經濟觀察報 李晶/文
辛島紀男位于上?？偛康霓k公室里放著一幅各種日本漫畫小像組成的畫，那是他在橫濱橡膠總部的同事們在他來中國工作前贈送的禮物，每個小像代表了辛島紀男性格中的一個側面。這個在橫濱橡膠株式會社內部被稱為“有史以來最好的銷售員”的中年男人一頭灰白頭發、笑容可掬，樣子看起來像個布道的智者，但實際上，他的性格更像充滿戰斗力的“武士”。辛島指著漫畫中“一個頭戴棒球帽、手舉球棒，目視前方的自己”說，“我的同事們都問我，你能將中國的這顆球打多遠？我當時的回答是，咱們走著瞧，一年以后來看！”
1976年，從成蹊大學法學部畢業的辛島紀男加入橫濱橡膠，在隨后36年職業生涯中，他有一大半時間在海外工作。“我基本走遍了世界每個大洲，在很多國家進行本土化的經驗告訴我，你面前的永遠是一個完全嶄新的市場，市場和成功永遠無法復制。適應的前提是一個漫長的了解和研究過程。”
2010年7月，辛島紀男來到上海，成為橫濱橡膠中國的新掌門人，在最初的幾個月，他將80%的時間都花在了研究市場上，從北方的哈爾濱和烏魯木齊到西南地區的昆明，他幾乎拜訪了中國所有大區的代理商，在第一個月，他一口氣跑了中國17個省的經銷市場。
“我們必須加快決策的速度，這意味著中國整體戰略將被升級。”去年，橫濱橡膠位于杭州的工廠進行第四期擴建，擴建后的產能將從300萬條提高到510萬條。“即使這樣，到2013年也將滿足不了銷售，因此，我必須盡快拿出相應的整體解決方案。”辛島紀男說，“這個新的戰略升級計劃還包括在中國設立研發中心以及全面改善物流體系。”
研究是一切的前提
和輪胎打了30多年交道，“在橫濱橡膠所有銷售部門工作過的，目前只有我一人。”提到這點，辛島總是很興奮，他說自己將輪胎銷售工作分為“腦的工作”、“心的工作”、“腳的工作”、“網絡工作”、“艱苦的工作”和“團隊工作”，他把這6種視為一切的基礎，而核心就是研究市場中的“人”。他告訴我，東奔西跑的工作性質讓他興奮，但有時也會感覺疲憊。“比如在美國工作時，我常常在三個時區之間出差，晚上從洛杉磯起飛，到了紐約正好是早上辦公時間。”
“我緩解壓力的方式是和合作伙伴聊天，交朋友，這是一切生意的基礎。”個性開朗的他說，“和不同國家的人打交道是件有趣的事，你會發現西方人和中國人的思維和行為習慣方式明顯不同，比如對美國人，我會采用‘因為、所以’邏輯，比較簡單；但面對亞洲人時，我會采用‘雖然、但是’的表達。”他說，“面對西方人，你最好簡單直接地闡述想法，而面對亞洲人，最有效的表達方式是先肯定，然后再告訴對方如何改進。這是因為不同的民族有不同的商業文化，所以首先要研究人。”
“現在到了中國，一切從頭開始。”辛島紀男說，“我去過美國的49個州，在中國，我要跑完所有的省、市、自治區。每到一處，我會先花時間與當地的經銷商交談，傾聽他們的想法，了解當地市場，驗證自己掌握的信息是否準確。然后，再去零售店，與零售商一家家談，實地考察市場。中國是一個復雜而龐大的市場，制定統一的銷售策略肯定是行不通的，必須在切身感受的基礎上，根據各個省的不同情況制定不同的銷售策略。”辛島認為，零售商是整個輪胎銷售環節中最關鍵的環節之一。
不過，經過一年的市場調研，他發現，中國市場的特點是零售店還不夠強大。在日本，橫濱橡膠的YOKOHAMA品牌輪胎有很多的直營店，而在中國，很多零售店規模較小，而且服務品質并未達到預期的水平。他舉例說：“比如，一個對輪胎品牌特點并不熟悉的顧客走進零售店，他只看輪胎外表，其實是分辨不出產品性能的差別的，這時，銷售員傳遞的有關產品特性的信息很重要，如何建議對顧客做選擇的影響很大。因此，我們現在就從培訓零售店的一線銷售員開始。”
