經濟觀察報 張昊/文
新利來將是樂語收購的第11個大型手機連鎖賣場品牌。
它十分符合樂語的收購維度：昌平區市場份額前三名、擁有10家門店，以及成熟的管理團隊。為此，張磊和他的團隊這幾個月一直在忙活這件事，“進入收尾階段，反倒是更忙了。”
張磊所在的部門叫策略投資部，七八個人的團隊在15000人的樂語里并不起眼。但就是這個團隊，在2007-2009年期間，帶領項目組完成了數十次大型收購。不同的時期在面對金飛鴻、協亨、百老匯、冠芝霖等老牌子時，樂語總是在“蛇吞象”，但沒有消化不良，更沒有水土不服。“困難之處在于每一次收購中，樂語的位置和收購對象的情況都在變，很難找出一條通用的規律。而且，收購的后續工作如此繁雜，未知因素太多了。”張磊說。
今年依然會很忙碌，按照樂語的計劃，年底要達到1500家店，這相當于目前店鋪總數的一倍。在迪信通等競爭對手開始放慢速度思考轉型時，樂語依然是邊跑邊轉型，這股“橙色旋風”來勢洶洶。
重新定位
如果一家企業的成長路徑充斥著并購，而且規模極快速地呈幾何級數遞增，那么它總會引來一些非議，樂語也是如此。特別是近兩年電子商務勢如破竹，整條產業鏈開始重新審視傳統渠道的價值，而樂語此時的擴張被認為是“冒進”。
其實，對于樂語總裁費東平來說，在2007年做出這個決定并不容易。當時，樂語的前身派普是三星的全國代理商，即使只做這塊業務，樂語每年幾百萬部的分銷也有幾十億元的收入。做B2B業務，輕車熟路，而且來錢也快。更何況受金融危機的影響，國內手機連鎖賣場過得都不好，一部分經營不善的加盟店關門退市，使得整個行業的資金鏈受到極大沖擊。
按理講，這并不是一個好的切入點，行業未來的不清晰會讓每個商業決策都失去最基本的支撐。費東平當然了解這一點，但他并不認同時下手機連鎖賣場的理念，“它們對經營模式和規模缺乏足夠的認知，這讓很多企業在戰略方向上不知所措。”
雖然分銷和零售不同，但同為渠道的一部分，費東平深知規模在其中的分量。所以，一開始他就認為手機連鎖賣場會進入一個寡頭的時代，絕不是一個區域市場。因為只有依托于全國市場，渠道、物流、IT等才有可能最大限度地發揮規模效應，而這正是一家連鎖企業應該具備的核心競爭力。
此外，傳統手機賣場的業務目的過于單一，“除了賣手機就沒有別的了，撐死再賣個手機卡、電池什么的。我理想中的渠道，應該是運營一整套服務，而不是簡單的銷售。”沒想太多，費東平決定試水手機賣場。
融合與管理
但樂語并沒有選擇迪信通式的發展路徑：以加盟店為主，再配合自建和收購。在樂語高級副總裁趙健看來，樂語缺少知名度，這在品牌形象相對成熟的市場里，并不適合采用加盟店的方式。此外，零售在啟動之初，手機連鎖賣場價格并不高，收購和自建的成本相差不大，而且自建還可以節約大量的時間成本。
于是，樂語開始了一連串的收購。2008年，從河北第一大手機連鎖賣場國訊開始，樂語收購了河南新亞、云南百老匯、江蘇冠芝霖、湖南飛鴻、內蒙中域時代等5家區域性手機零售企業。在2009年收購了上海協亨之后，樂語在全國已經有了450家店面，進入了行業的第一梯隊。隨后，樂語在納斯達克上市，成為中國第一家在國外上市的通訊零售連鎖企業。其后，樂語又在2010年收購了北京金飛鴻等，門店數量增至800多家。零售業務增長迅猛，甚至已經超過了原有的分銷業務。
樂語有兩個專門的部分負責收購，除了上文提到的策略投資部外，還有一個拓展部。兩者的區別在于，策略投資部負責十家以上大型連鎖賣場的收購，而拓展部更多的工作是發展新店以及收購小型連鎖賣場。
張磊的工作是評估潛在收購目標的價值，“最簡單的辦法就是看市場份額，公司有一個硬性的規定就是要達到當地市場的前三名。”此外，店面資源、品牌、團隊都是樂語重點考察的項目。在得到完整的評估資料后，就開始和收購目標進行多輪談判。達成初步協議后，樂語會成立一個專門的項目組，除了策略投資部的員工外，還會有財務、人事等部門的同事進入，從而完成收購后的對接工作。
但對于連鎖賣場這種重品牌，輕資產的經營模式，品牌是其價值里最重的一塊。例如樂語收購協亨時，花了1.7億元，名義上這就是100多家店面的價格。而同樣規模的另一家企業，樂語在收購時卻花了近雙倍價格，差別就在于后者的品牌和經營能力更好。
而其他諸如門店、團隊等因素的價值映射則比較脆弱。手機賣場多集中于城市的某個區域，因此在山西太原，樂語僅有的四家店都在一條街上，走路十分鐘就可以經過所有的店。這并不是唯一的例子，進行了眾多收購之后，不可避免地會出現資源重疊。尤其是在統一品牌之后，門店資源的整合將是一個大工程。
