老沃森創業
這在當時有點名過其實——當時61歲的“信托基金之父”的弗林特，突然想做點實業。他花了200萬美金收購了陷入困境的制表機器公司，不久又收購了創辦于1891年的計算尺公司（Computing Scale Company）和創辦于1901年的國際時間記錄公司（International Time Recording Company），并于1911年6月15日把三家公司合并為一家，這就是“計算-制表-記錄公司”簡稱CTR公司。IBM百年便由此此計時。當時，這家公司的主打產品是打孔制表機，除了這一被美國當時主要部門接受成為公務輔助工具外，其他也生產些諸如絞肉機、土豆削皮機、磅秤等等所謂“后現代”產品。
可是這位資本市場上的風云人物，經營起公司來卻力不從心。弗林特決定找個能干人幫他看著公司——而他看中的這個人，就是托馬斯·約翰·沃森（人們習慣稱之為“老沃森”）。
老沃森1874年2月17日出生于美國紐約州北部一個貧困的農民家庭，他17歲就踏上社會，幫一家五金店老板四處推銷縫紉機等產品，練就一身推銷的本領，后進入“全國現金出納公司”（NCR），并慢慢成為公司的二當家。1914年，因被老板懷疑暗自培植親信，老沃森憤而辭職。幾個月后，他接受弗林特的聘用，出任CTR公司的經理。
1914年12月7日，CTR公司30名銷售代表聚集在紐約一家飯店的會議室里，此前他們接到通知，新任經理將來這里與他們見面。
老沃森匆匆而來，見面的第一句話就是：我對制表一無所知，也不知該如何推銷它們，因此我希望銷售人員能夠告訴我該怎么辦！
草根出身的老沃森很明白，底層人員都希望老板把自己當成助手而非牛馬。因此他首次與大家見面的“甘拜下風”，讓那些喜歡咀嚼煙葉、只會叫賣磅秤和土豆削皮機的推銷員喜出望外。
老沃森上任后做的第一件事，就是動用他的推銷口才，向銀行貸款5萬美元用于產品研發。他還激勵員工說：這世上所有的問題都能輕易解決——只要你愿意思考（think后來成為IBM的核心價值觀）。在他的帶動下，CTR公司開始出現轉機，1919年，公司的銷售額高達1300萬美元，利潤為210萬美元。
二戰爆發后，IBM高速擴張，大量制造機關槍、瞄準器、發動機等軍火，當然，也涉足了日后讓它輝煌騰飛的計算機領域。
那是在1944年，沃森出巨資，并派出4名工程師，研制出世界上第一臺自動序列控制計算機“馬克一號”，這臺長15米、高2.4米、重31.5噸的家伙每秒鐘僅可進行3次計算。
很顯然，這種“巨大的科技恐龍”無法適應時代的需要，IBM需要再次變革，這一次引導變革的，是老沃森的兒子小托馬斯·約翰·沃森，即小沃森。
小沃森的“豪賭”
小沃森小時候很討厭父親的IBM公司，曾聲稱“不能讓IBM支配我的生活”，二戰爆發后他便上了戰場。不過從戰場歸來后，他又乖乖地回到了父親身邊，再次當上了IBM的銷售員。難道是戰場上的生死考驗讓他看透了人生的真諦，從而做出這一改變？天曉得。
重返IBM后，小沃森不僅業績非凡，還敏銳地發覺，盡管公司仍是制表機市場的老大，但新的存儲技術——磁帶存儲的能力明顯高于IBM的卡片，正受到越來越多大客戶的青睞。他提議公司應該改變發展方向，放棄自動機械，主攻電子產品。
提議引起軒然大波，安于現狀的人不想變革——輕輕松松就可以拿到豐厚的薪水，為什么要變呢？以小沃森為代表的改革派則力陳電子計算機的優點。為此IBM還進行過調查，結論竟然是：制表機永遠不會被電子計算機取代，因為電子看不見，太不讓人放心了。
