邁克爾·莫瑞茨
我上一次寫關于蘋果電腦的書，已經是四分之一世紀以前的事情了。1984年，這本書的第一版剛剛面世，我就收到了一些出版商的來信——那時候電子郵件還沒有普及——表達他們的憂慮：蘋果公司陽光燦爛的日子恐怕已經過去了。這樣的憂慮是可以理解的。伴隨著Mac－intosh誕生而來的喧囂——包括那則在1984年的超級杯 (SuperBowl)期間播放的奧威爾式電視廣告所產生的震撼效果——已經消失，人們對它的評論也開始變得苛刻。而IBM的個人電腦業務正變得動力十足；康柏公司的銷售額已達到一億美元，增長的速度比以往任何公司都快；微軟公司的新操作系統DOS也獲得了市場的認可。有充分的理由認為，蘋果公司正搖搖欲墜。
從1984年以來，已經有太多的科技公司慢慢淡出人們的視野直至消亡，按照字母排列，將很容易就得到一長串陣亡者名單。那些近年來日見疲態的大型科技公司——如IBM和HP——也把重心遠逐步遠離個人電腦。曾經在個人電腦領域讓對手聞風喪膽的IBM，甚至干脆將這塊業務拱手讓給了中國公司聯想。這樣高的淘汰率讓蘋果的幸存——不用說繁榮——更加醒目。
在1984年，如果讓大多數的消費者來預測索尼和蘋果公司哪個會在他們的生活中變得更重要，我打賭大多數人都會選擇前者。索尼的成功源自于兩種強大力量：創始人盛田昭夫那永不枯竭的干勁兒和消費者對電子類產品日益微型化的需求。這家成立于1946年的日本公司已經設計并生產了一系列具有想象力而且質量可靠的消費電子產品：晶體管收音機、電視、磁帶錄音機和1970到1980年代的錄像機、可錄照相機以及第一款能夠讓消費者隨時隨地聽音樂的便攜電子設備——隨身聽。1979年僅用幾個月就被創造出來的隨身聽，在MP3播放器出現之前的二十年里通過口耳相傳而有了龐大的擁有者，銷售額超過了2.5億臺。時至今日，眾所周知，隨身聽的時代早已成為過去。幾年前流行的一則笑話不無殘酷地道出了時勢之變：“SONY怎么拼？”回答是：“A-P-P-L-E?！?
這就引出一個問題：蘋果是如何打敗索尼的？但是一個更有趣的話題是，蘋果是如何做到讓整個行業都為之心驚膽戰，又是如何讓音樂公司、電影公司、有線電視供應商、報業巨頭、打印機廠商、通訊運營商、黃頁出版商甚至傳統零售商們統統對其惟命是從？在羅納德·里根當總統的1984年，這些都是不可能的：那時，美國人家庭收入的一半都進了三大電視網絡供應商的腰包，美國早間報紙的發行量在最高峰時曾經達到6300萬份；黑膠唱片和盒式錄音帶的銷量大大超過CD，比例達到90∶1；摩托羅拉DynaTAC8000x手機有兩磅重，通話時間只有30分鐘，卻要賣到4000美元；日本通商產業省(MITI)在西方舉重若輕，而全世界最先進的制造工廠是新加坡。
1984年的蘋果還被很多緊迫而現實的難題困擾著。對于如何管理一家身處競爭不斷升級的行業、自身發展又極為迅速的企業，蘋果的董事會遇到了和其他公司董事會一樣要面對的艱巨任務：選擇一個合適的人選來管理這家企業。從1976年開始就與喬布斯和沃茲搭檔的麥克馬庫拉已經公開表示對長期擔任蘋果的CEO沒有興趣。所以董事會成員，包括喬布斯在內，必須決定接下來該要做的。這個決策——以及在后來的三十年里的另外三個類似的決策——塑造了蘋果的未來。
只有在回顧往事的時候，我才意識到引入一個外來者來經營一家一開始就受創始人的意志和強勢影響的公司的極大風險——更不用說這個外來者還來自一個全然不同的行業。絕大部分偉大的公司，其最輝煌的時刻往往出現在由其創始人管理和控制的時期，這并不是偶然。公司的建立者，憑借所有者的直覺，在行動的時候會兼具自信、權威和領導的技能。有時，當他的直覺發生了錯誤，將導致整個事業的毀滅；但是只要他們決策正確，就難有其他人能望其項背。
