作為一個存在了200多年依然屹立不倒的公司，杜邦（DuPont）為所有想成為百年老店的企業提供了一個現實的樣本。毫無疑問，這個公司的成長史中，有很多經驗值得成長中的中國公司去揣摩和借鑒，但其中最重要的一個經驗，可能就是對于科技創新的執著。早在20世紀初，杜邦就成立了美國最早的工業實驗室，如今這家以科技立身的公司已經在美國擁有40多個研發及客戶服務實驗室，在11個國家有超過35個實驗室。

在過去的兩個世紀，杜邦一直是全球最具創新能力的公司之一。這家公司在尋求技術進步的同時，也試圖探索科技與公司的共生關系，即科技如何帶動公司成長，而公司又如何反過來促進了科技的進步。對于這個問題，杜邦公司首席執行官兼執行副總裁唐樂年可謂感觸頗深。唐樂年曾先后獲得普林斯頓大學化學工程和經濟學學位，劍橋大學化學工程博士學位，在成為公司的CEO之前，他一直在杜邦從事技術方面的研發和管理工作。和他的前任一樣，在杜邦第三個100年的開始階段，技術創新仍是唐樂年最關心的問題。

技術與市場的聯姻

經濟觀察報：為什么許多美國公司在20世紀早期紛紛建立了自己的實驗室？建立這些實驗室是否改變了公司和科學創新之間的關系？

唐樂年：確實，在20世紀的早些年，美國業界公司紛紛建立起了自己的研究實驗室。在杜邦公司，我們于1903年（建立起了自己的實驗室），實驗室就位于我們總部所在城市。而且，我們運行杜邦試驗室的地方，就是我們現在所在的同一地點。事實上，我自己的事業就是從實驗室起步的。我認為，這是美國業界真正投身于科技創新的開端，也是“企業也能在生產產品之外創造價值”這一認知的開端，企業不僅僅能通過生產來創造價值，而且還能通過改良產品來實現附加價值。在做這些事情的過程中，我們也投身其中，不僅僅是在技術的發展上，最終還體現在科學和技術的共同發展上。我們是在自己的實驗室里做出這些成就的，我們也是通過和大學的合作實現這些成就的，另外，我們還通過與政府實驗室的通力合作來實現這些成就。因此，我認為，在這個過程中，我們真正建立起了科學的網絡，而不僅僅只是實現了產品的發展。

經濟觀察報：一些人這樣說，中小型公司的科技創新能力比大公司更強，你對此有何看法？您覺不覺得有些因素會影響（大）公司進行創新？

唐樂年：這是一個非常好的問題。對這個問題，我有很多個人的看法，因為我負責的就是杜邦的研究團隊。我想說的是，大型公司具有非常多的優勢，無論是在我們為項目籌集資金的能力方面，還是我們的科研能力方面，以及我們從事研究的支撐設備工具方面，（我們都具有優勢）。另外，我們還具有分析實驗室，還有更高的工程生產能力。因此，我們具備更多的優勢，我們有得到廣泛認可的商譽，而且在市場上，我們也有驚人的優勢。除此以外，我們具有更廣泛的營銷途徑，更龐大的營銷隊伍。所以，你可以看到，我們有這么多的優勢，為什么大公司會（在科技創新上）輸給小公司呢？我認為答案就是，有些時候小公司專注于做一件事情，并在此件事情上投入了相當多（的精力、金錢和時間等），而與此同時，大公司可能會同時做很多件事。因此，就我而言，我需要做的就是，在我們的每一個團隊中創造這種“專注”，投入同樣多的（精力、金錢和時間等），這樣，這個團隊就會覺得自己是在一個小的公司，他們就會像在小公司的人一樣專注于結果。如果我們能做到這點，那么就沒有小公司能打敗我們。

經濟觀察報：根據你的觀點，你認為科技創新是政府的責任，還是公司應該關心的事情？

唐樂年：我認為，在科學和技術發展方面，政府和業界公司所扮演的角色是互補的。政府可以在前競爭性（不存在競爭）的研究中扮演一個非常重要的角色，理解基本的原則和基礎科學。在美國，我們可以看到，（這種研究）是在美國國立衛生研究院內部進行的，他們在對疾病的認知方面做了非常多的工作，然后，（制藥）公司研發出針對這些疾病的藥方。最近，我認為政府的工作是圍繞著人類基因組計劃展開的，也就是排列人類的基因組。我想，現在的國家納米科技推動方案，（和前面所提到的基因組計劃一樣），都是政府所做的基礎性工作，為公司提供科學支持，使得公司能夠做自己的工作，共同促進技術的發展。所以，這是一種必須實現的合作伙伴的關系。

