一次與某著名地產企業家交流，他抱怨做房地產很痛苦，總是碰到政府的調控，根本無法做什么戰略，因為無法預測這個產業明年會如何。聽完，我問了他一個問題，家電行業是沒有政府干預的，如果你喜歡完全競爭的話，你大可以與TCL的李東生換，你愿意嗎？他不說話了。

我想，這就是很多房地產企業領導最缺乏的一個基本常識，那就是你首先要問自己，你所從事的這個行業的屬性是什么？中國經濟改革發展到今天，凡是沒有政府干預的行業，都已經競爭得白熱化了，利潤率大多在社會平均回報率之下。高利潤的行業，都是由于歷史原因開放得較晚的行業，這些行業開放晚，是因其特殊，政府必然要時不時干預，而房地產恰恰就屬于這類產業。

懂得這種道理之后，身處這些行業的企業真正要做的，可能就不是“得了便宜”之后的抱怨或謾罵，而是問自己，從長期看這個產業的發展目標與趨勢是什么？這個產業的根本屬性又是什么？一旦懂得了產業的目標、趨勢與行業屬性，那么，企業也許就會懂得如何適應這樣的生態，更懂得什么叫“時勢造英雄”。

我曾經問王石，在房地產行業尚處于啟蒙期的時候，你選擇不行賄，選擇公開透明的管理方式，選擇職業經理人團隊，就沒有想過可能未來不是按你選擇的方式發展？王石回答，我對未來作了一個判斷，那就是中國經濟一定會朝著市場化、法制化的方向發展，當然還可能有一個方向，就是拉美出現過的官商經濟，但在當時的環境下，最值得選擇的就是選擇相信什么。某種程度上講，當時的萬科是為未來而不是“當下”而存在。

現在有很多房地產公司都在聲稱“超越萬科”，但從發展歷程看，很明顯這些公司大多是從“活在當下”走過來的。有句話說得好，要想知道一家公司未來要到哪兒去，最重要的是去研究它從哪兒來，在中國這樣一個缺乏宗教傳統的環境中，我不太相信“原罪”會輕易地在一家公司的發展歷程中消失。我覺得，在銷售規模上超越萬科容易，但如果你要用“活在當下”的企業追求來超越“活在未來”的萬科，除非中國的房地產行業發展“開倒車”，我像王石一樣打賭中國房地產行業是朝著市場化法制化方向發展的，盡管這個過程有曲折與反復。

當然，凡事都是有代價的，真理再往前一步就成了謬誤。萬科這種獨處的性格也造就了一種“清高文化”，萬科與政府一直存在著若即若離的關系，唯恐被政府“潛規則”。如果說這種性格在萬科規模不大的時候，還不是多大問題，但當萬科成為中國房地產第一品牌，政府對房地產的愈加關注時，萬科就需要從戰略的高度看待與政府的關系了。正是在這種背景下，我們與萬科一起研究了美國房地產行業的產業目標與行業屬性，我們希望從美國這樣充分競爭的市場中，尋求企業與政府之間的良性循環關系。

在研究中我們發現，即使是像美國這樣充分競爭的國家，房地產也時常會面臨著政府的干預。比如在1929－1933美國經濟大蕭條期間，都市中房屋建筑的建設數量減少了約90％，近200萬戶居民因無力償還貸款而喪失住房產權，約1600家銀行因無法回收貸款而破產。面對這樣的情況，1932年，羅斯福政府批準《住宅抵押貸款法》(HOLA)　由聯邦政府負責擔保，形成提供長久性、分期還款方式運作的抵押市場，隨后，國會正式通過《國家住房法》(NHA)　設立聯邦平民房屋建設總處(USHA)，以建立永久性的中央補助。

從那時起，美國歷屆政府都很重視住房問題，尤其是中低收入家庭的住房問題。1965年，約翰遜政府提出“租金增補”計劃，將低收入家庭用于住房支出的比例限定在其收入的20％，其余租金部分的差額則由政府提供補助。1995年克林頓總統宣布公民住宅擁有率在2000年達到67.5%　的戰略目標，刺激了住宅持續十多年的興盛。

美國政府對住宅產業的這種政策，是與住宅這一行業的內在屬性分不開的，通過對美國房地產百年以來變遷研究，我們發現住宅產業存在著四個行業屬性：

第一，經濟支柱。房地產是美國國民經濟的重要支柱。半個世紀以來,房地產及其相關消費一直高居GDP的五分之一左右。在2000年，在住房建設、改造的投資占GDP的4%。家庭消費和戶主的同等支出大概貢獻了其中的10%?；ㄙM在家用設備、家具和用品和土地管理等貢獻了大概GDP的7%。在2001年，房地產為美國提供了三百五十萬就業崗位。除此之外，住宅修建好后還會繼續為當地政府提供財政和稅收的支持，這些稅收大約每年每100個家庭住宅就可以達到50萬美元。

