10年之前，我供職于一家著名電信公司。有次出席一個題為“企業生態系統”的會議，其中有位專家講到產業關系正在發生變化：從“客戶與供應商的單向關系”向“企業生態系統”轉變。
10年之后，“企業生態系統”的概念及其影響已經超越電信領域，擴展到更廣泛的網絡和移動通信領域。本期專欄，我將列舉幾個重要的案例來說明這些公司是如何理解并運用這一概念的。
什么是生態系統？
提出這個問題，首先浮現在我腦海中的畫面是：一片森林，草豐水美，小蟲、老鼠、兔子和蛇在地上，天上飛著鳥和厲害的捕獵者，比如楔尾鷹。（插圖）
一般來說，草場被認為是一種免費的資源或“外部性”因素，在保持生態平衡的情況下，動物們共享這個資源和空間，一起茁壯成長。當然，數量較少的猛獸和禽類在這個空間中占據了更好的位置，而蟲類、老鼠和兔子處于不利地位，但可以繁殖眾多。我發現這個圖片也非常貼切地解釋了工商業世界中的“生態系統”，大多數行業，明白誰是誰的供應鏈是件非常重要的事情，特別是如果你發現你是一只兔子或者你是一只蟲子的時候。從中給出的啟示是，小公司依賴于大公司，反過來，大公司也需要依靠很多小公司擴展業務。這樣的生態系統，可以參考圍繞豐田汽車建立起來的汽車產業鏈公司群落。
豐田案例
豐田的理念：系統是需要不斷完善和進化的。這一理念也被GE采用并發揚，這就是后來為人們熟知的“六西格瑪”系統。豐田一直踐行其創建的“5-why”法，提倡“打破沙鍋問到底”以達到標本兼治的效用。近期的召回事件讓人感到，盡管目前豐田依然是世界上最大的汽車廠商，但它似乎漸漸遺忘了使自己走向成功的這套成熟有效的體系。
豐田的這套體系實際上就是供應商關系管理模式。這些供應商都被訓練成為豐田的工具，同時豐田與供應商在確定成本時增加透明度，了解彼此生產過程中成本結構的相關部分，這使得共同應對成本壓力成為可能。另一方面，豐田對供應商的充分信任會簡化對供貨質量的檢查，大大削減了交易成本。同時，信任使得供應商主動提供自己開發的技術，并在基礎技術上提供專業咨詢，確保了技術持久的競爭優勢。豐田從這種信任關系中獲得了很大收益，產品進入市場的速度更快，同時豐田與其合作對象實現了良好的互動發展。
DOCOMO和iPhone
DOCOMO（日本電報電話公司的手機公司，是全球最早推出3G商用服務的運營商）為產業鏈的參與者設計了一個非常好的平臺，在這個平臺上各參與者各司其職，盡顯優勢。終端廠商致力于優秀的手機研發，CP（Content Provider，內容提供商）致力于優秀增值內容的開發。DOCOMO與終端廠商采用深度定制的策略，此舉可將DOCOMO作為運營商的理念和增值服務植入手機，而終端廠商只要按照運營商的定制要求生產手機即可，在一定程度上降低了自身的財務風險。CP同樣只要按照DOCOMO的規范及要求進行內容開發即可，同時，DOCOMO給予CP的分成比例非常高，大大提高了CP的參與積極性。通過與DOCOMO的合作，一些CP漸漸強大起來，紛紛開展本土和海外收購。在過去10年中，DOCOMO一直沿用這種商業模式，這種模式的穩定性使其和參與者形成了堅定的合作伙伴關系。
與DOCOMO 的平臺類似，蘋果的觸角深入到各個方面，比如規則的制定、分成比例的劃分、支付系統的構建等方面。除非Google的Android（基于Linux平臺的開源手機操作系統，該平臺由操作系統、中間件、用戶界面和應用軟件組成，號稱是首個為移動終端打造的真正開放和完整的移動軟件）會因為開源平臺取得壓倒性優勢，否則iPhone稱得上足夠成功，并且堪稱DOCOMO平臺誕生10年來最成功的典范。
韓國和中國的移動產業
毫無疑問，韓國運營商從DOCOMO那里借鑒了很多經驗。但他們與DOCOMO最大的不同在于，其與產業鏈中參與者是家長式的合作關系，在數據資費降價方面也沒有做出更多的努力，因此，CP更像是運營商的附屬品。
同樣，中國的運營商也從DOCOMO那里吸取了不少經驗。不過，中國也對DOCOMO模式做了一定程度的修訂。最初，中國的SP（移動互聯網內容應用服務的直接提供者，負責開發和提供適合手機用戶使用的服務）基本上處于無管制狀態，為了爭奪市場份額，各SP之間的競爭異常慘烈，由此導致初期的市場混亂，并給消費者帶來很多損失。