小沃森和父親之間也產生了分歧，雖然曾撥巨款研發計算機，但在老沃森看來，計算機這種“以真空管和電子零配件裝成的龐然大物，丑陋又難看，而且由很多吱軋作響的機械構成，聽起來像滿滿一屋子人在織布”，他甚至斷言“全世界大約只需要5部計算機”。為此，父子倆還發生過激烈爭吵。
直到1947年，當老沃森得知人口普查局開始采用蘭德公司研制的“通用自動計算機”（UNIVAC）時，他才正視兒子的提議，加之這時IBM的制表機出現嚴重滯銷，殘酷的現實讓老沃森不得不承認，先進的電子計算機時代已經到來，自己的想法已經落伍了，應該讓賢了。
1949年，小沃森被任命為IBM的執行副總裁。
成為二當家之后，小沃森當即在公司的發展方向上實施改革，大量招聘電子技術人才，并決定開發商用計算機。
1953年4月7日，IBM終于揭開了公司歷史上的嶄新一頁：在紐約總部，包括“原子彈之父”奧本海默在內的150名美國頂尖科學家和商界領袖參加了IBM-701國際計算機的發布典禮，大家盛贊IBM-701是“對人類極端智慧的貢獻”。
從此，IBM以每年12臺的速度組織生產，到1956年總統大選時，電視上再也見不到此前讓小沃森備受刺激的UNIVAC的影子了，取而代之的是IBM的標志。此時IBM計算機已占將近7成的市場份額，其余為以蘭德公司為首的7家公司共有，被媒體戲稱為“IBM和七個小矮人”。
到了1961年，人們開始把IBM公司稱作“藍色巨人”（Big Blue）。
這些成績并不能讓小沃森滿足，已經升任公司總裁的他又把目光瞄準了兼容機“IBM 360系統”的開發，若研制成功，每一款新的大型計算機就不需要非得研制新的軟件和硬件了。
這是一場動用了50億美元、6萬名員工、5個新工廠的“豪賭”，不過小沃森最終成了贏家——1964年4月7日，“IBM 360系統”橫空出世。作為一個革命性的計算系統，它能涵蓋全范圍的應用軟件，并為IBM帶來了滾滾財源——1966 年，公司年收入超過40億美元，稅前存利潤高達10億美元，躋身到美國十大公司行列。
其間，小沃森在ibm50周年時有過一個小結——1962年，ibm五十年慶后不久，小沃森在大學講堂里向未來的領導人們發表了演講。他用一個驚人的統計數據作為開頭。在1900年美國排名前25家的工業公司中，只有兩家依然出現在1961年的名單上——其中之一的出現是因為它兼并了原來名單中的其他六家公司，另有兩家公司倒閉，剩下的15家公司則被遠遠拋出了這份名單。
“這樣的數字時刻提醒我們，公司不是永久存在的，而成功——這也許是一種最好聽的說法——僅僅是一項成就，而且它隨時可能失去。”
50年后，這個片段被ibm新任羅睿蘭在北大的演講中再次提及。慶幸的是，50年后ibm仍在這份名單之上。
Pc時代
數字化終于覆蓋到個人。
蘋果推出I型電腦，IBM的一位高管看到廣告后，在會議提議為IBM技術人員購置一批蘋果I型產品，以方便編寫微機程序。其他高管認為他瘋了，他們認為IBM就是生產計算機的，不可能去買別人的同類產品。這位高管自己掏錢買了一臺。
隨著蘋果II型電腦出現在市場上，并且銷售量每月超過千臺，IBM再也坐不住了。IBM的實驗室主任提議打破常規，秘密組織一個精干小組，在一 年內搞出PC來。甚至為了應對蘋果創業時的倉庫文化，他們刻意選擇了一個曾經是倉庫的辦公場所。上面那位高管因為風格另類，被選作項目負責人——他就是Estridge，而他的目標是超越蘋果。