當管理層開始懷疑公司的狀況或創始者的能力時，如果沒有合適的內部人選，他們通常都會做出錯誤的決定。1985年的蘋果公司，這個決策要更加復雜，因為事實上在公司內部確實沒有一個非常合適的繼任者。人們認為喬布斯太年輕幼稚，他自己也知道要達到他已經開始幻想的100億美元的銷售額，僅靠他自己實在很難。占得上風的保守思維最終傾向于一份滴水不漏的、擁有完美的職稱和背景的簡歷。
一番漫長的搜尋之后，蘋果的董事會宣布約翰·史考力將是公司的新任首席執行官。史考力在硅谷默默無聞，因為他的大部分職業生涯也即上一份工作都是在百事可樂度過的。為了歡迎史考力的到來，外界甚至不無惡毒地評價蘋果（和喬布斯）“需要成年人的管理”。這似乎是出色的創始人最需要的一樣東西，他們需要幫助，也肯定能夠從有經驗者的援助中受益匪淺，他們也許還能得到更多新的和外來的東西。但事后看來，對于像史考力這樣一個只知謹遵東海岸軟飲料和快餐公司陳規的人來說，要讓他迅速融入一個產品周期以季甚至月來計算、視傳統教條為死敵的新產業，幾乎是不可能的。在掌控一個全新行業的瑣碎繁雜方面，如果恰巧又是一個家高科技公司的話，一個身邊聚集著一群背景完全不同的人的創業者，必然要比一個來自大公司的經理人要更容易學會如何應對。
不到兩年，互相知曉底細的兩人之間嫌隙開始滋長，在史考力難以擔當CEO的職責、喬布斯還是公司董事長的情況下，事情變得更加復雜。他們開始爭執，攻擊和中傷也時有出現。矛盾到了無法調和的程度，1987年，史考力終于無法忍受喬布斯，并憤怒地把后者驅逐出了蘋果公司。
在史考力擔任CEO的十年里，蘋果公司的銷售額從不到10億美元增長到每年超過80億美元。表面上看來，這是一份不錯的成績單。但事實不只是這么簡單。史考力趕上了一個好時候——對個人電腦龐大的市場需求。市場的繁榮掩蓋了所有的缺陷，只有在增長放緩或經濟開始收縮時，暗礁才會顯現。
史考力管理下的蘋果公司，首先是被武器精良、強大的IBM所超越，隨后又被狡猾的“軍火販子”微軟打敗，后者把授權給IBM使用的操作系統向所有電腦廠商開放，使市場在“IBM兼容”機之外迅速分生出一些新的電腦產品——其中一些來自康柏，一些來自后來者如DEC，還有一些則來自于那些善于控制成本的臺灣公司，如宏鸉。這些電腦有兩大優勢：圍繞英特爾的中央處理器為核心生產硬件，操作系統則由微軟來提供。而當時的蘋果，則要指望摩托羅拉（后來是IBM）生產的芯片，而且需要不斷努力說服程序員們為市場已經明顯萎縮的Macintosh機寫專用的軟件程序。蘋果公司是在同盟者極端弱小的情況下同擁有強大預算的勁敵英特爾在兩條線上作戰——而且是在一個技術和資本起決定作用的行業里——而程序員大軍們已經發現他們完全可以靠微軟公司的DOS和更先進的Windows操作系統來維持一份不錯的生計。史考力對此的反應是提高蘋果電腦的價格以保持利潤率——一種只能維持短期利益而在長期內最終要破產的策略。
面對后來者的凌厲進攻，蘋果內部的創造力卻在迅速枯竭。在史考力執掌蘋果大權期間，這個公司沒有創造出一件像樣的新產品。電腦產品的名字枯燥乏味，不僅如此，這些機器價格昂貴、體形笨重，有著碩大的顯示器和更大卻無法保證質量的光驅。Newton，這臺史考力自我任命為首席技術官以來大力推出的“個人數字助手”，除了造價昂貴，實是毫無價值的擺設。在他1987年出版的自傳中，史考力——現在看來，恰如其分地說明了他的能力和他所取代的蘋果創立者之間的差距——對喬布斯關于未來的看法嗤之以鼻，他寫道，“蘋果被定位于一家偉大的消費產品公司，這是一項極端愚蠢的計劃。高科技產品永遠不會像個人消費品那樣被設計和出售?！?
