《快公司觀察》麥小米 一向低調的賽百味（Subway）三明治連鎖餐廳最近讓所有人都吃了一驚，因為他們的門店數量已超過了快餐業巨頭麥當勞，坐上了全球連鎖餐廳老大的位置。 

去年年底，賽百味在全球共有33,749家餐廳，加盟店就超過2.6萬家。而麥當勞在今年2月提交給美國證券交易委員會的備案文件中披露，自己2010年底的門店數量為32,737家。 

在全球范圍內爭奪“霸主”地位，對于在美國已接近飽和的連鎖餐飲產業來說非常重要。美國的高失業率和經濟不確定性，對本國的餐館行業沖擊很大。因此，連鎖餐飲巨頭為實現增長越來越寄望于海外市場，尤其是亞洲市場。 

不過，麥當勞仍是按銷售額計全球最大的連鎖餐廳，去年實現銷售收入240億美元。麥當勞發言人說，我們致力于做得更好，而不僅是做得更大。 

賽百味預計，中國將最終成為該公司最大的市場之一。大約9年前，賽百味在美國本土的餐廳數量便超過了麥當勞。目前，賽百味在中國只有199家餐廳，據說2015年有望增至500家。 

我來自美國 

弗雷德里克·德盧卡（Fred Deluca）是賽百味的創始人之一，當他還是一名17歲的高中生時，一心想著上大學，日后好成為一位醫生。有一天，弗雷德里克憂心忡忡地對他的朋友、核物理專家彼得·巴克博士說：怎樣才能賺錢交學費呢？巴克博士曾在緬因州的老家見過一家生意興旺的三明治商店，于是他對這個年輕人說，或許這個生意可以為你打下創業基礎。1965年8月，弗雷德里克向巴克博士借了1000美元，在美國康乃狄格州的布里波特辦起了第一家出售新鮮三明治的小店。 

作為經營計劃中的一部分，他們制定了在營業的頭十年里開設32家分店的目標，但時至1974年，賽百味只有16家分店。弗雷德里克想有什么妙計呢？成立連鎖加盟店吧！為什么不讓其他人共同分享這個機會呢？ 

弗雷德里克和巴克在隨后的一年里果然達到了開設32個加盟店的目標，計劃如期完成。接著他們又提出了一個新目標：開設200家加盟店。 

目標達成之后，弗雷德里克宣布：到1994年要開辦經營5000家加盟店，沒想到1991年夢想就照進現實了，1995年時“SUBWAY”連鎖加盟店的總數己超過1.5萬家，并且發展速度仍未減緩。事實上，他們以11年開辦1.1萬家連鎖加盟店的驚人業績寫下了一部加盟店的發展史。 

加盟者的興奮點 

賽百味在北美地區之外的首次投資始于1984年12月，首家餐館開張于面積不大的中東島國巴林。此后，賽百味的理念即風靡全世界，餐館也從阿根廷一路開到了贊比亞。  

進入全球任何一家賽百味餐廳，都可以看到相同的裝修設計，品嘗到全球統一的味道。顧客點餐到完成制作的時間不超過3分鐘，所有三明治都在顧客面前現場制作。  

賽百味在幫助消費者解決問題方面有一個成功的案例。1999年的一天，美國的一個肥胖大學生來到一家賽百味，他表示“自己很胖，很慚愧，以至于不敢出門”，希望能夠每天免費吃到賽百味食品，并愿意為公司做廣告。當時門店的負責人拒絕了這個胖子，但把這個消息上報到了公司總部，總部馬上成立了一個團隊，包括營養師在內的專家開始幫助這個胖子管理飲食。一年后奇跡發生了，這個胖子的體重減輕了185磅。他開始為賽百味做廣告，一時在美國引起了社會轟動，吸引了大量的胖子來到賽百味。這成為一個典型的融入消費者環境，從而使消費者成為品牌的案例。 

美國路易斯安那州立大學教授Y-Sho Chen專門研究如何用創新來化解加盟關系的危機。他認為，盟主與加盟商關系的建立經歷了兩個階段：第一個階段是父母與小孩的關系，雙方都在不斷地學習和成長，并用大量的時間來進行接觸和溝通，他們的關系受到合同的制約和保護。第二個階段是婚姻關系，盟主與加盟商在合作四五年后，中國一般是三年，雙方開始很熟悉，這時候挑戰出現了，加盟商們覺得自己已經掌握了盟主的商業模式和系統，每個月的租金為什么還要支付呢？ 

這時候盟主需要創新來增進加盟關系，包括不斷給加盟者興奮點。這里涉及到品牌建設問題，把盟主與加盟商的關系擴展到周圍的相關情境中，包括員工、客人、供應商等不同主體，這也成為現代特許經營企業采用的一個好方法。 

建立顧問團制度 

賽百味創始人弗雷德里克被人比作“特許經營王國的國王”，“特許經營業者思考的不是誰將是下一個麥當勞，而是誰將會成為下一個賽百味”。 

對于成功，弗雷德里克表現得非常謙遜：“我起的作用有限。依我看來，我的工作不過是使顧問團穩住陣腳，并增加公司的市場份額?！?nbsp;

事實上，成立顧問團正是賽百味成功的關鍵。1998年，《財富》曾經撰寫長文，批評賽百味加盟系統存在的種種問題，特別是賽百味在同一個地區過度擴張，損害了加盟者的利益。為此，加盟者也曾多次控告公司。 

弗雷德里克在與加盟者的沖突中學到了教訓。1999年，賽百味決定成立代表公司各個利益團體的顧問團，這個顧問團包含了5個部分：廣告委員會、加盟者協會、采購合作社、發展代理人以及公司代表。顧問團每4個月召開一次會議，討論公司的重大走向。弗雷德里克說：“顧問團制度有點像聯邦政府制：很多人共事、共同做決定。雖然有的事情沒做好，但做得漂亮的總是占多數?！?nbsp;

正是這種由個人決策向集體決策的轉變，使賽百味獲得了成功，正如弗雷德里克自己所說，公司的力量主要來自“挖掘蘊藏在加盟者身上的企業家精神”。  

在2004年，賽百味在便利商店、飛機場，甚至學校和醫院等地新設了175個連鎖店。長期以來，這些地點被視作“非傳統地點”而被忽視，但賽百味的這一戰略大獲成功。弗雷德里克說：“我們給人們帶來有關門面布局、公司的規模設置等方面不同的理念，我們的創新模式為其他人提供了一個新的選擇?！? 

在自己的著作《小資本創大業》中，弗雷德里克把創新列為成功的關鍵。他在一次演講中曾表示，缺乏鼓勵集體創新的機制，缺乏自發創新的意識，是中國特許經營權提供者的欠缺之處。  

“做了39年生意，我還得學習。為了尋找極重要的經營策略，我得不斷地冥思苦想、孜孜求索。當你最終找到答案、豁然開朗時，你就會用手指敲自己的腦殼，為什么自己以前那么笨、不這樣做呢！”弗雷德里克透露。