經濟觀察報記者 遲有雷 /文 中等身材，架著眼鏡，溫文爾雅的湯瀾不像是個市場營銷人員，更像是個大學教授。

他臉上帶著一種謙和得接近羞澀的微笑，說起話來語速適中，并不適的思考片刻。這與口若懸河的市場人員相差極大。這個看起來并不像做市場營銷的人，著實就是攜程旅行網主抓市場營銷的資深副總裁。

如果給一家互聯網公司算年齡的話，攜程顯然已經過了青春期。這家創辦在上海、有13年歷史的在線旅游代理商正步入壯年。無獨有偶，湯瀾也人到中年。

從酒店，機票、度假、商旅、美食的預訂及旅游資訊在內的一站式旅行服務，攜程的業務日趨成熟。近年來，這一公司卻接二連三的鬧上了緋聞：從“封殺門”到“被挖人”，“傍上”攜程網的人和事越來越多。就在今年10月份，一家名為“今夜酒店特價”的公司開始在媒體上哭訴攜程“打壓”事件：攜程通過“封殺”的手段阻止相關酒店與攜程競爭對手合作，多家酒店頻頻接到來自攜程的“威脅電話”。

外界形容攜程“躺著中槍”。面對越來越多的質疑，攜程的態度是清者自清。“他們要去宣傳無可厚非，但是想要這種方式做營銷，我覺得這是一種可悲。如果只是為了一種商業炒作，這樣方式的意義不大。” 說此話的人正是湯瀾。

 “三級”跳

湯瀾1990年大學畢業，正趕上外貿行業最熱的時候，就讀上海交通大學工業外貿專業的他，畢業時等來了一份沉甸甸的合同，就是這份合同讓他放棄了進外貿公司的機會。“外貿公司要簽10年合約，中間還不可以走人。”這讓湯瀾無法接受。

他隨后選擇了當時另一熱門的酒店行業：在五星級酒店當門童打雜。錢比外貿公司多了幾倍，重要的是不用簽合約。做滿一年后，湯瀾決定出國繼續深造，這次他改讀經濟學。在美國弗吉尼亞聯邦大學讀了3年經濟學。他的第一份工作是在一家保齡球設備公司做工業縫紉機的市場營銷。一年后，他被派回中國開拓市場。

由于這家企業在中國市場份額的萎縮， 1995年，湯瀾又選擇去剛被外資收購的羽西化妝品公司施展拳腳。做了一年的財務分析后，湯瀾還是轉到市場營銷方向上，“當時所謂的財務分析也是市場投放方面的數據分析。” 從工業品縫紉機到快消化妝品，湯瀾正一步步接近消費者。

5年后，湯瀾又開始覺得化妝品行業不過癮，他想更加直接的面對消費者。“這會更加有趣。”于是，他選擇了更為大眾的行業：加入不凡帝范梅勒糖果公司。

湯瀾說，在美國做工業品的時候，更多的是通過展覽會，手冊等這樣的營銷方式。而快消品能讓他有更多的大眾宣傳的途徑和產品選擇的方式。糖果行業，則更讓他貼近營銷第一線。“如果把化妝品比做1樓的話，糖果是在地下室。” 湯瀾正一步步貼近原始市場。

至此，湯瀾完成了職場“三級跳”?？煜沸袠I，湯瀾一呆就是10年。

新人VS高管

或許又到了該離開的時候了。湯瀾說，如果運氣好點的話，2年基本上可以把行業的皮毛摸清楚， 但是要想做深的話，那至少需要10年的時間。

經歷了10年，湯瀾又萌生了一個想法——把快消品行業的經驗帶到其他行業中去。“正好攜程有這個機會，我就過來了。”2005年4月，湯瀾加盟攜程，出任副總裁。

當時攜程所處的互聯網企業正處于第二波“黃金時期”：盛大，巨人，九城等紛紛赴美上市。而湯瀾所加盟的攜程也已經上市2年，由于經歷了“非典時期”，百廢待興。攜程對于湯瀾而言，是機遇，但更是挑戰。他的身份是高管，同時也是互聯網行業的新人。

新機會面臨的第一個挑戰，就是要熟悉最基本的東西：SNS，SEM，SEO還有各種網站點擊率的指標。“這難度還是蠻大的。”湯瀾說。從快消的底層到互聯網的底層，難度或許不大，但是轉到高層，就不僅要學習基礎的東西，同時兼顧更多決策層面的事情。“很多專業術語不知道，只能加倍的學習。”湯瀾感到分身乏術。

一邊是“實習生”，一邊是高管。湯瀾花了1年多的時間調整適應。“剛開始是一個非常痛苦的過程，”他說，“如果只是讓你獲得和別人的談資的話，那么可以淺嘗輒止，但正要弄懂這些東西就要深入的學習。”

湯瀾回憶自己能夠從傳統行業成功轉型到互聯網企業，除了已有市場營銷經驗，更重要的是有“開放的心態”。

6年攜程路

來攜程的第一天起，湯瀾就在不斷的刷新自己的記錄。

一年后，攜程開始進入鼎盛期，并提出服務2.0理念。在攜程的整體戰略規劃體系下，需要湯瀾去具體落實。“產品怎么發展，市場營銷方面如何去開拓。”他領著隊伍把一個個戰略進一步實施。湯瀾評價，“把具體的事情具體落實到位，產生具體的結果。”這是他們的團隊在2005年到2008年干的事。

2005年的攜程酒店預訂全國只有幾十萬家，湯瀾的首要任務就是要在全國將協議的酒店拓展開來。“起初，每月增加十萬我們都很興奮。后來變得越來越正常，直到突破100萬，200萬的時候，我們已經慢慢的淡忘。”他說。

3年后的2008年，金融危機席卷全球，旅游業首當其沖的受到影響，意外的是，攜程卻保持了穩健增長。2010年，攜程開始加速集團化和國際化發展，并購永安和易游，實現內地、港臺旅游資源的拼接。攜程的服務也從“服務1.0”、“服務2.0”過渡到“精益服務”的階段。這些戰略調整的背后，有著各種關鍵績效指標法等著湯瀾和團隊去實現。

“在這一階段，我們要求以客戶為導向，通過產品研發、流程優化、技術創新、知識管理、精準營銷等服務創新手段，使服務實現標準化、精細化、群分化、系統化。”湯瀾說。

前幾年，攜程還在全國各地的機場和酒店發卡推銷，現在取而代之的是用ipad去提升服務，從而提升服務的速度。2000年以前，只有10%攜程的客戶通過網站預定，現在激增到40%多，幾乎和通過呼叫中心預定的客戶相持。

即便如此，業內的對攜程的疑慮依然存在：對市場的嗅覺和轉身都過于遲鈍。一位業內人士質疑，攜程只是在用戶和商家之間尋求平衡，沒有本質的轉變。最典型的表現在：移動互聯網的浪潮到來，攜程并沒有太大的動作。

但湯瀾說，除了已有的產品開發部門，攜程一直致力于創新產品，“會從產品，市場，財務等部門抽調人出來組成虛擬部門給創新產品支持。攜程移動終端的產品就是這么做出來的，上線至今已經有600萬下載安裝量。而且版本在不段的刷新。”

而今，湯瀾加入攜程已經6年多，此前他未曾在任何一個企業任職超過5年。在攜程的這些年，公司在不斷的刷新紀錄，“我也打破自己的職場記錄了。”湯瀾說。