錢伯斯開始再次以一個拯救者的姿態，嘗試扮演剪刀手的角色，決意革新這間公司臃腫的官僚機構，重新“聚焦”到思科傳統的核心業務之上——這些業務曾令思科一躍成為昔日的互聯網巨人。五個“優先發展”的業務包括，路由與交換、云計算與數據中心、“架構”（網絡設計）以及視頻業務。自此，以消費電子形成合縱連橫的思路基本瓦解。

在思科26年的歷史中，錢伯斯已經為其服役了16年。這位在危機中一再幫助思科穿越風暴眼的硅谷英雄，在其卸任之前，能否為這間Web 1.0時代的霸主公司注入一支強心劑呢？他只是用他慣有的美國南部口音，堅定地向外界宣言，“很簡單，接下來，我們要挽起袖子大干一場”。

“消費”冒險

思科到底要不要生產面向消費市場的產品，關于這個問題的爭論久已有之。

擁有耳熟能詳的產品的確是一種誘惑，但誘惑也往往會成為危險的陷阱。“不進入的話，作為一個企業，永遠很難被普通消費者認知；進入的話，這些領域既不熟悉又不擅長。”一位已離職的思科中國高管表示。

2009年，思科耗資5.9億美元從紅杉資本合伙人邁克爾·莫瑞茨的手中將新創企業Flip納入囊中。這在當時是令錢伯斯引以為傲的交易，“我身邊有人給我演示了一下Pure Digi-tal公司出品的低價攝像機Flip，問我：這個東西很酷，你覺得呢？很快我們就買下了這公司”。

思科中國員工Mason也曾在風靡浪潮中托人從美國帶回了炫麗的Flip，與其說這是滿足個人對電子產品的追逐狂熱，不如說他更想了解老板的思維模式。“一拿到手，我就發現那明顯就是一款生命力不會很強的過渡產品，你要知道，這種產品的興起和衰落都會是在一夜之間”。

很快人們就看到，這種所謂的“過渡性產品”，在智能手機特別是顯像方面極具優勢的iPhone進攻之下，很快盡顯頹勢。

對思科而言，危險之處不僅僅在于消費產品歷來短暫的生命周期。要知道，向企業銷售產品和推廣個人消費品，是兩種截然不同的思維模式。“思科長期是跟企業打交道的，完全不懂個人消費市場如何運作”，一位離職的思科員工對此評論。他曾經參與過思科中國關于某項個人消費品的銷售會議討論，“當時這個部門的人提出要走經銷商路線，我心想不妙，這怎么可能是經銷商的世界，這完全是賣場的世界”。

當然，并非沒有在B2C領域創造資產價值之后，將其平移至B2B領域獲得成功的，三星就是一個很好的范例。但對思科而言，消費者狹窄的數字攝像機Flip并無法完成這一使命，更何況，在思科固有的基因譜系中，這種速戰速決、應需而動的做法顯然并不在其列。

華爾街某投資人士曾分析說，思科從來就不是創新精神的代表，但它是一件行事穩妥、令人安心的公司。當錢伯斯每次向華爾街宣告下一季的增長目標時，所有人都深信他完全可以踐諾。這種對其信任的投票，就像是買入了伯克希爾·哈撒韋公司的股票，多數時候可以安枕無憂，因為巴菲特不會輕易觸碰他不懂的業務，即便蘋果的股價像火箭般直插云霄。

然而華爾街終究很難被輕易取悅。過去幾年間，以Flip為代表的這些遍地開花的消費電子業務，曾經讓思科這只大象變得靈動輕快，但卻令華爾街憂心忡忡。因為它們只關注一點：利潤，利潤，還是利潤。投資者不斷呼吁，思科應該關閉頗受歡迎但利潤微薄的Flip業務。消費電子再光鮮亮麗，誘惑無限，卻終究無法將思科帶入利潤上揚的快行道。在思科過去一年超過400億美金的營收中，Flip僅僅為其進賬3.5億美金，相對于原有的企業級產品毛利頗低。

如今，錢伯斯不得不拋棄那些昔日令他激動的一個個概念。“關閉Flip僅僅是開始”，《財富》雜志的Dan Mitchell說。思科甚至沒有將Flip出售，而采取了看似更為決絕的關閉手段。隨后，思科又將Umi視頻會議業務與Eos媒體服務器產品退出消費者市場，整合到企業業務組合。

思科隨后確定了五個“優先發展業務”：路由與交換、云計算與數據中心、“架構”（網絡設計）以及視頻業務。然而可以預見的是，即便未來思科延續這一思路，大刀闊斧地削減周邊業務，原有業務的利潤空間也在不斷受到擠壓。思科需要更長的時間來恢復原有的成長速度?！?/span>Make》雜志不久前建議思科開源已被放棄的Flip，這個期待開源的名單中還包括IBM的深藍國際象棋程序、Palm智能手機系統、微軟的SPOT手表技術等等。這些看似創新而炫目的體驗并沒有令它們維系行業的領先者地位，甚至擾亂了原有步伐。