當史考力被辭退，蘋果公司也走到了盡頭。微軟的Windows3.0雖然比不上Macintosh軟件的品位一流，但已經足夠出色。當史考力搬回東海岸，蘋果的股票跌到了谷底，利潤也蕩然無存。年輕的工程師們都跑去微軟、siliconGraphics和太陽微系統這樣的公司申請工作。
蘋果的董事會也已經嚴重退化。創立者們和真正向往成功的人被另一群古怪的角色所取代。提名委員會急于顯示其成員多樣性策略的政治正確性，胡亂地拼湊起了戲班子。他們當中除了馬庫拉，沒有一個人對蘋果在利益和感情上真正感興趣。所以，他們連續做出兩次糟糕決定——把更適合做為執行者的人放在了更應具有想象力的領導者位置上——也就不足為奇了。
一個是邁克爾·斯平德勒，這個歐洲人在蘋果之前曾供職于DEC和英特爾，任市場戰略專家。在做蘋果CEO期間，他延續了史考力的做法來銷售電腦——把IBM、太陽微系統和飛利浦作為主要競爭對手——并積極推動將Macintosh的操作系統授權給其他廠商。作為IBM和摩托羅拉的同盟者——在科技領域毫無意義的糟糕同盟——蘋果被認為有能力通過與另外兩家芯片的聯姻來阻止微軟的步伐。1996年，在做了不到三年的CEO之后，斯平德勒被掃地出門。董事會沒有再作其他考慮，就讓一位董事吉爾·阿梅里奧擔任CEO來負責蘋果的復興。雖然阿梅里奧更喜歡被人稱作醫生（他拿的是醫學博士學位），但很明顯，他缺少的正是使蘋果回天之術。
被逐出蘋果之后，喬布斯只留下一股股票，其余的全部賣掉。30歲的他開始尋找一個新的開始。1986年，他買下了皮克斯，一家由44名員工組成的公司，所有者是星球大戰的作者喬治·盧卡斯，當時已經在電腦制作動畫系統方面小有名氣。喬布斯對皮克斯的技術可能對個人電腦的影響非常感興趣。但是對于喬布斯來說，皮克斯并不是最重要的。1985年，他組建了一個新的電腦公司，并給它起了個雅致而有象征性的名字：NeXT。
NeXT從誕生到被出售，之間經歷了很多傳奇。這個公司表明了讓一個曾經大獲成功的人去開始另一家新公司有多難。喬布斯是他那飽受爭議的巨大名聲的受害者，他并沒有吸取蘋果創業時的教訓，（當時，蘋果資金緊張、資源有限、生存都成問題，唯一的工作室只能開在他父母的車庫里），反而像一家銷售額已經達到了10億美元的公司那樣燒錢。
當NeXT開始進入企業服務器領域，喬布斯也就被帶離了他所熟悉的環境。這個市場，完全由一些不鼓勵大膽決策的企業委員會決定著采購，而不再是為成千上萬的個人消費者貢獻奇妙想法；競爭對手如太陽、SiliconGraphics、IBM、惠普當然還有微軟害怕因革新失敗而招致嘲笑；此外，這個行業還需要投入昂貴的營銷資源。而NeXT那臺有著全黑塑料外殼的長方形計算機，用了很長時間才開發出來，上市的延遲導致它很快就和喬夫斯曾經發明的許多產品并列擺在了紐約現代藝術館的展廳里。NeXT團隊開始被壓力和失敗弄得精疲力竭。1993年，喬布斯宣布將集中精力開發操作系統并試圖將NeXT轉變成一家軟件公司——這顯然是電腦公司用來規避死亡命運的常用策略。
到了1996年，NeXT和蘋果都正在從人們的視野中漸漸消失，喬布斯也開始變成電腦業的一個符號人物，雖然他的堅韌和耐心在皮克斯已見成效。在他購買了這家公司九年以后，動畫片《玩具總動員》的成功發行以及后來的IPO給了皮克斯足夠的資金儲備來應付它那位肌肉發達的發行伙伴——迪斯尼公司（十年之后，迪士尼公司以74億美元的價格收購了皮克斯，喬布斯也因此成為該公司在沃爾特迪士尼之后最大的個人股東）。
隨后，就像19世紀維多利亞浪漫劇中的一章，喬布斯聽到風聲，蘋果有意收購Be公司。喬布斯努力讓阿梅里奧相信購買NeXT將是一個更好的選擇。阿梅里奧聽從了喬布斯的建議，以4.3億美元的現金買下了NeXT，并給了喬布斯150萬股股票，這樣，他在不經意之間埋下了自己離開的種子，雖然喬布斯聲稱他只有興趣為阿梅里奧提供建議和管好皮克斯。蘋果收購NeXT后不到九個月，喬布斯就取代了阿梅里奧，成為臨時CEO。這又激起了外界熱議和媒體頭條的注意，那些標題和評論聽起來就像是訃告：“這一切是如何發生的？關于蘋果之死不為人知的故事”、“蘋果已經無可救藥”，這也僅僅是主流雜志封面上最平常的兩條。個人電腦行業后來的明星人物邁克爾·戴爾對于蘋果在1997年的“墮落”，也揶揄道：“我該做什么？我應該關掉公司把錢都還給股東們?！?