同時，中國運營商自身也進行內容開發，這使得其與產業鏈中的合作伙伴形成直接競爭態勢。由于運營商處于強勢地位，參與競爭的SP和CP自然吃盡苦頭，并且使得不少國外風投以及關聯企業叫苦不迭。一些原本看好并有意進入移動領域的公司都先后打消了念頭，包括網易、新浪、搜狐和騰訊等。
Facebook創始人起初可能沒有料想到，Facebook最大的成功來自其“游戲平臺”的配角定位，這使其正在成長為全球最大的游戲生產商。它所擁有的4億用戶每月至少玩一次這個平臺的游戲。
Facebook的很大一部分廣告收入來自于游戲內容提供商。在Facebook上，每天都有數款游戲發布，要想脫穎而出非常困難，唯有購買Facebook廣告才可能促進人氣。Facebook也不停地調整政策，以便讓付費的游戲廠商們能夠向其用戶兜售游戲。事實上，用戶龐大而復雜的“交友關系”也使得這種附加兜售更為有效。這個生態系統有益于Facebook及其內容提供者發現網絡漏洞和變化。
在這個生態系統中，用戶的角色是 “草”或者“蟲”；服務供應商扮演“老鼠”和“兔子”，也許是“蛇”；而 Facebook當然是猛禽或猛獸。Facebook未來很有可能會推出自己的虛擬貨幣，這可以幫助它從其他內容供應商手中截取利潤，像一只熊站在鮭魚逆流而上的河床邊，隨時可以抓到魚。4月，由我主持的紐約“社交網絡應用程序”大會給軟件生產商提出的建議是：僅僅依賴單一平臺將可能發生巨大風險。
在中國，一些類似Facebook的社交網絡發布自主研發的游戲，從而與軟件開發商形成競爭。中國的網絡都是這一模式：通過發行虛擬貨幣，從軟件開發商那里得到固定的收入分配。在這樣的條件下，任何以中國市場為主的軟件開發商都很難在中國市場取得更大成就，因為好處都被你身處的平臺截流了。
Twitter一直在鼓吹“開放”策略，并且推出了向開發者們免費提供的API（應用程序接口）。事實上，Facebook、Twitter和谷歌都試圖做到“完全開放”，但三者相比，Twitter在“開放”方面的高知名度、運作和服務更好，更為吸引用戶、開發商和投資者。
然而，與Facebook不同，Twitter最初缺乏可行的“賺錢”模式，而很多成功的第三方開發者（軟件開發商）甚至成了Twitter的早期投資者。第三方應用的功能多種多樣，有的幫助用戶管理Twitter賬號，有的則幫助用戶找到感興趣的討論組和視頻。Twitter的成長和完善主要基于它非常坦誠地使用第三方應用的創新和實踐，形成了良好的“生態系統”。
我們能學到的是：不要迷信“平臺”，新平臺對于初創型企業并不是最為堅實的基礎，因為新平臺很容易被模仿和使用。舉個不恰當的例子，多年前瘋牛病在英國出現，政府下令“毀滅”這些病牛，柬埔寨為降低排雷的成本，希望出錢買下這些本無需花錢的病牛用來排雷。就像這些不要錢的瘋牛一樣，很多公司會用極其低廉的成本價格復制這些平臺。
你能做什么？
作為消費者，下面這種情形看起來非常不錯：服務已經成為平臺的重要部分，并且由平臺提供者進行內容開發，這樣的內容還是比較令人放心的，至少好過那些僅以賺錢為最終目標的第三方開發者提供的內容服務。
也就是說，建立一個好的“企業生態系統”的標準之一，是讓第三方參與者與終端消費者能和諧共處。為了收購Facebook第一大游戲Playfish，EA（Electronic Arts，美國藝電公司，全球著名的互動娛樂軟件公司，也是全球第一大第三方游戲開發商）花費了3億美元，同時由于財務問題又裁員1500名員工。這從一個側面反映出傳統的游戲業巨頭面對網絡和無線通信的沖擊，也無法獨善其身，也需要尋找第三方合作伙伴，建立自己的企業生態系統。
就像一年前Visionmobile的首席分析師Andreas Constantinou通過研究各種新出現的移動應用平臺后得出的結論：“開放式平臺是一種變相的封閉?！绷信e以上那么多案例，是想提醒讀者，盡管“開放”看似一件美妙的事情，但是這些開放式的“企業生態系統”其實仍是由創建它的企業在幕后操控的。
