解析專家 王心廣 （王心廣，中國特級餐飲管理師 曾出版《提升餐飲執行內動力》《餐飲店就該這樣管》等著作）

海底撈的人力資源成本的確相當高，比一般的餐飲企業高出一倍，加上各種福利，海底撈聘請一個員工的成本在其他餐飲企業也許可以請兩個。我估計海底撈的人力成本已經達到總成本的20%-30%。但是在后臺方面，海底撈的成本壓縮得很低。海底撈建立了大型的物流配送體系，大量的采購能夠節約很多的材料成本，從店鋪投入方面，它的裝修大量采用玻璃、不銹鋼材料，而且以深色為主，具有不易老化的特點，這樣就能有效延長店鋪的運營壽命，從而降低二次裝修的成本。而且餐飲行業一旦超過經營平衡點，利潤會增長很快，因為前期的房租成本都已經除掉，剩下主要就是服務成本和原材料，海底撈的門店一般都能達到一天3次的翻臺率，從它的菜牌價格和店鋪情況來看，我估計它的純利潤率仍能達到18%以上。

海底撈現有40家店，以一家老店帶一家新店來講，今年再開20家店并不困難。對于連鎖企業，只要現金流充裕、人材儲備足夠，擴張都不是問題。海底撈的配送中心已經成型，各種設備的供應商也能穩定合作，海底撈的品牌效應在顧客流量和租賃房子方面也開始顯現。據我所知，在西安和天津，在與同行業競爭好地段時，房東都選擇了海底撈。

在人力資源方面，隨著店鋪的增長，老員工比例下降，顧客在一段時間內可能會感覺海底撈的服務不如從前。海底撈也意識到人材培養的問題。據我了解，海底撈已在北京昌平區建設了海底撈北方培訓中心，并正在與簡陽當地政府探討創辦一所專門的烹飪中專，學員能夠取得國家統一頒發的文憑。如果這個學校建成，將為海底撈源源不斷輸送人材。和一些高端餐廳相比，海底撈的服務人員和管理層的學歷都偏低，這的確是事實。服務高端人群的凈雅美食，在威海成立的培訓基地，同期可達到1300名員工在校培訓。而且服務員都是從正規大學定向招聘的大學生。海底撈顧客定位為普通大眾，因此學歷并不會在服務中有明顯影響，而更重要的是保持新店員工對海底撈的文化傳承。

另一個受到質疑的是海底撈的味道。作為連鎖企業，相比一般的火鍋，保持口味的穩定性非常重要。麥當勞也是口味平平，它更多強調的是其產品的安全性，在食品餐飲行業，能夠持續提供安全的產品最為關鍵?，F在海底撈的服務已經打出名堂，未來最需要的是從服務到品質的品牌影響力提升。海底撈現在也做了很多工作，一次性底油、冷藏包裝、原產地建設等，海底撈的后臺規范化是高于大部分餐飲企業的。

如果觀察海底撈的發展路徑，會發現它和一般火鍋選擇“二線路線”即主要在省會城市發展的道路不同，在大家認為一線城市房租高、人力成本更高的普遍認識下，海底撈獨辟蹊徑，抓住了市場的小空檔，走“一線路線”取得了成功。我認為海底撈在全國布局后，最終會回到成都、重慶，這是它的一種發展戰略。如果海底撈過早進入成都、重慶發展，特別是重慶這樣的火鍋之都，它極有可能遭到同行的激烈抵制，而在一個品牌成熟的過程中，任何缺點經過媒體的放大對其品牌都將傷害巨大。海底撈選擇了在火鍋業相對空白的地域進行擴張，而中國由于幅員廣大，未來幾年及更長的時間內，海底撈的發展勢頭都將是良性的。

盡管海底撈很少參與烹飪界的活動，但是它對于餐飲行業的影響是很大的。如同《喬家大院》里喬志庸改了店規，給他的員工頂身股，同行人說的那句話，“這哪里是喬家定的店規呀，這是給行業定規矩?！焙５讚凭褪沁@個給行業定規矩的人，盡管意識到增加員工薪水能優化服務品質，但是老板們還是能拖就拖。海底撈的薪酬待遇，給了其他餐廳從業者一個參照標準。我所在的一尊皇牛從前年也開始給所有員工的宿舍配空調，給夫妻職工提供單間，對于員工的婚喪嫁娶，公司都會關心和提供支持。這是海底撈為整個行業帶來的改變。