空降來的張國新對南自最大的貢獻是徹底、干凈地重組了54個分公司、子公司，把各個公司總占大頭的個人集資、管理層持股的股權以較低的價格全部回購，繼而在2008年實現整體上市。困難之大可想而知，誰會愿意放棄獲利頗豐的個人股權呢？從這點來說，張國新身上不僅有企業家的才能，還顯露出政治家的魄力。

南自的54家各類分公司，就是54個山頭、54個諸侯，張國新很清楚只有削平山頭，整個南自的發展才能一馬平川。

過去南自同意辦理的這類公司與南瑞旗下的南瑞繼保、深圳南瑞差不多，國有占小頭，民營個人占大頭。南自這些分公司的股權結構為40%管理層團隊、30%自然人集資、30%公司國有。張國新在中國人民大學學的就是投資專業，在南自深化改革的平臺上，他下決心運用股權回購的方案操作。

回購的關鍵是價格。分公司持股人希望張國新以較高的價格回購，但張國新定下了4個不評估原則：一，未來價值不評估，以凈資產計算；二，品牌、無形資產不評估，都是在南自大品牌下形成的子品牌；三，技術投入不評估，因為原始的技術來自南自；四，房屋土地升值不評估，因為不是經營所得。

4個不評估的回購方案自然觸及股權所有者的利益，認為回購價格低，遭到公司持股員工和經理層的抵觸。張國新使用的方法是做“黨的思想政治工作”。南瑞是老國企，分公司經理、管理層大多是黨員，張國新號召黨員起模范帶頭作用，曉之以理，向他們描繪整合后南自整體上市的發展藍圖。

改革大刀闊斧推進，張國新給所有持股的分公司管理層下了最后通牒：2007年12月31日前提交意向性回購協議書。

2007年最后一天，張國新等在辦公室，整個上午靜悄悄，沒有一個人遞交回購協議報告。他頂著心理壓力在等待，中層經理們也在做最后的抉擇。下午兩點，來了第一個經理，向張國新遞上簽了字的股權回購協議。到下午五點，基本上交齊了協議書。張國新查了查發現還有兩個未交，遂延長一小時，最后在六點鐘全部交齊。

他用六七千萬元買下1.26億凈資產。

削平了54個山頭后，張國新在南自實行“1+4+1”運營模式，即南自下設“南自電氣分公司+電網、電廠、水利水電、工業自動化四大自動化分公司+南自研究院”。

一個細節也顯見他相當深刻的政治意識。他承諾給職工加工資，曾這么解釋，“給職工加工資，這是職工每天用來買菜的錢，大多數人就支持你。而給中層干部加工資，那是給他買奢侈品的錢，可以不加?！?/FONT>