事實上，54歲的吳少勛早已不再是捉襟見肘的創業者，他領導的勁牌是目前中國最大的保健酒廠，2009年銷售額達29.37億，占整個保健酒行業的三分之一。
“企業做強做大后，是不是可以閉著眼睛往前走？絕對不能。我們的道路越來越艱辛，因為企業越向前走，有些東西反而越來越模糊?！闭驗槿绱?，過去幾年，吳少勛刻意控制勁酒擴張的速度，“酒業的速度不可以過快，酒的釀造有周期，發展太快，品質不能保證，銷售網絡也不容易掌控?！倍绻N售增長超過60%，吳少勛甚至會要求公司上下做檢討。
                                                       問題管理
1974年，18歲的吳少勛應征入伍，在部隊上，他立過三等功，當過汽車班班長、團支部副書記。1980年，吳退伍轉業到大冶紗廠，五年后，這個二十多歲的毛頭小伙子當上了紗廠廠長，并考進黃石市委黨校學習。畢業時，吳少勛的計劃是去大冶的一個鎮做黨委副書記，但是大冶輕工局不同意——當時縣里的酒廠需要找個接班人，吳少勛就這樣走馬上任了。
“記得我剛到酒廠的時候，全廠200多職工，居然有將近100人申請離開到印刷廠去。因為當時大冶印刷廠做得很好，而我們的企業人均負債2萬多元?！眳巧賱谆貞浾f，正是這個爛攤子激起了他置死地而后生的勁頭?！拔疑先魏?，做的第一件事是‘破三鐵’，把工資級別都取消了，實行工資全浮動，一半工資跟生產掛鉤，一半工資跟工作質量掛鉤。工人們想不通，但是最后還是頂過來了?！?BR>對于釀酒行業，那時的吳少勛完全是個門外漢，不服的大有人在?！坝幸淮?，他來檢查工作，說酒率、酒質怎么不好，我叫他靠到一邊去，我說你也不懂?！眲排频囊晃焕蠁T工說。這件事情對吳少勛的觸動很大，隨后他把鋪蓋搬到廠子里，一個禮拜到白酒車間參加兩天固定的勞動?！爱敃r我的形象是，光著膀子，穿者褲衩子，光著腳丫子，跟工人一塊干活，這樣堅持了很長時間。我還要求辦公室的人每個禮拜每人兩天勞動。我認為，沒有調查就沒有發言權，別人體會了再傳遞給我，中間是有流失的，應該自己去體會一下?！眳巧賱渍f。
掌握了釀酒工藝后，吳少勛開始抓研發，用“借助外腦”的模式，經歷四年的反復試驗、定型，終于確定了產品的開發方向——低度保健酒。隨后，其開始在沿海地區打市場；1994年，在廣東、福建、浙江、江蘇、海南和云南、廣西等南方省區站穩了腳跟；1995年，殺回湖北市場，僅武漢市場當年就實現回款1500萬元。
不過，問題也隨之而來。廠里許多職工至今仍記憶猶新的一件事情是，1994年下半年，吳少勛舉行了一次特別的晚宴，中高層干部、質檢員以及車間班組長都被請上座，所有的人端著酒杯，卻都面帶愧色。因為這批酒口感發酸、發苦，若不是被及時查出來，一旦流入市場，就會毀了牌子。吳少勛讓全體中層干部和這批酒合影，并起名叫“痛苦照”。
緊接著，勁牌在大冶市率先打破干部終身制，實行“能者上，庸者下”的用人制度，同時，精簡臃腫的部門。另外，勁牌公司還會把每年的教訓整理成書——《勁牌之痛》，分發給每位員工進行閱讀并做讀書筆記。這就是吳的問題管理的思路，在他看來，只有先解決過去以及現在存在的問題，同時通過學習才能不斷提高發現并預知未來可能發生的問題的能力。
                                                 平衡進化
“剛上任的時候，我滿腦子里全是如何扭虧為盈、有工資發、有事做這些樸素的思想，后來則開始考慮如何做成名牌?！痹缭?987年，國內剛剛開始普及電視的時候，吳少勛就做了一個大膽的決定，頂著“敗家子”的質疑，貸款10萬元，在央視一套投放長壽酒（勁酒的前身）的廣告。此后的20多年間，勁牌每年都在央視投放廣告。
