這個留著絡腮胡子、嘴角深深下陷的“老人家”，看上去真像個爵士樂手。事實上，他的確曾是個樂隊的發起人，不過那都是更遙遠的故事了。

更多的時候，就像這次出現在深秋的上海，哈特姆特·艾斯林格（HartmutEsslinger）則被當作設計界的“鼻祖”置于舞臺的中央，談論著他所創立的這間在工業設計領域最重要的公司——青蛙設計。

在過去40年間，青蛙設計在世界范圍內為諸多公司的創新實踐帶來變革，同時也成就了自身——索尼、德國航空公司、路易威登、宏鸉、阿迪達斯、AT&T、IBM、柯達、西門子、索尼、斯沃琪、雅虎、維珍公司等等，這些以設計為導向的公司都無一例外地帶上了青蛙設計的DNA。蘋果“白雪公主（SnowWhite）”的設計語言也緣于上世紀80年代艾斯林格的點子，蘋果公司創造潮流、用戶導向的品牌形象也由此確立。

“‘蘋果設計語言’是不是你所設計出的最成功的產品？”我問他。

“不，是‘青蛙設計’這間公司本身?！八卮?。

這的確是絕妙的回答。美國《商業周刊》曾在20年前就將他封為“第一個高科技設計的超級巨星”，而紅杉資本的合伙人邁克爾·莫瑞茨也一度評論說，“艾斯林格向我們證明了，一個人的眼光可以塑造一個產品和一間公司”。這間多元化的創新公司日后也被評價為 “結合亞洲的團隊、歐洲的原則、德國的精華、美國的樂觀與加州的瘋狂”。

重塑任何一個行業，都可以看作對一個人職業成就蓋棺論定的表達。這也是眾多公司對青蛙設計趨之若鶩的原因。作為重塑設計行業的關鍵性人物，在過去數十年間，艾斯林格不僅使青蛙設計成為全球風頭最勁的設計公司，而且將其成功引導為一間咨詢機構——某種意義上，青蛙設計的對手早已不是一些設計公司，而對麥肯錫、波士頓、貝恩等咨詢公司形成了卓有成效的挑戰。

2009年，艾斯林格發布了自傳《一線之間》（Afineline），講述了他為人們耳熟能詳的那些公司從事設計的幕后故事。所謂“一線之間”，恰是要跨越創新與模仿、卓越與平庸、利潤與文化之間的細微之線。設計與商業，在青蛙的思考方式中，更像是一種化學性的滲透與反饋，而不是在各自的軌道上單打獨斗。

經典之作“白蘋果”

1969年，年僅25歲的艾斯林格創立了青蛙設計，當時他為自己設定的首要目標是商業上的成功，“我拒絕成為一個饑餓的藝術家”。他希望能有一天，世界上任何一個大的購物中心都能出售青蛙設計的產品，“當然，這個目標不出5年就實現了”，他笑著對記者回憶。

艾斯林格成長于二戰后經濟動蕩的德國，他的家庭也不可避免地籠罩在戰爭后遺癥的陰影之中。但可貴的是，他始終對自己的創意天份充滿自信，并試圖以此來拯救自己的生活?！熬拖駥W會了航行一樣，我最終能夠在商業與設計的合作中開辟了新的水域”。

和眾多“車庫公司”一樣，青蛙設計誕生于德國黑森林附近的一個小鎮。名字的誕生也有段趣聞。當時他買來一只巴西樹蛙，并拍下它滑稽的一跳之后，發現這恰是公司氣質的合適象征，巧的是，青蛙（frog）也是聯邦德國的首字母縮寫。