對于樂語來說，這些問題至少現在還并沒有影響到經營，收購的價值依然很高。更讓他們頭疼的反而是收購的后續事項，尤其是兩種企業文化的融化。趙健告訴本報記者：“從技術上來講，完全沒有問題，只要接入我們的系統就好。企業文化的不同最主要體現在經營理念上，比如A公司原本只賣手機，不像我們有一條龍服務，這就需要得到他們的認同。”
樂語先是在人員政策上給予最大限度的開放，被收購企業的員工可以選擇來總部上班，也可以留在原有公司。而樂語也采用地方分公司式的管理架構，在某個省份或區域，不同類型、不同品牌的店鋪都歸分公司管理。
但這種架構有一個很大的弊端就是上下不一致。樂語此前擁有十多個品牌，還有四種店鋪類型：自營店、商超店（商場店中店）以及品牌專賣店和運營商店（分別與手機廠商和電信運營商合作）。不同的品牌和類型都有不同的管理模式，這使得總部信息并不能覆蓋所有的利益訴求點。
比如總部制定了一個推廣計劃，一些分公司的執行就會延遲，因為在那個時間，它在做自己的項目，而總部的計劃會占用不少資源。”張磊經常需要跟分公司溝通，“雙方的視野是不一致的。”
但這種架構又能極大地降低人力成本，“樂語已經是一個一萬多人的公司了，即使是增加一塊錢的餐補，一年都要多花費幾百萬元。”分事業部自然會明晰很多管理目標，但相關的人力、管理等成本也會成倍增加，而這對于急需圈地的樂語來說，性價比自然不高。
啟動轉型
樂語如今的規模讓其有資本去實現自己的理念，在密集收購之后，樂語迅速地啟動了樂語的兩個轉型：從產品到服務、從銷售到運營。
它首先是調整了樂語的擴張路徑。未來幾年，樂語依然保持高速度增長，但更多采用自建的方式，只有在沒有業務單元的地區才會考慮采用并購方式。這個決策基于樂語品牌的統一，在800多家門店的基礎上，樂語已經有了一定的品牌影響力。此時把旗下品牌合并，采用統一的推廣方式，會形成一個合力，同時也會減少各種管理問題的出現。
自建門店將是真正體現樂語態度的地方，費東平把它形容成“一個用來逛和玩的地方”。他希望把門店開到社區里，一個門店只負責方圓幾公里內的用戶，每個店受到所在商圈的影響，差異化會比較大。
日本的手機零售企業就是采用這種方式。NTT是日本最大的電信公司，它在全國有2000家手機店。它認為在每個地方只要超過一萬居住人口的，都有必要設一個店，這個店就應該輻射到周圍的一萬人。“為什么它這么算？如果一個人一個月打200元電話費，一萬個人一個月就有200萬元的收入。此外，這一萬人還有換機、換卡的需求。”NTT選定一個區域后，會采用分成的方式開店，“它會給合作者10%的現金分成，200萬元的規模給20萬元，而20萬元基本覆蓋店面的房租了。”這種類似7-11的手機零售店都不是很大，但幾乎覆蓋了日本的各個商圈。而在中國，樂語號稱是最大的手機連鎖賣場，還不到1000家店。
在這種模式下，手機終端銷售、電信運營商銷售和增值服務的比重大約是4:3:3，而樂語助理總裁李軍則笑稱國內的一些企業還停留在“1.0時代”，也就是后兩者的收入比例極少。“隨著智能機份額的提升，這個行業的環境已經發生了很大的變化。”
樂語馬上要在上海開一家“3.0時代”的店，這也是樂語的一個試點。“如果一個人買了一部黑莓手機，我們根據以往經驗推算他大概一年換一次手機，就在第9個月的時候開始通過郵件或其他形式給他推送黑莓的新款機型。此外，剛購機時會給他制定一個適合他身份的花費套餐。而在使用過程中，我們會觀察他每個月的通話情況，如果套餐不合適，隨時建議他更換更好的套餐。”在趙健的描述中，樂語的服務的確有別于時下的手機連鎖賣場。
樂語正在建造的網上商城也是其社區服務化的重要載體。它的網上商城更像是第五種門店，不同于其他的B2C，它的職能并不是以銷售產品為主，而是更多地充當線下門店的延伸。“來不來店里都不重要，因為他需要的東西我們都替他準備好了，然后推送給他，他有自己的選擇權利。這一套體系能幫我們實現一個結果，以前手機店最大的問題是‘上門’，今天下雨了，銷量就不行，超過營業時間了，店鋪就關門了。而現在，下雨無所謂，關門也無所謂，隨時隨地都可以享受到服務。”在樂語的網上商城，用戶不僅可以在網上購買服務，而且可以尋找最方便的門店，通過預約到店里消費。“在歐美，電信服務被認為是跟衣食住行同樣重要的民生服務，它本就應該是社區化的，而在國內，這個概念的規?；涞夭⒉蝗菀?。”趙健稱。
