經濟觀察報 李翔/文

一

有那么一瞬間，我們身處黑暗之中。

除了我們兩人的聲音之外，四周一片寂靜。距離員工下班時間已經過去了將近兩個小時，大部分人都已經離去，只剩下他的聲音在辦公室里回響著。

我們相對而坐，面前索尼錄音筆的硬盤在悄無聲息地記錄著他的聲音。這間辦公室一面墻的窗臺上，擺放著在他還被眾人追捧時所獵取的各種榮譽。其中，《財富》雜志亞洲版將他評選為2008年年度亞洲商業人物時的封面被鑲在厚厚的玻璃鏡框中。正是這家雜志贈送給他“太陽王”的稱號。我第一次走進他的辦公室，好奇地瀏覽這上面擺放的各種照片時，他有點不好意思地用英文對我說：“這是……虛榮墻。”

如同過去二十年間在這個國家上演過的眾多成功故事一樣，施正榮創立尚德的經歷也有著那個奇跡年代的最大特點：速度與財富。僅僅用了5年時間，他就讓自己成為這個國家幾乎人人皆知的明星——2006年年初，以上市公司股價計算，近200億身價讓他成為新首富，此后這個數字還會隨著尚德的股價上下變化，如今則縮水至不到十分之一（從當時的30多美元到如今的不到3美元）。

突如其來的黑暗打斷了我們的談話。

他轉過頭對在一旁聆聽的他的同事說：“你到燈下面去走一走。”

從細節來看，這位曾經的《福布斯》中國首富保有一種節約（能源）的習慣，他的辦公室裝的是聲控燈；他所在這一樓層，包括他在內的員工上完洗手間都會自動關燈；我們見面時是11月中旬的南方，我已經穿著羽絨服，他的辦公室卻不開空調。我們第一次見面時，他略微有些遲到。我坐在他的辦公室接待處等他。在喝了一杯咖啡之后，我看到這個中國最著名的商人之一從電梯出來，因為寒冷，搓著雙手走了進來。

如果拋去種種光環，他擁有的是一副普通人的外貌，或許惟一的不同是他的寬額頭。至少從我的體會來看，他也并不雄辯，像一些知名的擅長蠱惑人心者那樣，可以用滔滔不絕的言辭來散發魔力——我得說他不是那種特別富有魅力的領袖。他只是在講述自己的理想、講述一些可能為外界所不了解的事實，回答我的一個又一個問題。

圍繞他的傳言紛紛擾擾。不計其數的人想證明施正榮和他的公司正身處難以脫身的危險之地。我們對于失敗過于敏感。哪怕當這種失敗還是未經證實，或者只是有一點端倪出現。大部分情況下，談論他的狀況，只需要在網上搜索一下關于他的報道，再截取一些財務數據，就可以證明他和他所代表的行業已經危在旦夕——當然，尤其是他，這個曾經的富豪榜首富、知識英雄和“太陽王”。

此刻他在想什么？他會以為接受一名記者的采訪就能扭轉局勢？我相信他沒這么天真，雖然從他在各種傳言面前的表現來看，他也沒那么老練。他不是一個“nerd”——也許他曾經是，但是他應該已經過了這個階段，在回憶往事時他對我感慨說：“我回國三年，相當于社會學博士畢業”；但也不是一個能熟練應對在這個復雜社會中發生的幾乎所有情況的長袖善舞者。

他在陷入被動時的沉默，以及間或表態時的言不達意，曾經讓他身邊的人都為之揪心。他的太太張唯說：“很多時候我們可以先把消息公布，而不是等到別人說了你再去澄清，一澄清就變成了口水仗，是不是？”

舉例而言，在2011年11月29日，一家媒體發布新聞說，尚德已經計提1000萬美元的人員遣散費，這可能預示著這家光伏企業準備進行大規模裁員。作為一家紐交所上市公司，計提1000萬美元的人事成本是尚德三季度財報中公開出現的一句話，但是媒體卻可以將它變成一件似乎被隱藏得很好、但卻終于被發現的丑聞。張唯曾向他的丈夫建議可以向媒體公開談論此事，“我不知道他為什么不愿意這么做。他可能覺得我一說精簡機構，別人馬上就會覺得尚德不行。其實你完全可以從另外一個角度，從完善企業和完善管理的角度去談論這種人員精簡。”