開蘋果的日子讓史蒂夫·喬布斯得到了磨練。帶領NeXT進行的征戰教會了他如何應付可怕的環境，而在皮克斯管理動畫業務則教會了他如何管理一家世界最頂尖的高科技創意公司。他在1997年秋天繼承的蘋果已經失去了往日的創新熱情和在科技領域的領先地位，資金鏈瀕于斷裂，無力再雇用那些天才的年輕工程師們，還要面對大量積壓的電腦庫存和毫無創意產生的工作現狀。喬布斯非?，F實。急于向公眾宣布一場轉變的市場部門想用一則廣告宣告 “我們回來了！”喬布斯對此則無法容忍。
作為替代，他發起了一項名為“Thinkdifferent”的廣告活動，這個活動基于一系列的黑白照片和卓越人物。一些善于打破陳規的商業人物被貼在了宣傳海報上，但更多的是藝術家和發明者，包括音樂家（鮑勃迪倫、瑪莉亞·卡拉斯和路易斯阿姆斯特朗）、畫家（畢加索和達利）、電視導演和制作人（吉姆·漢森）、舞蹈家（瑪莎·葛萊姆）以及冒險家(阿梅莉亞·埃爾哈特)。這個活動是一個戰斗口號，也是對喬布斯身上所具有的藝術、美、浪漫、神秘、好奇心、魅力、質樸和嚴厲——這些形容詞通常應該和科技公司的領導者無緣——一面的貼切表達。這些品質最終都在蘋果產品的身上得到了表達，而這些產品經過喬布斯之手變得人人都想馬上擁有。
這個廣告的效果簡單而且直接，其在蘋果公司內部的重要影響或許要勝于外部。它所要傳達的，簡單而言，是不能接受模仿別人，要走自己的路。喬布斯同樣要求蘋果在行動上與眾不同。他削減成本，裁減冗員，整條地砍掉那些在他看來沒有價值、無任何特征的平庸產品線，如打印機或Newton電腦。他下令停止授權Macintosh操作系統給其他廠商，不再將產品分銷給那些最狂熱的經銷商以外的渠道，安插他從NeXT帶來了五個高級經理作為管理團隊的支柱，只保留了原來的首席財務官弗雷德安德森，將大多數董事會成員踢出公司，代之以他信得過的有實際經驗并且作風強硬的人，獲得了來自微軟的1.5億美元投資，并在10個月內推出了新的Macintosh電腦系列，并保留了Macintosh一貫的誘人外觀設計。一年后，蘋果年銷售額已經接近60億美元，利潤則超過了3億美元，在喬布斯接手蘋果時，這兩個數字則分別是71億美元和10億美元的虧損。
盡管由喬布斯掌舵，網絡泡沫和2001年經濟衰退的到來，以及Mac自身市場份額的狹小，都意味著蘋果的前景并不樂觀。2001年的銷售業績讓這種情況得到放大，這也是蘋果公司三年來第一次出現虧損。為了應對艱難的局勢，iPod和蘋果專賣店被逆市推出——兩者的到來都正是時候，也因為蘋果終于想明白不能寄托于別人的仁慈。
iPod以當年隨身聽那樣的方式和速度迅速被設計和推上市場。從項目的啟動到擺上貨架，僅僅用了不到八個月的時間——近乎魯莽地試圖扭轉蘋果公司在2001年圣誕節期間的銷售頹勢。最初的iPod播放器只能與Macintosh機兼容，擁有著新穎的用戶界面——一個可以讓使用者迅速瀏覽和篩選播放曲目的按鈕——和比其他MP3播放器更長的電池使用壽命。它最重要的特點在于機身內部：一個壓縮版本的UNIX操作系統，意味著這款看起來簡潔無比的輕巧設備蘊藏著和很多筆記本電腦同樣的計算能力。2003年，當音樂發行公司還在爭吵和猶豫不決時，蘋果引入了第一個合法的網上音樂服務，并且用“專輯”的概念取代了真實的唱片。