“一個外觀漂亮的牌子，內在的實質可能是硬紙板、白鐵皮，也可能是鋼筋混凝土。紙板經不起一場風雨，鐵皮一兩年就會銹蝕，只有鋼筋混凝土才能堅如磐石?！眳巧賱渍f，“所以，一個品牌不能只追求高知名度，高知名度不等于有生命力。這其實是一個平衡問題，企業市場規模和生產能力、廣告投放和盈利能力、品牌擴張和質量支撐，都要保持平衡，企業經營范圍和決策人的駕馭能力、規模擴張和人力資源的儲備，也都要講對稱?！?BR>不過，目前擺在吳少勛面前的難題并不是來自勁牌內部的不平衡，而是整個行業的失衡?！艾F在的保健酒行業，幾乎成了由勁牌一家撐著，行業的前景讓人擔憂，規模難以做大?！眳巧賱赘锌?。數據顯示，2009年國內保健酒市場的規模剛剛突破100億元，而整個國內酒類市場，包括白酒、紅酒和啤酒，規模已經超過4000億元人民幣，保健酒在整個酒類市場所占的份額不足2.5%。
伴隨一些全國性的保健酒品牌逐步萎縮，退居為區域性品牌，在保健酒行業，用吳少勛的話說，“我們開始感到孤獨”。特勞特（中國）戰略定位咨詢公司總經理鄧德隆說，“品牌的成功不僅取決于自己，還取決于競爭。不是期望競爭少而弱，而是多而強，多而強的競爭能有效做大品類，為參與其中的品牌成長帶來持續動力”。
鄧德隆曾經為王老吉擔任過營銷顧問，在他看來，當年王老吉首創涼茶飲料市場成功的原因之一就在于對待競爭對手的明智態度。盡管出現了大批市場追隨者，王老吉卻沒有選擇封殺競爭，他這樣解釋其“寬容競爭”的理由：首先，品牌單一對行業不是好事，更多的選擇可以激發品類需求；其次，多品牌可以增加品類影響，令人覺得品類重要，增加信任感和刺激消費；第三，品牌強者相爭，可以吸引更多品類的關注，增加購買機會；第四，多品牌可形成品類聯盟，共同抵御其他品類的競爭。由于品類因競爭增多增大，品類代表和開創者品牌也自然受益最多。
如今，消費者對保健酒的認知與信任不足，為勁牌的規模成長設置了天花板?！皬膶ふ宜?，到建設原酒基地，從尋找原產地，到原料標準化種植，從中藥現代化的引進與應用，到按做藥的標準生產保健酒……從戰略的高度來看，我們已經形成了一條完整的‘健康產業鏈’?！眳巧賱渍f，“為了建立原料基地，勁牌投資4000多萬元在黃石的毛鋪建立了基酒基地；在吉林的長白山建立了梅花鹿基地 (專門供應鹿茸)；在寧夏建立了枸杞基地；在馬來西亞建立了公丁香基地?！?BR>盡管如此，“做到30億元，就會碰到保健酒行業的天花板了，但是我們還想增長，怎么辦？也許只有進入其他飲料市場了?！眳巧賱捉o勁牌定下的目標是未來三年內銷售額增長到50億元，為此必須有足夠的發展空間。勁牌采取了扶植競爭對手的做法。
一直以來，不少保健酒企業的高管赴勁牌“學習取經”，為了支持對手建成生產基地，勁牌把自己基地的設計圖紙、建設教訓、生產流程全部公開給對方。吳少勛說：“我們目前沒有收購競爭對手的想法，不想這個行業真就只剩我們一家?！?BR>勁牌的一個產品——參茸勁酒，曾經在湖北、浙江、廣東市場辛辛苦苦耕耘了7年，結果還是失敗了，雖然也能通過餐飲渠道銷售一部分，但更多都是通過禮品市場賣給消費者?！捌鋵嵵钡浆F在，保健酒產業尚未形成，勁牌缺乏相當有實力的競爭對手?，F在茅臺和五糧液也開始做保健酒了。我認為，只有蛋糕做大后，大家才能拿到應得的一份。只有后面有強有力的對手追趕時，我們才能跑得更快；否則不小心打個盹就麻煩了?！眳巧賱渍f。
不過，吳少勛也沒有更激進的計劃來加速行業的“進化”。他也曾經考慮過整合同行，可考察下來，按照勁酒的標準，收購的標的物幾乎完全要推倒重建，整合價值不大；有關部門鼓動勁牌參與保健酒的標準制定，他也拒絕了，“按我們的標準來做，競爭對手短期達不到，不能趕盡殺絕，按他們的標準來定，又沒有意義。每個企業來勁牌，我們都把標準拿給他們看，只要照做就行了，沒必要制定個標準去限制他們?！?/FONT>