第二，關乎政治穩定，無家可歸的人員成為社會穩定的不確定因素；1996年全國范圍的調查顯示，2/3的無家可歸者都不同程度的存在酗酒、吸毒和不同程度的精神疾病。

第三，關乎社會公平。2003年的全國范圍的調查顯示，那些低收入家庭（居無定所）的小孩面臨沒有接受正常教育的機會，不能與其他的小孩正常交往，甚至存在食物短缺的危險。63%的無家可歸的婦女和58%的低收入家庭的婦女都受到來自家庭的暴力事件的困擾。

第四，資源占用。房地產是一個整合資源的行業，住宅建造過程中使用了大量的資源，美國的房地產商就經常與能源部一起研究與普及減少能源消耗的技術。

基于以上這些研究，萬科在戰略的高度上重新認識了政府關系，并對自己的角色與使命重新進行了新的討論。這一討論的結果，是萬科在“有質量增長”之上又提出了兩個轉變，王石甚至為這兩個轉變定調，親自把“顛覆，引領，共生”定調為2005年的年度主題。這兩個轉變是：

第一，房地產行業是一個關系到經濟增長、政治穩定與社會公平的行業，這種屬性決定了宏觀調控將成為行業的常態。這種調整從長期看，對房地產行業是必要而理性的，是在促進房地產行業朝著市場化、制度化與理性化方向發展。萬科要與政府合作，與同行合作，與產業鏈的所有合作伙伴合作，去推動這一進程，為此，萬科必須顛覆自身，與志同道合的同行、伙伴一起，加強自律、建立行業秩序，共同抵制各種不規范行為；致力于提高行業透明度、消除信息不對稱，締造共生、和諧的未來，以此而獲得社會的尊敬和信賴。

第二，萬科要做優秀的企業公民。這是針對房地產行業從不成熟到成熟的過程中，出現的各種不規范的現象而提出的戰略舉措。萬科希望通過企業公民的建設，帶動整個行業建立起規范化的公司治理體系，感恩社會，回報社會，以徹底改變社會對行業產生的不佳印象和不信任情緒。

2005年10月，萬科征集城市中低收入人群居住解決方案，啟動關注城市低收入人群住房問題的“海螺計劃”。2006年11月25日，萬科首個“城市低收入住宅試點項目”——萬匯樓，在廣州佛山交界處破土動工，萬科希望通過這個真實項目的實踐，為中國廉租宜居住宅研究盡自己的力量。在政府推行“90/70”政策之后，萬科推出“青年置業計劃”，在體現社會責任的同時，萬科通過小戶型產品的市場細分與客戶策略將最具成長性的“80后”納入戰略行動。而就在今年的4月11日，河北與萬科簽署了《關于建設保障性住房的戰略合作協議》。根據協議，萬科將在河北省的6個城市建設6000~8000套保障房，其中以租賃性住房為主。

據說，做公司最高的境界就是用一句話講清“我是誰”。在2007年4月5日在上海舉行的經合組織與上海證交所召開的研討會上，王石用6秒鐘介紹了萬科：“中國城市主流住宅開發商、上市公司、藍籌股、物業管理好”。我想，這6秒鐘講清了萬科的定位：主流開發商——住宅行業的領跑者、與社會的主流價值觀保持一致；上市公司、藍籌股——公開透明的法人治理、具備長期投資價值的績優股；物業管理好——關注人而不是關注盈利。

中國的房地產行業仍然在處于宏觀調控之中，最近有不少房地產企業都在打聽一個傳聞的真實性，這個傳言就是今年年底限購令就會取消。遺憾的是，很少有地產商去問一下基本的問題，那就是政府為什么要限購？我想，如果說萬科最近幾年成功地適應了政府的宏觀調控，那么，這種成功就是從回答最基本的問題開始的，那就是房地產的行業目標與屬性是什么？懂了行業目標與屬性，才能夠真正回答一個基本的問題：“我是誰？”

搞清了“我是誰？”，能夠用6秒鐘描述公司的戰略定位，我想大多數房地產商就懂得如何面對宏觀調控了。道理很簡單，你選擇了相信什么，你就選擇了什么。一旦我們懂得王石在那尋租的年代賭的是什么，懂得“相信”是可以選擇的，于是，我們就自由了。（作者系北京錫恩企業管理顧問有限公司董事長，本文不代表本報立場）