就在iPod被推向市場的同一年，蘋果的第一家零售專賣店在距離大西洋幾英里的維吉尼亞州泰森角正式開業，位于太平洋岸邊加州城市格倫達的第二家專賣店也在同一天開業。專賣店是蘋果希望掌握自己命運的另一表現。在大多數人看來，這更像是垂死前的掙扎，尤其是考慮到目前為止，實在沒有幾個制造商能夠超越時尚產品和化妝品廠商，成為成功的零售商。
iPod和蘋果專賣店取得了消費者的共鳴，而這個公司的管理者們一直以來就像不知疲倦而又充滿經驗的旅人，如饑似渴地不放過任何一個機會，這次他們終于發現了綠洲。新型號的iPod以最快的速度被推出來，從最開始的只有5GB內存空間的單色設備到擁有60GB內存的彩色播放器，僅僅用了48個月。只要市場對產品表現出一點點厭煩的跡象，蘋果就會推出新的更好的產品，而拒絕啃食最后一根無肉的骨頭。
這樣的敏感同樣被使用到了專賣店上，包括那些充滿創意的吧臺和拿著無線POSE機四處走動的店員。蘋果的美國旗艦店位于曼哈頓第五大道，開業于2006年。在這家店里，蘋果特有的味道達到了極致。在曾經的另一個美國式成功的標志——通用公司大樓前的廣場上，一棟有著閃亮蘋果標志的玻璃立方體佇立在那里。整個建筑的框架都是用日本鋼鐵建成，用意大利大理石鋪就的地面上，24小時涌動著不同年齡和背景的人們，他們穿梭、飽覽、試用，然后購買。2007年，蘋果專賣店的零售額達到10億美元，增長的速度超過了任何一家其他的公司。每平方英尺的銷售額——衡量零售商財富的一個最簡便指標——是薩克斯的10倍多、百思買的4倍，甚至輕松地超過了蒂芙尼。
早在喬布斯通過他那標志性的個人秀在2007年的洛杉磯宣布蘋果公司將要進入手提計算設備領域之前，蘋果將要推出新的重磅產品的流言就已經傳開了。雖然后來這個產品被命名為iPhone，但實際上，喬布斯的這個新發明并不是一部傳統意義上的手機或者MP3播放器，也遠不止一部個人數字助理或便攜游戲設備。就在i－Phone發布的當天，“電腦”這個詞就從蘋果公司的名稱中被劃去了，干脆成了apple.Inc——這也成了多年來這家公司所走過道路的生動寫照。
iPhone是對蘋果獨有的產品設計方式的完美詮釋。它并不是以繁瑣的市場調查、搭建一個核心團隊或收購一家擁有一款熱門產品的公司開始的，而是一開始就是少數幾個人努力去設計出一款自己真正想要并以之為榮的產品。而這個東西，在2007年，終于誕生了。能夠和蘋果公司合作是這樣一件誘惑而浪漫的事情，以至于AT&T的管理層還沒有看到iPhone長什么樣，就迫不及待地與前者簽訂了條款苛刻至極的排他性分銷協議。雖然促銷、廣告以及媒體的報道常常引用 “革命性的”（revolutionary）來形容iPhone和其他蘋果產品，但實際上，用“進化的”（evolutionary）來形容它們似乎更合適——對那些提前擺上貨架、充滿妥協和缺陷的半生不熟的其他產品的徹底發展和優化。
