見到芭莎網創始人曼紅蕾時，她正和設計師討論網頁上的一個圖標設計。在創辦這家自選禮品服務網站六年之后，盡管已經有了一批專業設計師，但她依然保持著親力親為的習慣。“我對時尚一直很敏感。”她說?，F在只要有時間，曼紅蕾還是很熱衷參與設計，也時常會和設計師因為用哪種制材的包裝而發生分歧，她堅持成本不能節約，品質是關鍵，“我很注重禮品感性的部分，客戶一打開禮品是什么感覺，很重要。”

在曼紅蕾的辦公室一角，擺滿了芭莎為客戶設計的送禮畫冊。“一個簡單的花邊我們也會設計四五次，公司剛有起色不能失掉任何一個機會。”這種悉心的服務，也使得很多收禮人成了芭莎的新客戶。

錢沒了大不了嫁人

2001年，21歲的曼紅蕾剛畢業于青島一所中專學校。她自稱性格隨性、易沖動、愛冒險。某天，她拿起地圖，看著北京挺順眼，便孤身來到北京。曼紅蕾創業的第一家公司是一個與家樂福、沃爾瑪有業務往來的貿易型公司，盡管賺錢，但4年的時間，讓曼紅蕾認識到：“能賺錢還不夠，要做大，但很難。”

而創辦芭莎網也是出于偶然。曼紅蕾和朋友在星巴克喝咖啡，朋友抱怨不知給客戶送什么禮品：貴的，太奢侈，對方也未必喜歡；便宜的，拿不出手。這個問題引起了曼的注意：如果送一個禮品冊，讓客戶自己挑選喜歡的禮物，更可以利用互聯網，讓客戶輕松在網上挑選禮品。

她四處征求意見，朋友都覺得創意不錯，但難度太大。傳統的禮品市場基本上是直接買禮品送客戶，讓客戶自選，雖有新意，但靠“關系”維系的傳統禮品市場，曼紅蕾毫無資源優勢，怎么辦？愛冒險的性格最終讓她決定把芭莎作為一場考試，看看能否“及格”。

2005年，她果斷地把已經盈利的公司關掉，開始了第二次冒險。當曼紅蕾把全部家當50萬存款都押上去時，朋友都說她瘋了，不給自己留退路。她倒想得很開，“錢沒了就沒了，大不了去嫁人。”2005年10月，曼紅蕾在北京朝陽區租了一間商住兩用房，8個人擠在里面。她很有信心，雖然芭莎毫無名氣，但只要客戶接受了他們的理念，一般都能簽單。

芭莎創立之初，便打破了傳統禮品公司利用代理工廠加工禮品的模式。曼紅蕾利用第一次創業時在貨源和管理上積累的資源，在挑選禮品時眼力就更準。她首選那些大品牌產品，來博得外資和IT等對新事物敏感的企業的青睞。

但難題在第二年接踵而至。首先，按照最初的設想，要收到客戶訂貨款再采購禮品來降低風險，但客戶很難信任一家新公司；第二，采購量不夠大，就很難要求供應商給予較低價格；第三，禮品設計方案必須由既懂禮品又懂設計的人來制作，需要合適的創意人才。

2006年年底，芭莎陷入資金缺乏和團隊不和的雙重困境。最后，公司僅剩下三名老員工。曼紅蕾想盡了各種方法：跟供應商協商產品價格、找朋友借錢、親自開發客戶等。然而，天性喜歡冒險的她，卻很享受這種拼命“活”下來的狀態，芭莎最終熬過了低谷期。

當芭莎網站正式建立后，曼紅蕾第一時間通知了那些曾取笑她的朋友們。然而，“一個只會網上聊天的人，居然還要做網站？”這樣的質疑一直到芭莎拿到第一個大客戶才停止。

拿下大客戶

芭莎網的盈利模式并不復雜。芭莎承擔策劃、禮品冊制作和配送等費用，客戶只要確定禮品本身的價格，芭莎的利潤則來自于采購禮品和送禮客戶給出的價格差。

在禮品策劃上，芭莎會根據不同年齡和性別的消費者群體，推出不同的產品組合，強調禮品的可選性；市場推廣方面，芭莎強調口碑營銷和體驗式營銷，更注重以品牌拉動銷售；而禮品配送環節，芭莎則打破傳統禮品公司只從品牌商的倉庫中直接發貨給客戶的配送方式，自建物流體系，從品牌商進貨到自建的倉庫，并進行送貨上門，承接后續退換貨服務等。