競爭圍城

陣腳自亂往往會給追趕者以可乘之機，這也成為思科潛在的重要風險。

毫無疑問，北美將成為思科和華為爭奪的關鍵戰場。作為一間非上市的民營企業，近幾個月來，華為通過公布財報和董事會成員名單，適度表達了公開和透明性的意愿，盡管不無非議。華為已于去年建立了全球企業業務部門，能否進入北美高端市場，也被認作這間公司未來能否快速增長的關鍵砝碼。

“華為已經漸趨進入主流市場，我們已經清晰地感受到它的威脅。一旦真正攻入北美，思科將受到挑戰。”一位思科中國的員工告訴記者。

出于信息安全性的考慮，思科依然是頂尖公司客戶的首選，它們對于更有價格優勢的其他替代產品興趣不高，華為目前的透明程度依然不足以打動華盛頓。思科一直保持著強大技術優勢，產品好到“連其糟糕的創始人都搞不死它”。但不可忽略的是，當市場一旦下沉，那些龐大的對價格敏感的中小企業群體，目前已經成為華為著力開辟的新戰場。“思科和華為的最大不同在于，華為能夠為一個客戶在短時間內迅速量身定做方案，而思科往往很難做出改變，決策緩慢”，這位思科中國員工進一步分析。但硬幣的另一面在于，輕易改變意味著“一旦出現問題，將很難收場”。“無論如何，作為闖入者的華為改變了游戲規則，它很難用低價策略或是人海戰術來概括。”一位思科中國員工對此表示。

不僅如此，由于此前IBM把網絡硬件賣給了思科公司，借此成為思科公司全球最重要的伙伴。錢伯斯曾經高調宣稱，“IBM是我們的朋友，惠普才是我們的敵人”。但思科高調殺入服務器市場的行為，徹底瓦解了這一同盟，一招“樹”敵。IBM隨后與思科最大的競爭對手Juniper簽署協議。思科不僅失去了大量訂單，還眼瞧著競爭對手的份額日益增長。隨著技術優勢的消解，這場激烈競逐又演化為了殘酷的“價格之戰”。

前有猛虎，后有追兵，可以想見，思科面臨的局面并不輕松。

“廉頗”老矣？

10年前，納斯達克崩盤，錢伯斯拯救了動蕩不安的思科，令其走上復興之路。10年來，他試圖讓這家巨大的公司變得更為巨大，上演了一系列成功并購?？梢哉f，沒有人比他更熟悉公司的業務，對這間公司更有感情，他的無可替代性一再得到證明。

光環太過巨大，就會造成幻覺，在兩年前思科迅速從危機中得以恢復時，他本可以作為科技史上最成功的管理者之一功成身退，而并非如現在一般遭遇外界聲聲入耳的下課之聲。

2007年的時候，錢伯斯曾經向董事會表態，自己愿意再做上三年五年，只要他們需要。“他會自認為經歷過大風大浪，做任何決策也會更穩健”，一個已離職的思科銷售高管對此置評。他同時感慨道，“16年了，該走了，這本可以是個優雅的下臺。”

早年間，錢伯斯曾為王安電腦工作，他總結這段經歷時說，“任何人都無法預測市場的變化。在王安電腦，我們先后進行了四次轉型，到第五次即小型機轉向個人電腦和軟件時最終失敗了。如果你不能永遠跟上市場變化，你就被淘汰了。”

進入消費領域曾經是錢伯斯對行業趨勢做出的引以為傲的判斷。四年前，他樂觀預測，消費者驅動的web 2.0技術將會開創一個生產率增長的新階段，其增速可能超越上世紀90年代末網絡繁榮時期所曾達到的水平。他開始關注年輕人熱衷談論的社交網絡，將公司原有每年設定的一兩個主要目標，擴展為兩到三項的優先業務，從而伺機而動，布局未來。

但這種嘗試并不容易，錢伯斯一直將自己定義為“快速行動主義”的堅定信徒，思科自此也開始“八面開花”，但并未結出碩果。向“毗鄰市場”激進擴張，業務迅速豐富至30條，覆蓋辦公、服務器、云計算、視頻會議、智能電網、家庭網絡等諸多領域，但如今看來，胃口過大引發的消化不良日益凸顯。

值得關注的是，一個久已空缺的職位開始重新發揮影響，思科公司近期聘請加里·摩爾為首席運營官。從收購Linksys開始，思科正嘗試從傳統路由器廠商向互聯網解決方案供應商轉變。一位前思科中國員工表示，“加里·摩爾之前的主要背景是EDS，看起來思科開始真正轉向咨詢及提供解決方案了”。這一轉變如若得以平穩運行，或可提振思科內部受挫的信心。

評論認為，思科2005年制定的以委員會為中心的管理結構，是公司業績下滑的肇始，官僚盛行，決策緩慢，錯失了一系列機會。加里·摩爾的上任后的核心任務就包括大幅削減成本，以及對管理層進行全面改組。

思科重組計劃已箭在弦上，錢伯斯對外聲稱，“我們沒有任何理由停下腳步。無論是現在還是將來，我們都必須進行快速調整”。人們都在拭目以待，硅谷傳奇人物錢伯斯此次能否續寫神話?

【經濟觀察網】本文網址：http://www.ok153.com/eeo/jjgcb/2011/05/16/201358.shtml