施正榮就是不愿意談論。他有機會表達自己的觀點，但是他拒絕了。隨后，在他出席的一次公開活動上——這是中國光伏產業為了應對美國“雙反”調查而舉行的發布會，除他之外，還有如苗連生、高紀凡等行業大亨參加，當有記者向他問及這個裁員傳聞時，他被描述為“略帶煩躁地扭頭面對其他記者”，回應說：“今天只談雙反，不提尚德。”諷刺的是，結果他的回應反而喧賓奪主，成為第二天最大的新聞。

他和尚德都可以有更好的回應。后來，在問到這個問題時，尚德剛剛上任半年的CFO金緯（David　King）說：“一個公司經過十年快速的成長，從0做到年銷售30億美金，中間肯定是一個學習的過程，有些做得不好，有些做得太過，都要有所調適。因為現在，市場分分秒秒在變化，成本要斤斤計較，賺錢卻都是幾分錢幾分錢摳出來。”因此，“有些東西我們不做了，有些部門我們要重新組合。所有這些都需要成本。1000萬的資金中，60%－70％都會發生在海外。因為海外的人力成本比較貴，請人家走也比較貴。國內工廠的工人基本不會動，我們會采取一系列措施比如培訓、多班制。但是工廠的中上層管理人員我們會做些調適?？墒亲畲蟮恼{適是在海外。”

那他為何不愿意這么做？施正榮沉思著，努力做出輕松的表情：“也不是說我不想發出聲音，我也想，但是好像總是不能通過正確的渠道發出聲音。有時候跟別人講了，但是別人也只會講一部分的東西。比如別人會把高管的離開都放在一起，好像我眾叛親離一樣。實際上根本不是這樣。”

他笑著對我說出自己的抱怨：“大家更多批評我，是在公司運營的層面。他們說的也不能說都錯了，但是他們忽略了一個企業成長的過程，本身就是一個不斷出現問題又不斷改進的過程。他們可以用一種更加寬容和建設性的方式來講這些話，而不僅僅是現在出了問題，都是你一個人的錯，你理想主義，沒把這個企業管好。但是管一個企業，10個億、50億、100億再到1000億，過程本身就是不一樣的。我自己也是個成長過程。從這個角度，我認為，大家可能缺乏一些對企業本身發展規律更深層次的認識，和內在挑戰的認識，而只是看到一些比較膚淺的東西，做一些表面的解讀。”

不過旋即他又擔心我會將這種抱怨理解為一種示弱。“當然了，這并不是說我不能承受，我只是說那樣講會更客觀一些”；“我這個人還是有些脾氣，喜歡我行我素。認為對的事情，我一定會堅持下去。我不會聽外面一些說法。”

二

同2008年相比，“這次的危機要更加兇猛。”施正榮說。

的確，在尚德發布的二季度和三季度財報中，總能找到那些讓人不安的數字，其中最讓人揪心的就是不合理的債務分配與大幅的賬面虧損。這些數字助長了關于尚德的不利傳言。一則傳言說這家全球最大的光伏生產企業在申請破產，另外一則傳言說它可能被收購。此外，讓人議論紛紛的還有尚德的高管離職——這個傳言指向的是施正榮的管理能力；以及，為2011年國內慈善業各種負面新聞加上一筆的尚德“慈善門”事件，它指向的則是施正榮的正直和誠實。

在這些傳聞與數字的烘托下，施正榮正式的在媒體上走下神壇。對此施正榮只能抱以苦笑。這種巨大的落差讓他哭笑不得：“我是什么時候走上神壇的？如果我真的在神壇上，那也不是我自愿的，是你們把我放上去的。”

所有這些問題糾纏在一起，成為他必須面對的一道道“門”。慈善之事剛剛發生時，他的太太張唯說，施正榮“義憤填膺”，恨不能立即就去找這件事情的始作俑者羅凡華去理論一番。“他有一種被出賣被誤解的感覺。因為畢竟他做了那么多事情。就我們家來說，從上市到現在，僅僅在中國國內，起碼1500萬是捐出去了。”