芭莎禮品和競爭者們不同的地方在于：首先，選擇品牌商品，傳統禮品公司大多通過工廠訂做，而芭莎選擇的品牌商品有品質保證；第二，提供可選性，眾口難調，芭莎用禮品冊的形式讓收禮人自己選擇喜歡的禮物；第三，物美價廉，禮品冊做工精致，且有個性化設計，相比購物卡，既拿得出手，也很襯托不同節日的氣氛。

除了商務禮品，芭莎又將業務延伸出積分外包和員工福利兩塊。其中積分外包，即承接電信、銀行等企業的“積分送獎品”服務；員工福利則是為企業客戶提供員工福利規劃等業務。創立的第二年，芭莎就贏得了中國電信、大唐電信等大客戶的青睞。

這樣的業績，是因為實力，還是運氣，或者憑關系？外界紛紛猜測，就連剛進入公司的新員工看到這樣的客戶名單都不敢相信。

曼紅蕾向記者描述了當時拿下中國建設銀行招標的情景。建行每年都會針對存款超過300萬的金卡用戶發送禮品冊，為此，建設銀行采取公開競標，經過幾輪篩選，200余百家禮品公司只有3家進入最后一輪。最后的角逐中，專家提出的質疑都是曼紅蕾在兩年前想過的，而剩下兩家公司卻顯得有些不知所措，相比之下，芭莎的優勢非常明顯。芭莎專門為建行做的定制服務，還融入了建行的理財理念、廣告等個性化設計。在曼紅蕾看來，禮品賣的不僅是一份禮物，還是一份信任，芭莎的客戶黏合度很高，而建行和芭莎的合作已有4年。“簽了幾個大客戶，便很容易產生滾雪球效應。”曼紅蕾說。芭莎現在已和全國200多家大型企業有合作關系，其中不乏惠普、萬科、海信、中國銀行這樣的明星企業。

競爭是好事

如今，同芭莎一樣利用個性化禮品冊開展積分外包和員工福利服務的半電子商務禮品公司已越來越多。曼紅蕾也逐漸由充滿危機感轉為迎接戰斗：“芭莎建立5年來，從第二年就開始被抄襲，這也說明大家看好這個市場，我把競爭看作激勵，能避免一個人玩的惰性。”

芭莎能走多遠是曼紅蕾目前最為擔心的問題，她不是沒想過，一旦京東、凡客盯上禮品市場怎么辦？她認為，禮品行業的競爭不是公司間的業務競爭，而是未來人們送禮方式和內容的競爭，購物卡、杯子、食品等都可以做禮品，難在瞄準哪些禮品更受歡迎。“這就要求我們不斷提升產品質量，力求包裝更好，服務更佳，配送更快；其次，不斷推廣，形成規模效益，在采購價格上提升競爭力。”

曼紅蕾解釋，在禮品市場，B2B、B2C沒有太大區別，最終都要歸到用戶體驗。“芭莎其實是一個B2B2C的模式，前端是B2B，把禮品通過禮品卡從品牌商處賣給企業客戶；后端是B2C，當企業客戶把購買的禮品冊送給收禮人之后，芭莎網提供一切物流配送服務。在這個過程中，芭莎網不是單純的B2B，也不是單純的B2C。”曼紅蕾說。

“完善的服務對后臺的運營是一個很大的挑戰。從技術平臺到客戶服務，從禮品設計到禮品分揀、包裝、配送等，都需要進行完善。”在曼紅蕾看來，企業只有做到足夠大，并形成一定的品牌強勢后，才能形成行業壁壘，才能稱得上安全。