經濟觀察報 張昊/文
當我走進法國紅酒企業CASTEL集團上海代表處的辦公室時，已經是晚上8點，而大部分的人都還沒走。因為跟法國有7小時的時差，“老畢”還在不停地參加總部的各種電話會議。“老畢”本名畢杜維，法國人，因為在國內紅酒界資歷頗深，所以被大家尊稱為“老畢”。這是他擔任CASTEL中國區總經理的第五個年頭，而他也早已習慣跨國公司這種奇怪的工作節奏。
老畢確實干得不錯。2006年剛上任時，中國區只有20萬瓶的銷量，而2010年就達到了2000萬瓶，今年的銷售目標更是3000萬瓶，5年的時間翻了100多倍。他謙遜理智的管理方式，更是讓他備受總裁阿蘭·卡斯特的推崇。而彼時，CASTEL的情況不甚理想。錯失了入股張裕的最好時機、代理商選擇不慎、中文品牌“卡斯特”被搶注……
老畢把這一切轉變歸功于在2006年做的那個決策：依靠本土經銷商。
聯營失敗
和眾多有著百年歷史的酒莊相比，CASTEL還很年輕。它在1949年建立時，只是一家家族作坊式的葡萄酒經銷商。隨著規模的擴大，上世紀五六十年代建立了自己的灌裝工廠，七八十年代開始收購葡萄園。
仔細研究它的發展路徑，會發現1988年并購Nicolas葡萄酒公司是其重要的轉折點之一。與傳統酒莊的經營方式完全迥異，CASTEL對渠道的熱情超乎想象。Nicolas的葡萄酒連鎖專賣店遍布法國乃至歐洲，CASTEL的新產品總是被放在櫥窗里最顯眼的位置。有了渠道，就意味著掌握了第一手的消費數據，這讓它之后的任何一次收購都有的放矢。CASTEL在歐洲的第二大市場——英國的戰略也同樣如此，英國本土連鎖巨頭Oddbins發揮著巨大的作用。
而CASTEL在上世紀末進入中國時，卻沒有復制其在歐洲的經驗。原因很簡單，那個時候的中國人對葡萄酒完全沒有概念，用老畢的話講就是“紅酒兌雪碧的日子”。此外，國內跟歐洲的消費結構也存在差異，法國的葡萄酒銷售幾乎全來自于個人消費，而在中國，高檔葡萄酒是奢侈品，大部分都流向了禮品市場。因此，自建渠道首先要面臨市場熱度的考驗。
1998年在廊坊建立的第一個灌裝廠經營并不好，真正的轉機來自于和張裕的合作。CASTEL想要加快步伐，而張裕那時在北方并沒有灌裝工廠，所以雙方一拍即合。之后在煙臺建造的“張裕·卡斯特酒莊”讓雙方的合作達到頂峰，那也是中國的第一座專業化酒莊。
依靠張裕在國內的影響力和渠道優勢，卡斯特聲名鵲起，這種聯合品牌的運營模式讓CASTEL的銷售量呈幾何級數般的遞增。2004年，張裕的銷售額增至25億元，利潤突破6億元，同比增長20%以上，張裕·卡斯特也同比增長50%，貢獻巨大。
但聯合品牌的弊端也日益凸顯。隨著銷售規模的不斷攀升，雙方開始出現利益分歧點。本想借著張裕改制的機會，通過收購股份來擴大話語權的CASTEL未能如愿。2005年，煙臺國資委將張裕集團33％的國有產權轉讓給另一家公司，此前大熱的CASTEL意外落選。在這種情況下，聯合品牌下的經營規模已經開始束縛CASTEL的發展空間，尋找新的運營模式刻不容緩。
渠道升級
首先是產品。2006年前后，進口葡萄酒關稅的一再下降和國內葡萄酒消費市場的樂觀預期，讓CASTEL的高層們開始評估向中國市場銷售原裝進口葡萄酒的可能性。從某種程度上講，收購張裕股份未果也算是一個催化劑。聯合品牌未能取得進展，那么銷售自有品牌就順理成章了。
可即使它已經擁有了一定的知名度和市場份額，但自建渠道依然不現實。按照常規的邏輯，擺在它面前的似乎只有一條路：與擁有外資背景的經銷商合作。雖然國內的煙酒行業渠道已經十分成熟，但絕大多數經銷商賣的是白酒，對葡萄酒幾乎沒有概念。硬件環境上，葡萄酒和白酒完全不同，對運輸和儲存環境極其挑剔；而差異最大的還是文化內涵，葡萄酒在中國的酒文化里顯得有些異類。