于是，辛島開始制作新的培訓計劃。首先，把服務理念灌輸給銷售網絡最上端的省級經銷商，再通過他們一步步傳遞給零售商，使整個鏈條發出統一的聲音。“優秀的銷售團隊，不僅懂得賣出產品，還善于收集來自客戶的信息反饋。”為此，辛島計劃在中國零售端逐漸建立與消費者之間的訪談系統，傾聽客戶聲音，然后公司再根據反饋做出評價，進一步改善產品。“每一個環節看起來微不足道，但是逐步切實做到的話，最后的結果是非?？捎^的。”在他看來，這種對客戶需求的深入挖掘是一切改變的開始。
研究客戶心理和當地市場的特點被辛島認為是制定一切戰略的前提。比如供貨體系：在日本，所有的汽車廠家都會有一個數據系統，將需求數據發到輪胎廠家的倉庫，輪胎廠家根據數據安排生產。而中國汽車廠商基本上都是混合生產，即一個汽車工廠生產多種型號的車，不同的車配備不同的輪胎。
因此，對輪胎廠商而言，關鍵在于從汽車廠家拿到生產計劃，并根據計劃適時、適量地將產品送到倉庫，確保產品不斷貨。“物流體系對輪胎廠商至關重要，目前橫濱輪胎采用的是“Just In Time”(準時制)原則，盡量減少庫存，工廠在需要的時候生產需要的產品。”辛島指出，“中國的物流體系和日本不盡相同，我們現在正在做中國市場物流的過程分析，將盡快加速讓生產和銷售更加緊密地聯系在一起。在日本，我們能夠做到在銷售店下單后的第二天就配送貨物。當然，這跟日本國土面積小也有關系。而無論在美國、日本還是中國市場，物流方面的改善是無止境的。”
小規模生產工法
創辦于1917年的橫濱橡膠最初從高分子化學起步，在90多年的發展歷史中，始終面對來自于客戶的五花八門的需求：有汽車廠商希望為其一款運動版新車開發一種隨心所欲的輪胎，駕駛者想往哪個角度拐彎，輪胎的彎角都要不大不小，哪怕雙手脫離方向盤也要車筆直往前開；還有的公司則提出要為女性車主開發“聽話的”輪胎，只要車主微妙地調整一下方向盤，輪胎就要立刻反應。
“這些貌似有些可笑的要求，說不定就成為輪胎發展的下一個方向。因而，橫濱橡膠總是很認真地思考這些需求的可行性。其實，輪胎行業包含著人類的各種奇思妙想。”辛島紀男說，“一個來自客戶的想法也許聽起來不可思議，但是它一定暗含著一種需求，這就是市場的機會。”
而如今，他最樂于談論的是有關橘油配方技術的故事。“你知道嗎？我們最新的技術是從橘皮里提煉出來的油，用于替代從石油系原料提煉的油。”辛島總是喜歡提問，“這個技術是橫濱橡膠自主研發的，雖然各廠家都在研究可以代替石油的原料，但除了我們以外還沒有別的廠家使用這種技術。截止到目前，我們已花費十多年時間研究如何‘通過降低滾動阻力減少燃耗’，進一步提高輪胎環保性能，這項研究會一直繼續下去。”
據悉，位于日本平塚的“RADIC”研究開發中心是這家百年公司的“心臟”。除了技術創新之外，多年以來，其采用的“小規模生產工法”被視為橫濱橡膠的競爭優勢之一。
“什么叫小規模生產工法？”辛島說，“舉例來說，我們可以以轎車用輪胎日產能2000條、卡客車用輪胎日產能1000條的規模開始投產。而其他公司，即使是小規模，也是以日產能為5000條或1萬條的規模起步。這意味著與他們相比，我們能夠以最小的風險建廠投產。此外，我們可以根據銷售的增長分階段地擴大生產規模。簡言之，如果是轎車用輪胎，需要4000條的日產能，那么只需再增設一個轎車用輪胎生產模塊就可以了。這其實是一個非常簡單的生產體系，但是做到卻很不容易”。
顯然，這是一家作風謹慎的公司。在入駐中國市場的時間上，相比于其他品牌，橫濱橡膠是一個后來者。但隨著近幾年中國汽車消費量的攀升，橫濱橡膠的中國戰略開始逐漸升級。比如在橫濱橡膠六個海外業務地區中，五個都是以州的形式劃分，唯獨把中國單列為一個業務地區。目前，橫濱橡膠在中國的投資額已經超過3億美元。據辛島紀男介紹，2010年，中國的汽車銷售數量達到了1730萬輛，而橫濱橡膠的原配胎及替換胎的銷售增長率也都超過了中國的平均增長率。但他也承認，“從某種程度來說，隨著中國輪胎市場產業慢慢成熟，各廠家的技術能力都在不斷提高，所以今后挑戰也非常嚴峻”。