IBM公司幾乎從上到下都認為PC是個低檔玩意兒，不值得投入精力參與。只有一個人例外，這個人就是Don Estridge。他效力IBM多年，但并不得志，還差一點被炒了魷魚。Don Estridge的行事做派與IBM傳統員工很不一樣——別人都是西裝革履，他卻喜歡穿著蜥蜴皮牛仔馬靴游蕩。
IBM技術實力雄厚，配套工廠齊全，但那是為IBM大型機準備的。Estridge一改常規做法，決定不再采用“高射炮打蚊子”的做法來開發 PC，而是直接向供應商購買最便宜的元件，IBM只做成品的組裝工作，其他與人合作。
這是1980年9月的一天，IBM想讓蓋茨和他的32人組成的微軟公司為自己的PC研發操作系統。
“才開始做這個項目，我就覺得自己好像已經延誤了3個月。”面對IBM員工的質詢，比爾·蓋茨舒展了一下被領帶勒得有點緊的脖子。為了表示對IBM的尊重，蓋茨在第一次和IBM打交道時特意穿上了西服。他深夜飛赴Don 所在的城市，
1981年8月，第一臺IBM PC誕生了，IBM準備為此召開一個新聞發布會。
8月11日晚上，Estridge看著忙碌的小組成員，有些心神不定，他把一個助手拉到一邊，不無憂慮地問：“你說，明天的新聞發布會有人來嗎?”
第二天，Estridge擔心的新聞發布會無人出席的場面沒有發生。IBM PC誕生數月后，勢頭迅速壓過風頭正勁的蘋果。喬布斯為了反擊IBM PC，匆匆推出尚不成熟的蘋果III，但因質量問題慘遭失敗。
IBM PC銷售一路攀升，到1985年售出了超過100萬臺。PC事業部成為了年收入達45億美元，擁有上萬員工的IBM的大部門。
但是暗流在涌動。1985年初，Estridge升職調任，這可以解讀為明升暗降。3月，滿頭飛霜的Estridge在一個聚會上向手下道別，含著滿眶淚水的全 體人員兩次站起來，鼓掌良久。對于這次調任，IBM PC部門的員工寧愿相信這是IBM總部對Estridge委以重任，日后他會帶領IBM PC部門再攀巔峰。而且Estridge對IBM的忠誠早已得到證明，他曾回絕了喬布斯為他提供的蘋果總裁職位的邀請，這個職位能讓他獲得每年100萬美元薪水加100萬美元分紅。
1985年10月17日，英特爾386處理器發布，但IBM卻還在286上打轉，沒有進軍386的跡象。英特爾幾番懇求，也無進展。其中的緣由 在幾年后水落石出，原來IBM內部當時正在開發自己的286，同時也在發展專屬的16位操作系統OS/2。這就不難理解IBM為何不愿意接受386了。
IBM的傳統之一是盡量自行研制所有的部件和系統，從處理器、內存芯片、主機電路板到系統軟件。Estridge離去后，IBM再次走上了眼睛 向內的窠臼。IBM的拒絕對英特爾是個重大的打擊，但這種挫折感很快傳遞回IBM，因為IBM很快從康柏公司的成功中發現了自身的嚴重失策。早在英特爾開 發386的同時，康柏就在著手設計386計算機。1987年元旦剛過，386計算機突然成了市場的搶手貨，386處理器的訂單像雪片一樣飛來。
經此一役，英特爾不需要再仰IBM的鼻息了。
1985年，Estridge的繼任者洛伊代表IBM PC部門和微軟達成一項協議，兩家聯合開發OS/2操作系統，在未來許可使用費的分配上，IBM可以在自己的電腦上隨意安裝，幾乎分文不費，但允許微軟公司向其他電腦廠商收取OS/2的使用費，即微軟公司可以向IBM以外的公司出售兩家聯合可發的操作系統。洛伊幾乎不假思索地同意了。微軟站在巨人的肩膀 上，完成了原始積累，然后縱身一躍，脫鉤而去。