施正榮與張唯的家族基金會由張唯負責打理，交由匯豐銀行托管。張唯在對待錢的事情上有種近乎潔癖的謹慎。家族慈善事業委托給專業機構管理，所有的文件，如果不經過她的律師同意，她都決不會簽字。“尚德的慈善事件，如果像我們這么來做，根本就不可能發生后來的爭論。這也是因為很多東西對尚德來說，也都是新的，大家都沒有經驗如何來運作一個慈善活動。”張唯說，“他不會去想程序上應該怎么做。有的時候他沒有通過法務部門去和相關的人和機構溝通。很多事情做了，哦，是好心，那就做吧。這種方式比較隨意。”

如果說針對他的誠實與正直的“慈善”攻擊，只會讓熟悉他的人和稍作理智思考的人一笑了之的話——有一次在見一位顯赫的客人時，施正榮主動談起慈善事件，對方只是笑了笑：我相信你們是好心，可能只是在隨后的處理過程中出了問題——針對公司的攻擊則更讓施正榮掛懷。談到媒體說到的眾多高管離職，他抱怨說，“把所有高管的離開放在一起講，好像是我眾叛親離那樣”，“實際上根本不是那回事兒”。

“企業發展的不同階段，需要的是不同水平的駕駛員?？隙ㄒ幸粋€調整過程。我不知道，你們是真的不理解，還是只是為了一種渲染……”他說。

在尚德工作了將近9年，如今管理著尚德電池與組件生產6家工廠15000多名員工的龍國柱說，高管的離職大概應該如此理解：“公司在快速發展，施總又追求完美。為了發展，公司不僅內部培養，也從外面引進了很多高端人才。如果這些高端人才沒能達到公司相關要求，從公司角度講，這也是不能容忍的”；“行業比較新，公司發展比較快，要求比較高。所以，方方面面可能跟一些成熟的企業相比要求會有些差別。我經歷過我能體會，并不是說按部就班就能達到公司期望。”

張唯則更不客氣。“媒體說很多高管離他而去，說施總失去人心。只有我知道，很多事情，是別人犯了錯誤。”在他對某個人產生不滿時，施正榮只會用他既直接又善良的方式對別人說，“以后你不要做這個事情了，其實你做其他事情更好，等我找到人你就去做其他事情。”張唯說，施正榮永遠也不會跟一個人說，請你走人；但是卻會讓大家都知道自己不會再待在這個位置上了，這樣“大家都會自己找退路”。

而且，施又是個事必躬親的人，他像個救火隊員那樣，只要聽到屬下說某個方面有問題，他不會想到先要去追究誰的責任，而是直接挽起袖子沖過去。施正榮對此亦有反思。在尚德成立十年的過程中，他工作的重心不斷轉移，開始時是建廠和產品，隨后是市場，一直到2009年，他才明確地將自己的精力重點放在戰略與管理之上。他開始從首席產品經理、首席市場官轉變成一個管理者。他坦言，這對他本人也是一個學習過程，“看了很多書，做了很多反思”。

“在你的公司很小的時候，流程甚至人才對你而言可能都不是很重要。因為你一竿子能夠插到底。公司有多少人你基本都知道都認識。你可以親歷親為，不會很忙也可以把公司管得很好。而公司在從100億到200億、500億甚至1000億的過程中，更多要靠體制靠人才。如果人才不能跟公司一起成長，那就相當于我還需要用以前的方法做事。那就力不從心了。很累，而且做不好。擁有同公司的體系流程相匹配的人才非常重要。”施正榮說。

尚德爆發式的增長讓施正榮在2009年前后有意識地引入咨詢公司來為尚德設計流程。而他從2007年就開始有意地為公司引入人才。但是，從后來的高離職率來看，他在這個階段的工作不能說完全讓人滿意。施正榮自己也認識到了這一點：“在如何選對人、如何慢慢放權這一塊，現在回過頭來反思，應該做得更好一些。對我來說，我也沒做過企業，對我也是學習的過程。”

三

不過，被龍國柱稱為身上有“完美主義”氣質，對人要求很嚴格的施正榮，對他新近招攬的高管卻贊不絕口。他說：“我們公司在最近的招聘過程中還是找到了一些十全十美的人才。比如David　King和羅鑫。”