喬布斯一個最大的成就——如果有先例的話，也是少得可憐——就是有能力讓成千上萬能夠生產和銷售復雜精致到極限的產品的人心甘情愿為這家公司服務，那些產品不僅功能強大，性能穩定，而且設計輕盈。這是蘋果的勝利。這樣的產品被生產出來就是讓人們恰如其分地表達自己——就像馬蒂斯用一個線條、亨利·摩爾用一種形狀、奧登用一句短語、科普蘭用一個音符、香奈爾用一種服裝樣式所做的那樣。把一種剛剛萌芽的產品想法開發、完善、改造、定型、協調、改變甚至一次又一次地推翻直至最終完美到可以批量生產，是一碼事；而日復一日、周復一周地去駕馭、勸誘、助推、鼓勵、吸引、啟發、責備、組織和表揚來自世界各地的成千上萬的人去創造一種最終能夠被人們放進口袋、手提包、電腦包、桌子上或膝蓋上的產品，又完全是另外一碼事。
iPhone從某種角度來說，其實是蘋果的一次回歸，回歸到了全世界的軟件工程師們都爭搶著為蘋果Ⅱ電腦撰寫程序的年代。在微軟開發出了DOS和 Windows操作系統并有了一支自己的軟件開發軍團之后，這種方式就沒有再被使用過了。然而，iPhone重新引燃了全世界的程序員們的創作熱情，以至于現在有成千上萬的應用程序，從救生到一些瑣碎的小程序，用戶只要手指輕觸，就能夠從Appstore購買到自己的設備上。
在喬布斯掌管蘋果這十年的末尾，個人電腦市場的增長已經到了跛足不前的水平，但蘋果電腦的銷售額從60億美元上升到了325億美元，股票價格在最高峰時也翻了40倍。
那個一切都是如此虛幻、有太多的空中樓閣、騙子大行其道的年代，蘋果公司成了勇敢、創新和進取的象征。當大量公司靠舉債度日時，它知道只有真正的收入和切實的利潤可以用來投資未來；當不堪一擊的公司蜂擁到華盛頓去乞求聯邦救濟資金時，它意識到沒有什么能比一個被生存驅趕著的公司所具有的永不停歇的精神更為有效；當如此多的數學家和科學家們預見到華爾街的危機并用他們的技能去構建無用的模型時，沒有什么能比看到他們曾經的同行紛紛放棄曼哈頓摩天大樓的誘惑、轉而選擇編寫代碼和程序芯片更令人高興了，而正是有了他們的工作，蘋果的天才想法才能變成現實；入境簽證和工作許可被拒絕簽發給那些最聰明的海外人才，讓擠滿了移民和第一代美國人的蘋果工程師名單看起來充滿意義；當其他公司把大量缺乏設計和不成熟的產品推向市場的時候，能夠看到美感和對細節的關注仍然對人們至關重要，就會倍感輕松；如果說在過去的十年里，真的有一個公司能夠將那句“yeswecan”付諸實施并完滿展現，那就是蘋果。
就像所有關于商業的書籍一樣，這本書里的故事只屬于今天和昨天。而且，和其他描寫成功的故事一樣，這一次同樣是人類意志的勝利。今天決定了明天。沒有一個科技公司能夠在半個世紀里從不間斷地生產出偉大的消費產品。即使是蘋果，也有它必須面對的問題：接下來怎樣？它是否能夠繼續保持同樣出色的表現？它是否能夠永遠像現在這樣思考和行動都與眾不同？伴隨著喬布斯進行肝移植手術的消息所帶來的恐懼和憂慮，人們很自然地會想到誰終將有朝一日超越這個身份和命運都和這家公司緊密相連的人？蘋果該如何避免重復盛田昭夫隱退之后的SONY的命運？蘋果的下一任掌舵者是否擁有足夠的公司創始人直覺來延續喬布斯的軌跡和冒險？最后，“史蒂夫將會怎樣？”衡量任何科技公司最后能否存活下去的標尺只有一個——它是否能夠保持精神上的年輕。這意味著必須解答所有問題中最難的一個：如何保證全世界最好的大學里那些活力四射的23歲的工程師們只想得到一家公司向他們發出的邀請，而這家公司從前叫做applecomputer,Inc。
（本文節選自邁克爾·莫瑞茨2009年10月出版的新書 《重返小王國：蘋果和史蒂夫·喬布斯是如何改變世界的》后記部分，張瑩/譯）