IBM此后在操作系統上曾投入巨資研發，但在1990年產品推出后不久即敗北。1991年前后，蘋果聯合IBM、摩托羅拉，開發了一個叫Power PC的新芯片，也沒有取得成功。
“當我加盟IBM的時候，這兩家公司(微軟和英特爾)已從IBM手中奪走了(PC)行業的最高控制權。”1993年4月1日，郭士納就任IBM董事長兼CEO，面對IBM PC面臨的尷尬局面，郭士納這樣感慨道。
IBM決心要擺脫這一局面，郭士納在《誰說大象不能跳舞?》一書中提到：“我們的賭注就是：在未來的10年中，顧客將逐漸看重那些能夠提供整體解決方案，即能夠將各種供應商所提供的電腦零部件進行整合的技術方案，以及(也是更重要的)能將技術整合到一個企業流程中的公司。我們還打賭：芯片速度、 軟件版本、專有系統以及其他類似的東西都會衰亡，而且過一段時間以后，信息技術產業也將變成以服務為主導產業，而不是以技術為主導的產業。”
1995年6月，IBM以35億美元購并Lotus公司。當時這是軟件產業最大的并購案。進入21世紀，IBM加快了并購步伐，將數十家軟件公司納入自己的軟件部門，形成了最大商業軟件產品組合。
而PC部門則是IBM打算甩掉的部分。“在這個行業當中，我們不是特別有競爭力。”IBM高級副總裁兼軟件事業部總經理Steve Mills曾這樣對《中國計算機報》記者說。
“開始的時候，雙方都有些懷疑。”美林證券負責此案的亞太區兼并與收購部主管戴凱寧說。有人認為聯想是在冒險，“不冒險怎么辦，不冒險窩在中國也是不行的，不突破慢慢就只有萎縮。”柳傳志曾這樣說。談判是一個漫長的過程。與IBM接觸的不止聯想一家。據稱，在確定聯想為最終談判對象之前，美國一個財務投資人對IBM PC表示出了濃厚興趣，其開價也與聯想相近。日本一家公司也與IBM接觸過。IBM最終還是選擇了聯想。有分析人士稱，IBM選擇聯想，是因為聯想比較 “單純”，在收購IBM PC后，聯想仍處于其“貿工技”戰略中“工”的階段，在一段時間內不會沖擊IBM利潤豐厚的高端產業。
2004年12月8日，IBM與聯想正式公布資產購買協議，擁有30年歷史的IBM PC(從1975年IBM推出微電腦開始計)自此畫上休止符。
IBM CEO Sam Palmisano在給IBM員工寫的一封信中稱：“今天，計算機和它的使用再次發生了大規模變化——我們將其描述為按需要(而產生)的業務。擺在IBM 面前的是巨大無比的機會，這也是為什么我們投資了數十億美元，加強我們在硬件、軟件、服務以及核心技術方面的能力，重點關注公司轉型。”
現代ibm
１９９３年４月１日，愚人節。郭士納從前任?？怂故种薪舆^ＩＢＭ的權利之柄，擔任董事長兼首席執行官。在紐約希爾頓飯店的新聞發布會上，人們對他充滿了好奇，讓一位外行來執掌全球最大的計算機公司，這事還發生在極為官僚和保守的ＩＢＭ內實在是不可思議。
郭士納貫穿整個發布會的主題就是：“我是新來的，別問我問題在哪兒或是有什么解答，我不知道。”但是他說自己學習速度很快，而且有勇氣采取嚴厲措施。實際上，在那一天他已明白無誤地發出了改變ＩＢＭ的信號：他與眾不同地穿著藍色襯衫。??
會后，郭士納走進了阿蒙克總部三樓東南角的辦公室，這兒可是ＩＢＭ的最高權力中心。當然，坐在這個位置上也并不輕松，許多人對依靠經營香煙和快餐起家，對計算機業純屬門外漢的郭士納擔任此要職冷嘲熱諷，戲言他要為ＩＢＭ收尸。然而，郭士納卻用實際行動有效地回敬了那些人。??