經濟觀察報：你能不能列舉一些杜邦公司研究和發展過程中失敗的例子？比如說，盡管公司為某一個項目投資了大量金錢和時間，（但最終還是失敗了）。這是否改變了公司的態度，或者我們是否可以說，改變了公司對研發的政策？

唐樂年：是的，研究都是存在一定風險的，當你從事研究的時候，肯定期待著成功，但同時你也必須做好失敗的準備。在杜邦的歷史上，我們曾經取得過許多成功，但這些成功也是伴隨著一定數目的失敗的。我認為，最重要的是，我們需要從失敗中吸取教訓。如果我們在市場上無法達到目標，我們至少學習到了一種新的技術，或者說，我們可能學習到了一種新的科學理論，我們就不會把這個看成是一種徹底的失敗。它只是沒有取得我們所設想的結果罷了。我認為，研究項目中最重要的就是，要這樣建立這個項目：我們盡自己一切所能，保證研究取得成功，但是我們也要對失敗的結果做好準備，想好如何應對失敗。另外，我還想說，當我回顧我們的研究工作時，最經常引起失敗的原因，不是科學方面的失敗，而是我們沒有真正了解市場的需求。當我們擁有了對市場的深層的了解的時候，我對我們的科學家的能力很有信心，他們一定能夠滿足市場的要求。

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　　經濟觀察報：你是否發現商業目標和研究的努力之間存在著某種矛盾？你想如何評價這兩種要素之間的關系呢？

唐樂年：我想說的是，在一家私營公司里，研發部門是公司的一部分，所以，這兩種要素之間并不存在矛盾。商業領導者們為商業提供方向，技術部門的功能就是對這種方向做出回應，并且提供支持。這并不是說，（兩者）永遠都能很好地配合。當然，在如何正確采取行動的問題上，常常存在著意見分歧。通常說來，我認為二者的聯盟在大方向上（的配合）是很好的。他們的分歧往往在于時間的安排上。商業的領導者們總是不太耐心，他們會催促科研部門盡快拿出結果。但是做研究總是有些時間是恒定不變的。所以，我想說的是，我們的矛盾并不在方向性的問題上，有些時候，我們會產生矛盾，而這些矛盾只是我們達到技術目標的速度快慢問題。

著眼于長期技術

經濟觀察報：你對中國公司的創新能力有何看法？你覺得中國公司在未來需要改進的弱點有哪些？

唐樂年：我認為中國的企業環境在迅速轉化升級中，要對現在正在發生的事發表評論是非常困難的一件事情。我想說的是，在過去十年間，我們確實見證了許多起源于中國的實力很強的企業在逐漸崛起。當然，在我所熟悉的領域里，比如化工領域，再比如能源領域，我們都看到了（中國企業的身影）。我們也在其他領域看到了中國公司的崛起，比如電子通信行業。在今天，我們同樣見證了汽車行業的崛起，而且，中國企業也已經開始向生物技術領域進軍。因此，我想說，中國企業的環境正在不斷地發展變化。其自我定位是，不僅僅要成為在中國范圍內的強大企業，而且還要成為世界舞臺上舉足輕重的公司。所以，這是一個正在急速發展的（時代），也是我們正在密切關注的時代，可以說，我對中國企業發展的速率感到非常驚嘆，而且，我還認為，在未來十年中，你將會看到它們投入比過去十年間它們所能獲得的（進行努力的）機會更多的努力，用于科技創新事業。

經濟觀察報：所以，在你看來，中國企業為了更好地進行技術創新，應該在哪些地方進行改進呢？

唐樂年：我認為，（中國企業）應該進行更長期的研究活動。我覺得，中國企業對產品的關注度很高，如果你關注的就是目前這一代的產品的話，那么你所能得到的就是這些東西。如果你想在長期層面上取得成功，則需要對長期的技術進行投資。

