《快公司觀察》記者 王然 鄒衛國 對劉強東而言，可能最有意義的數字分別是15和2013。
15億美元，是京東商城剛剛獲得的第三輪融資數額。這比當下諸多互聯網企業IPO的規模還要大。而2013年，對京東意味著什么？上市，并向世人講述一個振奮人心的創富故事——50個億萬富翁，500個千萬富翁。
本刊獨家專訪了京東商城董事局主席兼CEO劉強東。關于京東的理想與未來，關于15億美元融資，關于山頭文化、企業政治，劉強東有問必答。
關于15億美元
F：京東商城終極狀態會是什么樣的？
L：更多的是定義為一個基礎物流服務商的角色。
F：打個比方，像電信，它有骨干網和最后一公里？
L：應該是從節點到最后一公里。節點就是我們的倉儲，最后一公里就是我們的配送。廠商就負責研發、生產、制造，從工廠大門出來那一刻開始，就算是京東的。
F：像這樣的概念，估值依據是什么？
L：電子商務是相對而言比較新穎的行業，并沒有一個特別成熟的估值，只是一個市場默認的估值，包括亞馬遜、當當這些公司，基本上都是銷售額兩倍到十倍。
F：現在進入的人也越來越多。比如蘇寧說要在電子商務里做到1000億，如果這樣的話，在未來相互之間會有一個很直接的沖突。
L：市場很大，蘇寧會取得成功，但蘇寧的成功并不代表京東就一定會失敗，就沒有機會。
到今年為止，中國家電市場依然處于一種高度分散的狀態，整合和壟斷程度都沒到位。蘇寧有蘇寧的機會，京東有京東的機會。我覺得外界存在很多誤區，很多人覺得是不是蘇寧做了1000億，京東就會死掉，京東做到1000億，蘇寧就會死掉，老是把兩家公司放在一種不是你死就是我活的狀態來講。
未來的10年，兩家公司都應是互補的，最主要的是為自己主要的目標客戶服務。我們的銷售規劃是，三年內突破千億規模。當然這不是說我們突破千億，蘇寧業績就會下降。整個中國市場，消費市場，最近10年一定會爆炸增長。
F：這1000億會怎樣分布？
L：我們傳統3C業務大概在600億的規模，其他就是日用百貨。
F：第三輪融資為什么是15億美元？
L：我們是根據未來三到五年的資金需求做的一個規劃。除了投資之外，我們還要考慮公司資金的安全極限。
F：現在已經有大筆錢在手了，如果做個排序的話，最重要的幾件事是什么？
L：就三件事。第一件事還是物流，第二就是研發，第三件就是收購項目。一家公司DNA培養有時候都需要五年十年的，當然市場的這種發展速度，容不得你等五年十年，所以我們會用收購來補充團隊的欠缺。
關于2013年拐點
F：有一個比較著名的利潤微笑曲線，產業鏈從研發到渠道，它是一個U型的，但是電子商務來了之后，其實就變成L型。這個故事怎么講？
L：如果是把微笑曲線右邊切掉，把未來切掉，過去和現在的話那可不是L型嗎？但它總是有未來的?，F在基本上算是一個中點的左右附近。如果你把未來加上，這個曲線不就完美了嗎？你要再看個幾年之后，不可能永遠不賺錢。永遠不賺錢那還做什么。
F：時間有多長？如果說30年，那討論這個東西就沒有意義了。
L：行業正處于急劇上升的時期，多少會存在一些泡沫，在這個時候很難去強調理性，那基本等于找死。能做的是確保資金安全，度過比較浮躁的泡沫期，生存下去才是硬道理。根據我們的估算，也就2012、2013年，不可能超過2013年。
F：2013年以后恢復正常？
L：一定會。2013年之后，這么大的行業還在全行業虧損，那是不可能的事情。
一是行業發展規律是不會改變的。在爆炸性增長過程中，一定有著泡沫，鋼鐵、家電、IT、電子商務等等任何行業都這樣，但它不可能一百年泡沫，泡沫期也就5年。所以我們認為從2008年開始，中國電子商務開始爆發，大量泡沫上升，到2013年的時候，一定會重新回到理性上去。
第二，到了2013年的時候，整個行業幾千億甚至上萬億的規模，競爭不會像現在這么慘烈?，F在是不計成本地競爭：你虧錢賣，我為了保留我的客戶，也只能虧錢賣，然后大家全部陷到一灘爛泥里去，爛了三五年以后，總有人爛不下去的。
再一個就是2013年之前，各大電子商務公司該投的都投完了，2013年之后也沒有什么大規模投資了。投資帶來的成本已經大量下降，成本結構會得到一個優化，可能帶來贏利。