他對理想中的團隊的描述是：有責任感、有能力；有駕馭大公司的水準和視野，能夠幫助尚德從200億跨越到500億，但是，如果是從成熟的大公司跳過來，他又需要能夠認可尚德，容忍尚德快速增長過程中形成的無序，幫助尚德建立起完善的運營與管理體系，而不僅僅是將之視作一份工作，“他要把尚德視作他的平臺”。“真正的高管，他不需要你去管理他。他是你的伙伴。他會把該做的事情都做好?？赡芤粋€月只需要跟你見幾次面，聊聊他的想法就好了。但是，如果他的角色所需的工作，他只能做到一半或者三分之二，他會一天到晚找你，什么決策都要找你。這時候，除了我自己干活之外，我還要花心思幫他干。”施正榮似乎很有感慨。

2010年10月加入尚德的羅鑫任職尚德全球供應鏈高級副總裁，“負責整個供應鏈體系的管理，包括訂單管理、供需計劃、采購和物流”。羅鑫此 前 曾 經 任 職 Nortek　Inc.和Thomson　Inc，亦擔任全球采購職務。有媒體報道說，正是羅鑫參與談判，結束了同MEMC的十年長單。但是我沒有向羅鑫當面求證此事。后來，在提及這個長單時，施正榮說，從重要性的角度來講，那是一個關鍵決定。盡管在當時的情況下簽訂這個長單是合理的，但是它卻改變了尚德隨后的一系列行為模式，比如，由于合同中非競爭條款的約束，不再向上游延伸做多晶硅原料。“羅鑫跟我講，我現在的老板是個六十多歲的美國人，而施博士四十多歲，這兩個人讓我選，這個選擇題太好做了。”施正榮說。

金緯的加入要更晚一些。他從2011年的4月1日履新為尚德首席財務官。尚德通過獵頭公司先是希望在國內找到合適的CFO人選以替代前任CFO張怡，但是未果；當公司把搜尋的范圍擴大到全球時，金緯就進入了尚德的視野。“像我這種背景的，真的是在美國做過數十億美元上市公司，又會講中文的，在美國就一兩個人。正好我在美國已經三十年了，也想回來做點事情。”金緯說。 當他決定要加入時，他對彼時已有些焦頭爛額的施正榮說：“我還是有兩把刷子的，我能幫你。”“不只是我們在選他，他也在選你。”在談到如何吸引這樣的人才加入公司時，施正榮笑道。他說，在金緯和羅鑫加入公司之前，已經對尚德做過徹底的研究，“這個CEO是什么樣的性格，這個公司有什么樣的際遇，又有什么樣的問題，他們都很清楚”。

張唯說，施正榮需要找到執行力很強的人來幫他。施正榮曾經公開說，也許他需要找一位執行力很強的CEO。如今看來，他似乎無限接近于擁有一個執行力很強的團隊。在我訪問過的尚德高管中，龍國柱是一位從一線制造出身的副總裁，完全由自己培養；CTO　Sturat　Wenham教授則是施正榮多年的搭檔；新任的CFO雖是空降，但卻擁有豐富的跨國公司運營經驗。金緯在訪問中數次強調，他不是一般意義上的CFO。 他能夠同意將家從美國搬到上海西郊，一個原因正是他和施正榮在CFO的角色上有共識，即，金緯不是“你就幫我把華爾街搞搞好就OK”。“好的CFO一定要是COO，他要對運營和銷售有徹底的了解，而不是每天在辦公室跟銀行來往下，做做會計。”金緯說。

在金緯的職業生涯中，危機并不少見。 1997年，他住在香港，當時出任貝克特爾集團公司（ Bechtel　Group,　Inc.?。﹣喬貐^副總裁兼首席財務官，目睹了亞洲金融危機。9·11發生時，他供職于迪斯尼，負責迪斯尼主題公園的規劃與建設，9·11讓迪斯尼在佛羅里達州的四座主題公園受到巨大沖擊。在Tetra　Tech，他2002年加入時公司股價不到8塊，銷售額10億美金左右，到他離開時，股價上升到20塊左右，銷售額增長為25億美金左右。“應該說我是懂得怎樣去做危機處理，怎樣去調適一家公司的。”金緯說。

但他接下來補充道：“可是我發現，現在恐怕是我這輩子經歷的最大的挑戰。”半年之內，尚德的股價從他加入時的8塊掉到了不到3塊；尚德產品的售價也掉了30％——“而且我們的賣價還是全行業最好的！”

