經濟觀察報 李晶/文

39歲的湖南人劉立榮酷愛圍棋，他信奉圍棋的均衡論，從開局到中盤、直至收官步步為營又小心謹慎，超級棋迷的角色賦予他冷靜與現實的思考方式。他說，從一盤棋局的角度來看，其執掌的金立通信（以下簡稱金立）在智能手機上還僅處于布局階段，從明年開始，才能進入中盤。盡管在人們眼中，金立是一匹快馬，今年出貨量約2500萬臺。賽諾數據顯示，在最近連續數月的公開市場（相對于運營商定制市場而言)中，金立手機銷量攀升到國產第一。然而，劉立榮仍不十分滿意，“今年我們在運營商渠道做了還不到100萬臺。”

在劉的版圖中，2012年，金立在國內將開設1萬家智能機專賣店，出貨量達到4500萬臺，目標鎖定全球十強。他這樣解釋自己的商業邏輯：在競爭異常殘酷的手機行業，只有產銷規模進入世界前十的企業才能夠生存下來，利潤只能向生產規?；c集約化的模式要，這顯然是個現實的想法。而他說，自己其實是一個務實的理想主義者。

均衡布局

“時機”對于金立董事長兼總裁劉立榮的這場棋局來說格外重要。就像圍棋中的宋代國手劉仲甫所言，“棋之先務如兵之陣而后敵也。”布局的好壞可以決定一盤棋的勝負，開局不利，要在中盤和收官中挽回劣勢很難。因此，劉立榮的布局首要原則是在行業拐點來臨時搶占先機，“變化是永恒的。三年前人們還不知道HTC，四年前，更沒有誰會預測到蘋果會成為世界上最受追捧的手機公司。”

“一個新的消費電子產品市場保有量達到10%時，就會出現拐點，即爆炸性增長，這時整個行業會充滿變數。”劉立榮說，而中國3G手機用戶數量已超1億，占全國手機用戶比重超過10%，所以按照劉的判斷，國產智能手機市場正處于爆發性增長階段。今年下半年以來，國內三大運營商接連發起千元智能機大戰，以突破3G用戶瓶頸、培育市場。“金立的計劃是在明年智能手機出貨量達1500萬部。”他預計，未來兩三年換機市場能達到5億臺的規模。“要培育3G手機市場，首先要了解用戶使用習慣，在細節上創新。比如我們的智能手機中有一個雙系統一鍵切換的功能，用戶可以實現在Android系統和傳統手機操作系統之間的切換。這主要是為了幫助很多剛剛用上智能機的用戶盡快熟悉全新的操作界面，另外也可以在用戶不需要的時候關閉掉互聯網功能。”據其介紹，在東莞，一個年產能8000萬臺的工業園即將在明年年中竣工，這是目前國內最大的專業手機制造基地。

他承認，金立在進入智能手機市場的時間上比中興、華為、酷派、聯想等競爭對手晚，但是他堅持認為自己在全面啟動智能手機戰略的時間上選擇了合適時機。因為，這個時候運營商終于發力，即靠大規模集采智能手機來推動用戶增長，而不是僅僅靠產品本身的推動力。

“不過，我依然認為千元3G手機僅僅是一種武器，是運營商為了更快推廣普及3G、更快地讓消費者體驗3G戰略的手段，所以它是一種戰術。從成本結構來講，目前千元3G手機是很難做到不虧本的，3G手機的正常價格應該在1500到2000元之間。”他清醒地指出，“智能手機市場真正進入到爆炸性增長的階段后，公開市場仍然是關鍵，而運營商的補貼力度會越來越小。”

為此，金立在年初建立運營商事業部的同時繼續加大對社會化渠道的建設。劉立榮說，目前，金立已入圍三大運營商的產品庫，明年預計1500萬部的智能手機出貨量中有600萬部走運營商渠道，剩余由社會渠道完成，目前其社會渠道零售網點多達5萬個，專職銷售人員約6萬人。

“除了渠道建設之外，針對不同的消費人群，金立都有布局，我們會覆蓋男女老少、高中低不同收入的群體。在這一點上，我們的定位與蘋果、HTC或者華為是不一樣的，而跟三星的打法類似，無論是非智能手機還是智能手機，從高到低布局非常廣泛。我認為，三星馬上會超越諾基亞，成為世界上銷量最大的手機企業。”劉立榮說，“因此，我們的智能手機從1000多元到4000多元，這個產品策略就像我們在非智能手機上從499元到2500元的覆蓋面一樣。”他的考慮是廣泛布局會有效控制風險，從而保持均衡的利潤率與成長速度。這樣純粹的商業公司的做法，與蘋果公司的藝術氣質大相徑庭。

