（蔣曉冬，NEA中國董事總經理）

過去的20年工業化領跑中國經濟發展——上世紀90年代以來，中國第二產業的增長速度一直快于GDP的增長速度。統計數字顯示，2009年中國出口總額12016.6億美元，超過德國成為世界第一大出口國家。然而，在許多人的心目中，中國這個制造業大國尚未成為制造業強國，初級產品和低附加值產品依然扮演著出口的主角。近來因一系列自殺、罷工等極端事件引發的沿海企業加薪潮，更使大家對中國制造業如何走出“血汗工廠”的陰影憂心忡忡。

提升出口導向型的中國制造業的附加值和競爭力，許多人寄希望于提高企業自主創新水平和打造全球知名品牌。這一方向無疑是正確的。無論是2008年比亞迪推出全球首款量產雙?；旌蟿恿嘑3DM，還是2010年富客斯控股集團CEO陸強意圖收購意大利頂級品牌Prada，都讓我們眼前為之一亮。

然而，無論是原創創新還是品牌塑造，都是一個高投入、高風險和長周期的過程，對于中國絕大多數企業來說還無法在短時間內做到。另一方面看，中國許多在出口總量上在全球處于優勢地位的制造行業，主要由成千上萬的互為上下游的小企業組成，往往按地域集聚（如丹陽的眼鏡、蘇州的婚紗、晉江的運動鞋）。它們雖然靈活高效，但高度離散、缺乏規模的業態和相互之間低水平的價格戰，使得這些行業出口總量雖然很大，但作為一個行業在國際競爭中始終徘徊于價值鏈的低端。

過去幾十年的全球制造業從發達國家向新興市場的外包和轉移，是從單個企業行為到整個行業趨勢的循序漸進的過程。在不同時間、產業鏈不同階段出現的成千上萬的外包發放者，自然造就了成千上萬的外包任務承接者。過去幾年，我們在電子信息、醫藥化工和節能環保等多個制造業行業投資了8家企業，近2億美元。根據我的觀察，過去幾十年形成的高度復雜的外包產業鏈，已經變得越來越難管理，實施外包戰略的企業離產業鏈的上下游越來越遠，如何保證穩定、高質量、低成本的供應鏈日益成為它們的新挑戰。

從某種意義上說，最近幾年出現的全球范圍內的筆記本電腦、汽車、食品等諸多領域的質量和供應問題，只是產業鏈過于復雜外包所引發問題的冰山一角。

今年1月，一向以高效管理供應鏈外包著稱的沃爾瑪，破天荒地和香港利豐行簽訂了總額高達20億美元的長期采購合同，也即承認了諸如利豐行的專業產業鏈整合者的價值。

從全球范圍看，許多制造業產業鏈的重要環節被層層外包，其中很多落在了中國。如何將這些已經被外包的、支離破碎的產業鏈反向整合，形成自己在該產業鏈強勢的競爭優勢和高附加值，是中國廣大出口導向型企業面臨的重要機遇。

我認為，中國企業在后外包產業鏈反向整合的道路上，將會經歷從整合外包，到代工廠（Foundry），到反向創新工場的演變。

所謂整合外包，是指將被原來分段外包的產業鏈由一家企業進行反向整合，為客戶提供更高質量的服務。

中國的醫藥化工行業就面臨著這樣的機遇。過去幾年，歐美的大中型制藥企業背負著專利到期、新品匱乏和藥價被打壓的三重壓力，開始逐步將新藥研發中的各個環節和專利過期藥的生產，向在成本和人才方面具有優勢的新興市場轉移。金融風暴和奧巴馬醫改的雙重沖擊更使原來小心翼翼、分階段外包的勢頭迅速提速。誰能有效反向整合這些研發和生產中分散的外包環節，為客戶提供一站式服務，誰就能在這數千億美元的藥品外包市場中占領先機。最近美國臨床研究公司Charles River欲以16億美元收購中國企業藥明康德就是這一反向整合的例證。

中國擁有全球最發達的精細化工產業。中國企業想在全球醫藥外包的產業鏈中唱反向整合的主角，缺的不是硬件，而是軟件，即懂得歐美市場需求、客戶特點和藥品監管體系的人才。能突破這一瓶頸的企業便能在新一輪的全球競爭中脫穎而出。

代工廠（Foundry）是后外包反向整合的中級發展階段。起源于集成電路行業的Foundry模式就是指：在節省成本和縮短周期條件下，為客戶提供代加工服務。

同時服務眾多客戶的規模優勢使代工廠能在工藝技術方面不斷改進，走在行業的最前沿。比亞迪的鋰電池工廠就是代工廠模式的典型代表。頂級客戶的規?；枨笠财仁贡葋喌舷蚣夹g創新挖潛，在同行業中率先開啟了在室溫條件下生產電池材料的先河，大大提升的產出效率，也降低了成本。以無錫尚德為代表的中國企業也在光伏產業領域把代工廠模式做到了極致。以工藝技術創新為基礎搭建規?；a業化平臺，將成為中國企業發展代工廠模式的核心競爭力。

作為后外包反向整合發展的高級階段，反向創新工場已不僅僅局限于對若干個外包環節的整合，而是依賴于新興市場獨特的市場實踐，將目光投向了整個產業鏈的重構。近年來屢屢見諸報端的中國手機“山寨機”產業便是其中的一個典型。

據估計，珠三角移動通信產業鏈的從業人員超過百萬之眾，而2009年以深圳為中心的中國手機產業僅出口就多達2億部，占全球手機銷量的20%強，其中大部分銷往新興市場。和諾基亞全球12萬自上而下、有序管理的員工隊伍不同，手機“深圳公司”的百萬大軍分布在數千個從事工業設計、系統集成、軟件開發、零部件和整機加工的企業里。這些企業組成了一個形態離散、業務卻深度耦合的“另類”創新體系。

這樣的反向創新使得新手機從概念構思到投放商用的時間，從諾基亞的9到12個月縮短到1到2個月，使手機變成了真正意義上的“快速時尚”產品?？梢韵胍?，能反向整合“山寨機”產業的反向創新工場可能就是今后的全球行業領跑者。

澳大利亞礦業巨頭必和必拓(BHP)今年8月下旬向加拿大鉀肥企業Potash股東發出的386億美元收購意向，讓中國人在經歷了鐵礦石之爭后再次看到了整合產業鏈資源的威力。其實，經過數十年全球產業鏈的分工轉移后，中國在許多的制造業產業關鍵環節已擁有一席之地。如何利用中國企業自身的比較優勢，對這些后外包產業進行反向整合，在增加附加值的同時提高競爭力，將是眾多出口導向型企業需要深入研究課題。