大蓉和的聲譽起源于成都，大蓉和在川菜系中的地位，與湘鄂情在湘鄂菜系中的地位差不多。大蓉和餐飲管理公司的高級董事李玢告訴記者，2011年1月，大蓉和位于一品天下的精品店單月流水超過一億，而這也是成都餐飲界單店月收入的最高紀錄。
在大部分餐廳存活難超過三年的成都，從1997年第一家店開業至今歷經10余載，大蓉和仍然受到嘴巴刁得很的成都人的歡迎。盡管每家店的營業面積幾乎都在3000平米以上，但是到了用餐時間，這里仍然生意興隆，人滿為患。
廚師世家的老本行生意
出生廚師之家的大蓉和董事長劉長明，本來從未想過要再做餐飲。從小他的志向是“當干部，遠庖廚”，到他三十歲時也成功地實現了自己的理想，當上了物資系統的處級干部。但經濟改革的浪潮卻將他從官場推向了商場，和一幫兄弟嘗試了各種行業，最終，劉長明還是在餐飲行業才找到了感覺。
1997年，劉長明認識了人稱七爺的美國西部牛仔燒烤城董事長李自康，迅速與其合作在成都開設了西部牛仔燒烤城。燒烤城讓劉長明第一次感受到了餐飲行業現金流的魅力，真正是早上買貨，晚上變成錢。
盡管燒烤城生意很好，但劉長明卻有自己的擔憂，“燒烤可以流行一時，卻無法流行一世?！眲㈤L明意識到中國人還是喜歡吃中餐。
但什么樣的中餐呢？
在創立品牌前，劉長明和李自康在湖南、江西、杭州、上海、北京等地考察了一圈，最終決定創建一個能融合中式餐飲各家之長的品牌，取融合之諧音，叫做大蓉和。
依靠各方的資金，大蓉和瓦缸店在成都羊西線開業了。此時的羊西線尚屬二環以外的城鄉結合部，開始幾個月的生意非常難。大年三十，全店力推的年夜飯只訂了三桌，還有一桌是股東訂的。
轉機也在春節的時候出現了。大年初一，許多飯店關門，出來用餐的客人轉身到大蓉和。劉長明趕緊召集所有休假的員工全面開工，大蓉和的生意日漸好起來。三月初，劉長明和李自康召開了大蓉和歷史上的遵義會議，調整了大部分的菜品價格，確定了“以融合菜為主體，瓦罐煨湯為亮點，走大眾化道路”的方針，劉長明還提出，兩年內把“大蓉和”打造成成都餐飲業的著名品牌。
平價精品菜：大蓉和成功第一招
喜歡去大蓉和消費的人都有一個感觸，盡管這里環境和氛圍都給人感覺很有面子，但消費下來卻不貴，大部分的菜品都在20元到30元之間。盡管大蓉和8000平米的一品天下店裝修得相當高檔，但劉長明仍然堅持走群眾路線。
劉長明的理論是，人越多越好，單子越小越好。開餐館的都愿意做大單子，一桌賣500元和一桌賣5000元區別很大。但做5000元的簡單，前廳和后廚都是一次性勞動，而做500元的卻要做10次，也就是要付出10倍的勞動。但小單子有一個最大的優勢，就是安全。
劉長明說，消費者都怕貴，有錢人沒錢人都怕。而成都人喜歡湊熱鬧，哪里人多就往哪里去，所以人氣旺的餐廳能形成良性循環。在大蓉和每個店長有個人氣指標，例如一個店一年的消費額目標3000萬，那么要求一年消費人次要達到32萬人次，人均消費80元。做了多少營業額，創造了多少利潤，都沒有“人氣指標”重要，完不成，管理層的全年收入就要受影響。
而大蓉和的點單小妹，也主要推薦基本菜品，高檔菜單子上有，但點單員不會推薦消費。劉長明經常和員工算賬，一個5人的家庭來用餐，一桌吃了500元，平均每人100元，他還會再來嗎？但是如果一桌子只吃了一兩百元，這5個人不僅會再來還可能帶親戚朋友來。因此大蓉和看重的不是一次消費額有多大，而是客人的數量是不是多。
劉長明的百姓餐廳路線在成都貫徹得很好，但是其他地區的加盟店卻相對薄弱。中國國際特級餐飲管理師、一尊皇牛餐飲總監王心廣表示，鄭州第一家店人均消費40元，而第二家店人均消費100元。這樣在消費者心中難以形成統一認識，對品牌的持續發展很不利。他列舉了已經上市也是做融合餐飲的企業“湘鄂情”，盡管其湘菜、湖北菜、粵菜，甚至火鍋都融合在了一起，但是每家店無論環境裝修，材質選料，還是服務形式都保持在一定的消費群體，這樣就在這個一定的消費群體中形成了統一認識“高端”、“尊貴”。大蓉和各地店的“百花齊放”容易造成品牌缺乏特色。
而特色正是劉長明在開出第一家店向做廚師的父親尋求建議時，他給出的答案。
在創新中突圍，又在創新中迷失
融合之道最根本的體現是菜品創新。大蓉和的絕招是菜品創新。
今天大蓉和的菜單上，你看不到傳統麻辣型的“麻婆豆腐”、“水煮牛肉”，家常味型的“回鍋肉”、“鹽煎肉”，魚香味型的“魚香肉絲”，蒜泥味型的“蒜泥白肉”等，而全是創新融合式的新菜，比如其招牌菜“開門紅”融合湘菜剁椒菜品的做法，形成了“鮮椒味”的新味型。
