這幾乎不可能帶來很高的購買頻次，而且男性的二次傳播又極差。“我想大力開辟女性市場，產品結構的變化將完全改變維棉網的營銷模式。”

林偉去找股東商量增加SKU（品類）的事，“讓他們增資并不容易，畢竟他們的態度還是生存第一。”寒冬之下，他的很多計劃只能且行且看。“其實電子商務并不是商業模式的問題，現在的寒冬更多的是投資性虧損，而不是經營性虧損。它更多的問題是難以落在產業鏈上，電商缺乏自身定位，缺乏產業鏈的整合，導致的結果就是這樣。”

3月5日，因為裁員的事，林偉去見了徐小平。“說來好笑，他竟然送了我一首詩，就是陳毅的《梅嶺三章》。什么‘斷頭’了，‘閻羅’了，這要是讓媒體去解讀，又該說維棉網已經完蛋了。但其實徐老師的意思是讓我保持勇氣，這是最艱難的時刻。”林偉笑了笑，“經過這一次折騰，我也只剩下這點勇氣了。”

(實習生王江對本文亦有貢獻)