經濟觀察報：杜邦公司目前有沒有進行什么著眼于未來發展的前沿科學研究？另外，你覺得這些研究將給世界帶來什么新變化？

唐樂年：我們現在正在許多對未來很重要的領域進行研究。在杜邦內部，我們的討論重要問題是全球挑戰，并且根據這些挑戰來修改我們的研究時間表。世界人口數量正在不斷增加，世界需要食物。世界需要更多更有營養的食物，通過我們的農業生物技術研究能力，我們有機會為此做出貢獻——既增加食物的量，又提高食物的質。交通也是世界很重大的一項需求，我們需要更多的可持續發展交通方式。因此，通過我們在輕質汽車方面的研究，和在生產更多能效型汽車方面的研究，我們為交通業做出了貢獻。通過我們對石油相關燃料的替代能源的開發工作，通過我們在生物能源方面所作的努力，我們都能做出貢獻，并且開始對這些挑戰做出貢獻。而在發電行業，我們在光伏發電領域也做了許多工作，光伏發電現在對大家來說已經很重要了，在未來，它將會變得更加重要。

百年企業的經營哲學

經濟觀察報：以杜邦為例，你認為對傳統的家族企業來說，要成功轉型為一家現代企業，遇到的最大的障礙和挑戰是什么呢？你如何評價目前這種現代企業和（傳統企業）并存的現象？

唐樂年：當然了，杜邦一開始確實是一家家族企業，而且已經有兩百年的歷史了。在最初一百年來年的時間里，它都是一家家族企業，但是后一百年左右的時間里，它變身為一家大眾的公司了。杜邦完成了從家族企業向公眾公司的轉變?？偟膩碚f，完成這一轉變最重要的方面是，那些從前的擁有者們 （的轉變），這個家族要放棄對公司的控制權，你必須意識到，（這種轉變過程中，）是有公共的股票持有人參與的，公共股票持有人的需求必須在公司的前擁有者——也就是這個家族——的利益之前予以考慮。但是，說到這兒，美國和全球其他國家都有一些非常好的例子，關于家族企業如何參與競爭，并且依然在和公眾企業的進行卓有成效的競爭的。我認為，在這兩種不同方面的例子中，你都必須關注同樣的兩件事情：我們需要在短期內得出結果，但是我們還必須進行投資，對生產和保持公司的活力進行投資，這是一個長期的投資，不管你是一家公眾企業還是一家家族公司，你都需要一直同時和這兩種目標打交道——現在的業務成績和長期的發展。

經濟觀察報：你知道，杜邦公司進入中國已經有25年時間，您認為從那時開始，直到現在，中國發生的最大的變化是什么？

唐樂年：我第一次到中國是在20世紀90年代初期，也就是說，在杜邦公司最近一次進入中國的最早階段，我并不在中國。但是即使是從我的觀點來說，在我訪問中國的經驗中，我發現中國在過去20年間發生了翻天覆地的變化，取得了巨大的成就。我覺得，（中國）經濟的復雜性是讓我非常震驚的，中國的高科技工業的數目是非常龐大的，不論我們討論的是亞微米行業，還是電信業，或者是儀器的制造業，或者是汽車工業方面，中國在這些領域都取得了非?？焖俚脑鲩L。另外一件讓我非常震驚的事情是，中國各大高校的科研水平。這些科研人員具有很強的定向力，并且受過很好的訓練，他們進行研究的能力非常強。據我判斷，在過去20年間，中國高校進行的研究，無論在質上還是在量上，都有了長足的進步，這一切為中國業界的成功和中國社會的發展都做出了貢獻。

經濟觀察報：中國公司和企業都希望能夠“走出去”，實現國際化，他們想進入國外的市場，我認為，杜邦在這方面是非常成功的例子。你能不能和中國公司分享一下杜邦公司搶灘海外市場的有用經驗呢？

唐樂年：我想我的回答是比較個人的，這些都是我在美國之外的地方為杜邦工作十多年的經驗總結。我對中國公司，以及其他所有希望能走出自己國家，實現國際化的公司的建議是：在他們自己的駐外機構中進行第一次投資。讓一支團隊了解你的公司，了解當地文化的能力，能夠向當地文化解釋、推介你的公司，并且能夠向你的公司解釋和推介當地的文化，這是一家公司要進入一個新的地域，所要做的第一項也可能是最重要的投資。就像我對杜邦的同事們說的那樣，在世界上的任何一個地方，我都可以在兩年之內建立起一個新的生產工廠，但無法在兩年之內建立起一個新的駐外機構。所以，我對想要開拓海外市場的中國公司的建議是：記得要對你的新駐外機構進行投資，這支團隊的培訓和發展將是你在新的國家和地區取得成功的最強支柱。