2000年10月成都國際美食節上，大蓉和推出了上百道新菜，開門紅、青菜缽、香煎抱鹽魚等引發了轟動，這也是大蓉和的品牌第一次被許多消費者所關注。此時的大蓉和已經完全區別開傳統油大、味厚、“祖國山河一片紅”的川菜概念。大蓉和開業至今，推出的新菜品超過1000個，而試做的菜品更是難以計數。
劉長明多次對員工說，菜品就要混血兒。而后來的市場調研顯示，大部分的年輕白領都喜歡嘗試新鮮的融合菜。大蓉和從融合湘菜開始，到結合粵菜、贛采、西餐的做法，開創了完全不同的新品川菜。菜品創新已經成為大蓉和廚師評定等級的考核項目之一。
創新菜品的來源一個是去各地知名餐廳試菜，另一個是從民間的特色小館子里挖掘。大蓉和也是成都最早讓廚師長坐飛機到處試菜的餐飲企業。他們在推出一道新菜的過程中，會經過無數次的調整，從色澤的美感，食材的選擇，調料的種類，反反復復用各種烹制方法嘗試，多個大廚共同完成。在創新一道菜上，大蓉和的投入甚至高達30萬，而這依賴的是大蓉和的巨大消費基數，是普通規模餐廳無法做到的。盡管菜品創新上看起來投入驚人，但是一旦新品打響，回報率也十分驚人。大蓉和創新的“石鍋三角峰”，依靠高溫石鍋的溫度將現殺的魚在特色湯料中燜熟，口感鮮美，體驗奇特，一年這一道菜品就賣出了10多萬份，銷售額達到400多萬。
這樣極致地追求菜品的創新和融合之道，或許正是其十余載如一日吸引“好吃嘴”的最根本原因。但同時，餐飲行業內的人士，也對這種創新和融合表示疑慮。
風投行業一位資深人士表示，大蓉和的絕招是創新，但極致的創新將可能導致猴子掰苞谷的問題，不斷找到好東西，卻又不斷丟掉好東西。
王心廣對于連鎖經營的大蓉和餐飲品牌缺乏共性也提出了異議。王心廣由于職業原因曾在成都、長沙、鄭州三個區域的大蓉和店鋪就餐，四川大蓉和以川菜為主，給其感覺最佳，但是長沙的大蓉和基本上已經感覺不出是川菜還是湘菜館，而鄭州的大蓉和經歷過一次調整后，幾乎都是以粵菜為主。
他表示，這樣不同的風格將讓大蓉和的消費者很難弄清大蓉和的定位。餐飲連鎖企業最重要的是共性美，讓所有管理者，員工和消費者認為的“美”，是同一個“美”，而大蓉和恰恰失去了這個東西。同時，大蓉和傳遞的以川菜為基礎，可以吸納其他菜系一切好的東西，會導致各地店鋪經營管理者大膽模仿性的創新和采用拿來主義，久而久之將失去自己的個性，不知道自己賣的是什么。
大蓉和離湘鄂情還有多遠
一次行業會議，有人問劉長明如何解決餐飲行業的流動性高的問題。劉長明直率作答：“錢花出去，人自然就留下來?！?nbsp;
給骨干廚師按揭住房，讓中層管理干部參股，員工成為企業的主人，公司的管理自然輕松。劉長明鼓勵一線員工持股，2008年大蓉和雙楠店開業，這個店的股東有57位，一線員工持股比例達到60%以上。而大蓉和最大的單店一品天下店，劉長明持股不到10%。而在其他區域的加盟店，大蓉和都不是控股股東。
大蓉和的股權分散與其發展的歷史時期也有很大的關系，這個階段的餐飲企業很難拿到銀行或者其他投資，只能依靠民間個人資本。而其規模，又決定了單店投資的資金數額不菲。這對于擴張期的大蓉和來說，更多地依賴當地合作伙伴就成為必然。
但是隨著企業的發展，大蓉和加盟店的模式也相應地出現了一些問題：接受大蓉和管理體系的加盟店業績好，與加盟股東管理有分歧的加盟店業績不佳。在成都大蓉和的總部，高級董事李玢向記者表示，大蓉和的管理層已經越來越重視品牌管理和管理體系的輸出，未來，他們將以一年四家店的形式建立更多的門店，特別是直營店。據了解，大蓉和加盟店一般授權期在三到五年，而李玢透露大蓉和未來希望的上市時間表也在同一節點。
劉長明在其著作《開餐館的滋味》中這樣寫道：開餐館十年，火爆十年，顧客天天排隊等座，營業額連年攀升，這令我很疑惑，甚至有些忐忑不安，不知道這種狀況會持續多久……
今天，大蓉和已經創立12年，其創新的菜品饋及了全國許多地區的好吃嘴，而其成都直營店也已成為許多餐飲人士的必訪之地。居安思危，在消費升級的時代背景下，隨著競爭加劇、消費升級，必將面臨更加精細化的競爭。大蓉和的高層對餐廳的定位，與普通的消費者對大蓉和定位的感覺，是有很大出入的。
一位投資界人士談到大蓉和的品牌定位時表示，對于大蓉和的操盤手來說，或許是時候為大蓉和的品牌進行重新設計，找到自己的長項并將其細化為自己的核心競爭力。同時，也可考慮建立新品牌或者子品牌以區分隨著差異化越來越大的消費者，保持不同區域同一檔次餐廳消費的穩定性。該人士同時表示，如果未來大蓉和要走向資本市場，其股權結構的復雜和分散，清理起來有極大難度，成本也很高。但如果不清理，集團公司控制力極弱，全靠股東和管理者個人感情，無法持續發展，這是最大的隱疾。
而餐飲業內人士王心廣則表示，大蓉和最大的問題是“個性不鮮明”。經過十余年的積累，大蓉和現在應該開始“做減法”，而非無規劃的大融合。