關于融資
F：現在已經有很強的資金實力了，有沒有考慮到銀行貸款可能會更方便，你嘗試過嗎？
L：當然嘗試過。誰也不是不要銀行貸款，只要風險投資的錢。但幾乎拿不到。騰訊、阿里巴巴你一個個數去，都是拿不到貸款，只能拿風投的錢，而且都是國外風投的錢，我們也很郁悶。
國內的風險投資不愿意給，他說你公司虧錢，我不能投。你要能賺一兩個億的凈利潤我才能投。那你說，人家凈利潤那么多，干嗎還要你投呢？現實之中，環境是環境，我們也都是被迫的。
F：國內做投資的沒有一家對你有興趣的？
L：他們不能接受虧損。這是理念的問題，所以為什么很多人指責說中國互聯網都拿外國人的錢，我們也想拿中國人的錢，沒人愿意給。
F：是不是主要精力都放在國外機構？
L：我們現在這個盤子——估值，還有虧損狀況，沒有哪個是國內基金能接受的。國內VC理念跟國外的不一樣。
關于管理
F：我進門看到廉政公告，禁止接受供應商請客吃飯。但革命就是請客吃飯。
L：其實我們對所有的合作伙伴，不只是供應商，都有這個要求。
F：有沒有因為這個處分過人？
L：我們每年多少都會有員工因為這個原因被辭退。這是清理這個隊伍的方法。
F：要做溝通，可能飯桌上的溝通比你在辦公室的溝通會更好。
L：我覺得一家公司，你的很多理念都靠長期堅持。雙方發展是最有效力的，不一定要酒桌上喝得面紅耳赤。一個電話、一個郵件可以解決最好，雙方都能夠提高效率，降低成本。吃喝要花大量的成本，這些成本不是在供應商身上，就是在京東身上，最后都會轉移到消費者身上去。跟供貨商的吃吃喝喝，實際上是在吃我們運營部的錢，這是我們的理念。京東過去一年因此被開掉的大概有五六個人。
F：這么多年，這么多人，管理是不是一個問題？
L：對于我來說，管理就是企業文化。京東企業文化沒有嚴重的斷層，每年員工都是一倍的增長。我們認為，只要京東人喪失了我們的企業文化，這家公司會立馬倒閉。當然，反過來說，只要京東企業文化能夠在整個員工當中占據核心地位，我們的主流價值觀存在的話，京東就不可能出大問題。
F：京東的企業文化是什么？
L：我們的目標、使命、價值觀，三條東西加起來，統稱為京東的企業文化。目標非常明確，我們希望在國際、國內都能排得上前幾名，屬于強的而不是大的電子商務公司；我們的使命就是讓消費者購物簡單、快樂；我們的價值觀就是注重誠信、激情、學習、客戶為先和團隊。
F：像這個團隊這么大，也有十多年的歷史了。按照一般的規律來講，大公司往往有一個山頭的問題。
L：這種政治的、官僚的山頭文化，老實說在任何公司都是不可避免的。你說這個山頭文化一點也沒有，那很難，但只能說有一個打一個，不要心慈手軟，不能容忍，不能縱容，不能放任。
F：所謂富兵難帶，有沒有遇到這個問題？
L：第一，現在我們的員工還沒有富；第二，如果說富，可能我現在已經算富了，賣點股票，就可以擁有很多錢。但一家優秀的公司，一個優秀的經理人，不是說他有了幾個億就可以不干活了，我們強調生命的價值。所以，我相信有一天公司上市了，我們的億萬富翁至少會超過50個，千萬富翁至少會有四五百個。我也堅信，大部分員工依然非常兢兢業業，生命的價值，跟有沒有錢沒關系。
F：不同級別的收入規模，會遇到不同的管理問題。一億公司面臨的問題，和十億公司、一百億公司面臨的問題是不一樣的。外部效應可能會使你們成為一個非常公眾的公司，并且還會帶來一些額外的責任。
L：對。創業這些年我沒怎么跟政府打過交道，工商稅務我一個都不認識。以前工商稅務也會過來查查賬，我們都是該怎么著就怎么著，如果是我的錯，你罰多少都可以，沒有錯的話不能瞎來。
今年我們的稅收大概在1.5億～2億，你想躲也躲不過去的。各地市長或者市委書記，會過來參觀訪問，我們也在學習如何應對。但我們不變的原則是，我們永遠做合法的生意，非法的事情不做。
在這個基礎上，就把政府當作一個公司的合作伙伴來看待，跟政府建立一種更好的交流管道，能夠讓政府更多地理解我們在做什么，我們能給社會帶來什么價值。所以我們現在的原則就是說，第一，不做違法的事；第二，爭取獲得政府的更多的理解和支持，能夠讓我們公司更加平穩地走下去。