“做企業和下圍棋一樣，都需要有大局觀，有了大局觀就能將棋盤放大或縮小，就能知進退，定攻守，把分寸，而不會局限于某手棋或某個局部的得失，其精髓是掌握均衡原則。”劉立榮這樣闡述自己的均衡理論，“這就像吳清源大師說的那樣，圍棋的目標不是局限于邊角，而是應該很好地保持全體的平衡，站在一個很高的高度去看待”。

規模決定論

雖然規模與速度是金立的主要戰術，但問題的關鍵是處理好成本與利潤的關系，否則就是賠本賺吆喝。

劉的觀點是“規模決定論”，即只有產銷規模進入全球前十的企業才能生存。“首先是生存，然后才能談別的問題。”他坦承，在過去的幾年中，金立生產線均保持高負荷的產能。“這就像圍棋棋手心中始終要有‘數’，始終要進行邊際收益、平均收益和總收益的分析，企業要始終圍繞著‘成本和收益’展開活動，講求有效率的資源配置。”“我們一直在努力通過產品銷量的規模效應，來實現成本的降低。”他強調，金立并不是一個癡迷于增長數字和簡單地將規模歸結為成功的公司，如何有效地平衡規模戰略與成本之間的關系，是他一直思考的問題，比如通過金立的規模研發模式就節省了不少資金。據金立副總裁、智能手機研發院院長徐黎介紹，金立旗下有多家研發子公司，它們既向金立提供最新最好的產品研發方案，同時也獨立向國內其他廠商提供各種設計方案，以經濟個體形式實現市場贏利，因此金立能夠通過相對較少的研發成本，形成規?；s經營的研發新模式。劉立榮指出，金立通過研發外包降低經營成本。相比之下，對手企業一兩千人的研發隊伍，算起來單在研發人工成本這一項就比金立多出3億多元。

其次在控制現金流風險上，金立的具體做法是先款后貨，且不實行調價補差。而一般情況，對手企業每個月僅用于渠道上的調價差款就達2000多萬。“因此，銷售和采購制度的不同，使企業在控制成本上區別很大。對于制造企業，如何進行管理庫存非常重要。”劉立榮說，“在美國，有些企業庫存周期只有8天，但有些中國企業的庫存周期長達51天，僅運輸成本一項，占銷售額的比例就高達20%-30%，而銷售制度和庫存管理制度的設計不合理是國產手機陷入虧損困境的一大原因。”為此，他結了一套庫存管理守則：首先，不能因為一個產品好賣就下大單，要多批次、小批量下單；其次，在采購管理方面，采購提前期要盡可能短，對手企業往往是6到8周，而金立是一個月，有的原材料低至10天。“原材料入倉1個月，是10%的損失；成品在通路或倉庫，每個月每臺就要出現80元的損失。”這是一筆精細賬，和圍棋上的收官有異曲同工之妙。“如果多批次下單，單價成本的區別只是1%，形成了庫存，則有可能造成虧損，賣不了就是全虧。去年有家企業在旺季好賣時下單300萬臺，到了8月、9月，還下單100萬臺，結果被庫存搞垮。”劉立榮說。

除了庫存管理之外，如何有效整合產業鏈讓渠道鏈發揮作用亦很重要。劉立榮說，金立對渠道模式的革新是將娃哈哈的完全代理制引入手機行業。眾所周知，娃哈哈的經銷商為中心的代理制網羅并培養了一批資金雄厚、覆蓋和配送能力強大的經銷商，整合了大量的社會資源、流通資源，從而節約了大量人力、資金和配送成本，整體降低了渠道成本。而金立渠道制的具體做法是以省為單位在全國每個省級市場設立一個至幾個金立的完全代理商，代理商獨立運作，但只對金立一家手機企業負責，不代理其他任何品牌的任何產品，代理商用自己的資金買斷金立產品后，自行將金立手機銷給省內各地的經銷商和零售終端。“其實，規模打法的核心要素是企業要靈活作戰，即在決策、設計、生產、銷售等環節對市場反應要快，這也是手機行業的第一要素。”劉立榮認為，“反應慢的企業一定做不好。為什么曾經叱咤風云的本土品牌后來出現很多問題，就是在這個‘慢’字上吃了虧，慢一步就有讓企業進入惡性循環的危險。”