姜汝祥/文

近來發生的幾件事，讓我們不得不開始思考“快速發展”的副作用。比如在企業層面發生的達芬奇天價家具“涉假事件”，雙匯的“瘦肉精事件”，在美上市的中國概念股“造假事件”等等。而在社會層面發生的，如北京、南京等大城市的暴雨讓下水道系統運轉失靈，如剛發生的溫州動車相撞幾十個生命瞬間消失,還有一座建了十多年的橋梁倒塌，而與之相鄰的七十年的橋梁卻安然無恙。

這一系列事件的發生在提醒我們一個問題，那就是在追求速度的背后我們是不是忘了些什么.我們發現，很多企業，甚至很多地方政府跑得是很快，但卻忘記了一件很重要的事，那就是沒有建立一套剎車系統。結果很多企業就像沒有安裝剎車的跑車，速度一上來就只能快不能慢，碰到緊急情況的時候無法剎車,只能通過“撞車”這樣的慘烈方式來減速。

企業是“法人”，用擬人化的方式講，企業是一個從小長到大的過程。按傳統的話講，“三歲看大，七歲看老”，講的就是小時候的習慣與行為方式，基本上決定了其一生的成就。所以，中國社會很重視教育，在孩子小的時候就去建立與培養一套良好的行為規范和習慣。同理，企業的成長同樣適用“三歲看大，七歲看老”的道理，如果我們在企業小的時候，不去培養與建立企業良好的習慣（文化）與行為規范（運營體系），那么，這家企業的未來可想而知。

也就是說，我們現在有很多大企業規模很大，但它的運營管控體系其實還仍然是小公司的水平。比如蒙牛前段時間所發生的雇傭“網絡水軍”攻擊競爭對手的事件，按蒙牛的解釋，這是其某個產品經理的私人行為，問題是幾十萬的公關費用到底是如何通過蒙牛的審批體系的？相信大家都不會相信這種“弱智的競爭手段”會與蒙牛管理層有關，我與牛根生有過很多交往，我很敬佩他那種執著的奮斗精神與善良的愿望追求，但發生在蒙牛身上的這些事件，只能說明蒙牛的剎車系統不夠好。

如果蒙牛尚且如此，中國的上市公司中有多少類似的事件在發生？導致阿里巴巴CEO辭職的“欺詐”事件，相信馬云會從中總結出是剎車機制出了問題，還是總裁出了問題。而在美國上市的東南融通，在加拿大上市的嘉漢林業和在香港上市的中國森林所出現的問題，暴露出中國某些上市公司在運營體系上是多么的“脆弱”，以至于在外界質疑的時候，無法拿出詳盡的事實與數據來為自己辯解。而如果有著嚴格程序的海外上市公司尚且如此，以此類推，我們國內又有多少“快”公司快是快了，但剎車系統可能要么沒有，要么就是形同虛設。

所以，我覺得做公司永遠都是兩條線，一條是戰略上的追求“做對，做快”，21世紀是速度的世紀，快不一定成功，但不快一定會被淘汰。但越是追求“快”，就越是需要在另一條線上建立一個強大的運營管控體系，也就是所謂的剎車系統。如果我們相信祖訓“三歲看大，七歲看老”，如果我們把企業當成一個“有生命的有機體”，我強烈建議中國企業應當致力于這樣做公司，那就是“小公司的規模，大公司的運營”，像大公司一樣規范，程序地經營小公司。而不是像目前我們現在的大部分“快公司”，只追求公司規模，而不是去相應建立一套規范的剎車體系，結果成了“大公司的規模，小公司的運營”。

事實上，如果我們去接觸一下國外的小公司，會發現這些小公司雖小，但在管理的運營體系上是非常精細化的，在以創新為核心的美國硅谷，你會發現無數的小公司雖然小，但他們在運營的公開透明，在法人治理結構上下的功夫，并不比業務層面小，這為資本的進入建立了天然的平臺。而我們很多小公司，在業務上做得非常好，但在融資的時候，令資本痛苦的并不是贏利能力，而是運營管理體系的混亂與團隊能力的低下。

這種“小公司規模，大公司運營”的邏輯，體現最好的是同仁堂的經營理念：“炮制雖煩，必不敢省人工；品味雖貴，必不敢減物力”，我沒有研究過同仁堂，我不知道這句話是同仁堂的哪一代傳人提出的，但我相信這句話的核心理念，一定是同仁堂創業的時候就存在，羅馬不是一天造就的，同仁堂在國人心目中的品牌，不過是在同仁堂很小的時候植下的根所造就的。

這就是我強烈建議中國無數致力做“快公司”建立剎車體系的原因，因為城市下水道的堵塞，火車的相撞，都是地方政府過度追求“快”的結果。同樣達芬奇天價家具“涉假事件”，雙匯的“瘦肉精事件”，在美上市的中國概念股“造假事件”，也是這些企業過度追求“快”的結果。我并不反對“快”，沒有速度，中國經濟就不可能有今天的成就，沒有速度，中國企業也不可能有今天的規模，我反對的是把“快”當成目標，而不是當成實現目標的手段。我反對的是，在快的同時，沒有建立一套對付緊急情況的“剎車體系”。

有人也許會質疑，別光說不練呀，我們是想建立，可如何建立一套剎車體系呢？在這里，我建議大家學習兩家公司的運營管理體系，國外的榜樣我建議大家學習GE，國內的公司我建議大家關注萬科。

GE是全球著名的多元化公司，為什么大多數公司經營多元化失敗，而GE卻持續成功？原因在于，GE建立了一個強大的運營管理體系（Oper-ation　system）。GE曾自豪地在自己的年報中說：因為GE擁有這樣一個制度化的高效業務管理系統，GE可以做到所有的重大戰略舉措一經提出，在一個月內就能夠完全進入操作狀態，而且總是可以在第一個循環就能在財務上獲得很好的效果。

GE運營體系是由四大部分構成，戰略規劃體系S1，運營規劃體系S2，執行體系(BOCA),跟蹤反饋與改進體系SC，這四大體系構成了“剎車體系”四大要素，戰略體系是重大問題的事前控制，公司重大的方向與決策應當根據戰略而不是老板“拍腦袋”。運營規劃體系是具體操作的事前規劃，確定公司的運營周期與考核標準，執行體系是一個結果實施體系，而跟蹤檢查與改進體系則是建立在業務考核與人力資源發展（HRD）同時并進的一個。

萬科的運營管理體系應當說既有管理的一般規模又體現了中國公司的特色，這一特色的核心在于三大體系，第一是總部集權的戰略管控體系，第二是職業經理層以月度、季度為單位的重大業務討論與質詢體系，第三是員工的職業化行為規范。

限于篇幅，我不能在這里詳盡地討論如何建立，事實上，我覺得對于中國大部分公司而言，現在的根本問題并不是“HOW”即如何建立的問題，而是“WHY”即是否必須建立的問題，這就是所謂的“正確的提出問題，有時候遠比解決問題重要”——想快跑嗎？請建立剎車系統！我覺得，這是一個正確的問題，不知道企業的總裁與高層們同意否？