在施正榮和金緯的當前最緊要工作清單上，有兩項是重合的：第一，是資產負債表的調整。正如所有那些關心尚德財務狀況的人所看到的那樣，施正榮與他的CFO也都感覺到這個問題必須解決。“我們的債務非常高，而且比較凌亂，要去把它慢慢整合。然后使得短中長期債務合理分配。再通過運營應收賬款、應付賬款和存貨的調適，慢慢把財務結構做得更健全。”金緯說。這項工作在金緯到來之前，前任CFO張怡就已經試圖在解決，但最終卻仍然成為留給金緯的“包袱”。

第二項即是“瘦身優化”，用施正榮的話講是“把效率做上去，增加銷售量，降低運營成本，降低銷售成本，提高我們的盈利能力”。“我們明年的運營成本要比今年降低20％，”金緯說，同時，“不再做擴展性的資本投出，比如今年我們要用4億美金去做擴展性投資，明年最多只做1.5億”。

但是他們都認為，盡管有著明顯的財務數據上的弱點（金緯說這需要“調適”），尚德擁有的優勢也非常明顯。施正榮仍然會強調，“尚德是一個國際化的公司，國際化的管理團隊，國際領先的技術，國際化的品牌，國際化的銷售渠道。”他自豪于自己450人的分布在全球的研發團隊；自豪于自己在全球的銷售布局讓尚德已經減少了對歐洲市場的依賴——施正榮同時得意地說，其實尚德在國內市場的增長速度也非?？?，2011年尚德在國內做得比一些知名的競爭對手要好，只是沒有四處宣揚；自豪于自己全球第一的位置。金緯則提醒我注意，在尚德的第三季度財報中，這家公司仍然保持著產品售價第一、出貨量第一的位置，而毛利率13.3%和增長率16％也高于此前的預期，“所有的同行，全部沒有實現他們講的話。惟有我們一家達到了。”

至于財報中5630萬美金的匯兌損失、近1100萬美金的外匯套期保值損失和1750萬美金的訴訟提存（它們構成了尚德三季度超過1億美元虧損的主要部分），則是各有原因，其中兩筆是賬面上的資金數字而不是現金損失，如外匯損失和訴訟提存，而如果將1100萬的外匯對沖損失同第二季度相比，則還有進步。“到了第四季度，（數字）一定是非常好看。”金緯說。

四

2009年時，無錫市副市長談學明在尚德的一次公開會議上說，從2005年尚德上市以來，施正榮經過了三場考試。它們分別是：成功的考試，他認為施正榮在取得所謂“成功”之后，仍然穩得住，表現尚可；產業無序競爭的考試，施正榮在各地瘋狂進入光伏產業時，在對外投資上的把握相對較好；以及2008年金融危機的考試。“現在他又面臨新的考試。這場考試的難度，有可能超過前面三場考試。”這位從2001年結識施正榮以來，參加過每一年尚德產品推介會的政府官員說。

在他看來，尚德目前的困境，基本是整個行業的困境的體現。“大氣候”上是包括太陽能產品主要市場歐洲在內的全球經濟的不景氣造成的需求下滑；“中氣候”是整個產業的無序發展與瘋狂擴張；而每個公司則在快速成長過程中積累了各自的問題。他的這種看法也代表了行業觀察者們的普遍觀點。“現在不是說三道四的時候?，F在就是過難關，誰能扛得住，包括心理上扛得住。誰就能過得去。”談學明說。

施正榮、金緯和Sturat　Wenham則都要樂觀得多。他們甚至希望自己是目前這種狀況的受益者：冬天會讓那些匆忙進入光伏產業淘金的人得到教訓，市場份額會進一步集中在包括尚德在內的幾大光伏企業手中，接下來，利潤會恢復到合理的水平，強者益強。“前途絕對是光明的。”金緯說。

辦公室熄滅又亮起的燈光打在施正榮的臉上。燈光下，他的額頭光潔，看不到一絲皺紋。他開玩笑說這證明他并不為當下的“困境”發愁。這個人心細如發、敏感異常，卻又似乎總能迅速忘掉所有不快開懷大笑。

他仍然樂觀，對于這個身處寒冬中的產業而言，這可能是最好的消息。