當時的設計公司大都規模很小，往往只有3－6個人的團隊，而艾斯林格從一開始就希望青蛙設計能夠成為一間國際化的公司，改變設計公司在人們心中的面貌。

青蛙設計與蘋果公司的合作無疑成就了彼此。當艾斯林格在1982年開始為蘋果公司進行設計時，喬布斯的雄心壯志已經是讓蘋果成為全球最大的消費電子品牌，而當時電腦進入普通人的家中更是鏡花水月。在艾斯林格參與設計選拔時，他一改競爭對手沉浸于歐式設計的傳統風格，將蘋果定位成從加州出發的全球公司。當喬布斯進入辦公室看到方案時，笑著對他說，“這就對了”。

“當時的另一考慮是綠色和環保，白色可以消除油漆可能帶來的污染問題”?！鞍籽┕鳌庇纱顺闪颂O果獨具個性的設計語言。喬布斯給了他長期合約，但條件是讓他搬到加州。自此，青蛙設計的總部從德國的慕尼黑搬到了美國加州的舊金山，事后證明，這也成為了它在成長為一間具有全球影響力的設計咨詢公司的歷程之中的關鍵一步。

如同一部喧囂時代突如其來的默片一樣，“白色語言”顛覆了人們常規的想像力，它不僅榮獲了1984年《時代》周刊的“年度設計”，還推動蘋果的銷售額從1982年的7億美金，攀升至1986年的40億美金。但這僅僅是開端。青蛙設計的又一創舉，則是為蘋果開拓了以設計導向的經營階段，這個在當時僅被少數派認可的商業策略，如今漸成蔚然之勢。

“他是少數第一次就做對的狂熱分子”，喬布斯曾對《紐約時報》說道。

另一被艾斯林格在書中特意提及的細節，則是喬布斯在重返蘋果公司之后，曾向他咨詢建議。艾斯林格建議對方讓蘋果公司重新成為消費者體驗為主導的公司，同時，與微軟和平共處。接下來的事情，我們都看到了。

創新機器

類似于谷歌在IT界的地位，青蛙設計在業內扮演了重要的智慧發源地的角色，它同時成為了創新者、價值締造者和變革催化劑。在這個古怪的青蛙標識的背后，它如何使自己成為一臺高效運轉的創新機器？

艾斯林格也曾經問過自己類似的問題：為什么迪斯尼、微軟、通用電器等這樣足夠成功的商業巨頭，會轉向青蛙設計這樣一間不過幾百人的機構尋求創新建議？他的同事斯科夫霍爾特一語點破，“敏感而新鮮的想法難以存活在多數企業內部的毒性環境中”。

一個例子或許可以佐證。2004年，摩托羅拉曾向青蛙設計尋求幫助。艾斯林格向對方建議，應當給予消費者更友善的界面，運用至多兩個鍵達到目標。但摩托羅拉內部龐大的利潤審核機制因這一建議需要300人連續工作兩年、耗資5000萬美元才能達成，而最終否決。不久之后，這間公司在更簡易操作的諾基亞和憑借智能手機崛起的蘋果公司等圍剿之下，不斷潰堤，榮光不再。

關于創新有太多題目可以探討，但唯有用創新的方法論去運作一間公司，才能推動并塑造未來的商業趨勢。在青蛙設計內部，集結著個性十足的員工，“你要懂得如何令他們自由、挑戰以及尊重他們。我希望雇來的所有設計師，都可以掌握自己的命運，而不是將亮眼的新外觀放到一成不變的陳舊想法上”。

盡管如此，設計也并非對現實世界置若罔聞，這也是所有的設計師都在為了“人性化”這幾個字絞盡腦汁的原因。這一點也恰恰是“青蛙設計”所不離不棄的。艾斯林格試圖告訴人們，設計不僅僅是美感，真正好的設計可以令人洞察到內心的需求和向往，產生“這就是我想要的”的沖動。

“歸根結底，青蛙設計能夠成功的原因，源于我很早意識到，企業需要創意，和人類需要氧氣一樣。我能說服客戶接受，它們需要‘呼吸’才能興旺”。在艾斯林格看來，世界并非平的，而是由許多復雜文化翻滾糾纏成的圓球，這也正是設計對于企業創新至關重要的原因。