CASTEL也嘗試著找了一些代理經銷商，但效果都不太理想。正在這個節點，老畢出現了。當時他的職位是法國食品協會亞太區總裁，在中國工作的5年時間里，他90%的時間都是在從事和法國葡萄酒相關的工作。這正是阿蘭·卡斯特需要的特質，既懂葡萄酒，又懂中國市場，于是很快地，老畢就被他挖過來掌舵中國區的整體業務。
但老畢的商業邏輯跟董事會的大多數人完全迥異，他拿到董事會討論的第一個決策就是要依靠國內的經銷商。這甚至被當成了笑話，“他們的擔心其實也都是我擔心的，包括周圍了解我的朋友也都沒有人理解這個決策。但中國的市場前景擺在那里，其實做出這個決定并不困難。”而令他欣慰的是，阿蘭·卡斯特和CASTEL家族事業的創始人皮埃爾·卡斯特都對此十分支持。就這樣，老畢的提案獲批，他開始尋找有潛力的國內經銷商。
不出所料，當CASTEL放出風聲要找本土經銷商直接合作時，全國眾多葡萄酒、白酒甚至沒有酒水銷售經驗的經銷商都蜂擁而至，希望能成為這個歐洲葡萄酒巨頭的合作伙伴。但老畢很理性，他提出了非常具體的五點要求：
第一，要有酒類產品的經銷經驗；第二，要在全國范圍內擁有完整的銷售網絡和人才；第三，要有實力強大的品牌部門；第四，要有好的倉儲、物流網絡；第五，要有好的經營管理團隊。
然而，在對中國各個城市諸多潛在合作伙伴進行了一番詳細考察后，老畢發現情況不甚理想，可以說沒有任何一家企業能達到那五條。這意味著老畢的團隊為了給合作伙伴們補齊短板，需要做大量的基礎性工作。
2006年底，CASTEL有了第一個全國經銷商合作伙伴北京恒億盛世葡萄酒有限公司。在合作初期，恒億盛世甚至都沒有清晰的產品定位。老畢的團隊和恒億盛世幾乎從零做起，產品定位、VI體系，還包括品牌推廣的具體方案等，前前后后持續了近8個月。
之后，上海建發酒業、北京德龍寶真國際酒業、溫州卡聶高等相繼成為CASTEL的經銷商。直到2008年底，它的經銷商數量達到10家。至此，老畢也完成了全國經銷商網絡的布局。
在上海辦事處，很大一部分員工的工作內容就是服務經銷商。隨著硬件設施的逐漸完善，老畢也開始注意培養經銷商對葡萄酒文化的認同感。“作為經銷商首先必須要懂酒，才能賣好酒。”他經常邀請法國專業葡萄酒培訓師給經銷商培訓，把葡萄酒文化、生產工藝、品酒常識等基礎知識集中傳遞給經銷商。他還鼓勵全國經銷商帶自己的下級經銷商去法國，了解真正的法國CASTEL，并感受法國的葡萄酒文化。
軟硬結合，老畢的本土戰略很快收到了效果，銷量節節上升。目前，中國區已取代英國成為CASTEL的第二大海外市場。
故事到此并沒有結束，在CASTEL的價值觀里，自建渠道永遠是其追求的目標。近期，“瑪茜品牌連鎖專賣店計劃”推出，而且首家專賣店已經在廈門正式亮相。很顯然，CASTEL已經開始試驗在中國復制Nicolas的模式。
在CASTEL的概念里，如今的瑪茜已經具備了自建渠道的市場基礎。它是國內進口量、銷售量均排名第一的法國葡萄酒品牌，2011年的銷量估計能突破1000萬瓶，年銷售額約10億元。
而CASTEL計劃在未來3到5年內，開設1000家以上的瑪茜品牌連鎖專賣店。“這并不是一件難事，經銷商上海建發酒業在全國有3000家經銷商，而瑪茜的經銷商也有1000家，這1000家經銷商都有開店的需求。”據這項計劃的合作方建發酒業副總經理陳旭光透露，專賣店除了可以做零售和批發外，合作雙方還會為專賣店推出度身定做的專營產品，以區分于傳統的批發渠道。
此時，老畢的“野心”再明顯不過，“中國市場應該還有5年高速發展期，然后步入成熟。而在這個階段，我們最首要的任務還是占領各種渠道。”