眾所周知，ＩＢＭ長期以來執世界計算機產業之牛耳，被視為美國科技實力的象征和國家競爭力的堡壘。但是在進入２０世紀９０年代后，這位藍色巨人卻變得步履蹣跚，甚至到了崩潰的邊緣。１９９２年，郭士納上任前，ＩＢＭ虧損達５０億美元；１９９３年，郭士納接掌時，ＩＢＭ這個計算機制造業的龍頭企業已經開始走下坡路，正面臨著被肢解的危險，在郭士納上任后的第一年，ＩＢＭ虧損達８１億美元；１９９４年，ＩＢＭ盈利３０億美元，此后連年豐收。??
“郭士納的個性比釘子還硬，目前ＩＢＭ困難重重，正需要像他這樣具有超凡才干的人。”ＩＢＭ的一位高級主管曾這樣評價道。
一次ibm內部開全球大會，第二天早上全球２０余萬員工的電子郵箱里就會有總裁的詳細報告。他每去一個地方都要專門安排一個小時與所有的員工見面，講一下公司的方向，然后留下４５分鐘，讓員工舉手隨意向他提問。于是他總有辦法聽到客戶的聲音，聽到員工的聲音，看到市場的變化。
郭士納讓IBM的高級經理，當時IBM服務器集團的負責人約翰·湯普森來統管IBM所有的軟件資產。約翰將30個軟件實驗室縮減為8個，并將60個軟件產品標識壓縮為6個。招募和培訓了5000名軟件銷售專業人員，打算在軟件領域打造出一個新增長點。
這個新增長點突破口在何方？郭士納后來在書中分析認為，當時在操作程序層面上，微軟獨大；在應用程序層面上，薩普（SAP）、仁科（People Soft）和JD愛德華茲（JD Edwards）主宰市場；只有在連接操作程序與應用軟件的中間層次上，諸如數據庫、系統管理軟件以及交易管理程序等方面，很少有人感興趣。因為這個中間層面都是一些復雜而且基本上看不見的產品。但是，對于用戶整合電腦的使用領域來說，這個中間層面又是必須的。郭士納看中了這個市場空隙。他認為，當客戶機服務器讓位于網絡化計算以后，中間軟件就是一個關鍵的戰略領域。
在約翰·湯普森的建議下，1995年初，郭士納開始考慮購并蓮花軟件公司（Lotus）。蓮花公司因為它的1-2-3電子表格成名，IBM看上了它的Notes軟件，這個軟件可以支持數量巨大的計算機用戶之間實現合作。
“任何人都會告訴你，軟件購并計劃有風險。因為在軟件購并中，你所購并的是人。如果起關鍵作用的人決定離開被購并的公司，那么你所花的大量的錢就只剩下了一些建筑、辦公設備以及接觸到裝機用戶的途徑了。”盡管如此，IBM還是成功地收購了蓮花公司。它對恢復IBM在軟件業內的地位有著重要影響。次年5月， IBM又購并了智能管理軟件系統公司（Tivoli）。這次購并活動使IBM進入了分散式系統管理軟件產品市場?，F在，IBM的軟件集團已經是世界上最強大的軟件公司之一，也是網絡化計算時代的主導性公司之一。
最終，郭士納沒有讓對他有所期待的同仁們失望。在他的９年任期內，郭士納做出了兩個最為重要的決策：一是否決了拆分公司的提案，而是使ＩＢＭ的觸角向全球擴展，業務更加多元化，從而使ＩＢＭ避開了高科技產業蕭條的影響；二是改變了ＩＢＭ的經營模式，使其經營重點從硬件制造轉向提供服務。如今，ＩＢＭ的全球服務已成為這家公司效益增長最快的一個部門，并且已經占全公司銷售總額的４３％。
直至彭明盛后，ibm已經與百年之前相去甚遠。“我們生產過很多東西。”新任ceo羅睿蘭表示，她將主持生產的卻是以咨詢服務為基礎的商業社會解決方案——這創造一個新的ibm。
