在所謂的官方網站上，你買的產品是否就“根正苗紅”？
法國護膚品雅漾公開宣稱，拒絕承認淘寶網店所售其產品為正品。在新年之際，該公司還特意向其會員群發短信稱：“雅漾警示，目前所有在中國境內雅漾專柜之外銷售的雅漾產品均為假貨?！?010年1月4日，雅漾一方向淘寶網發出律師函——要求淘寶網提供銷售雅漾網店名單資料。
就像LV一樣，雅漾認為：只有在專柜里購買，公司才承認其產品為正品。一些麻煩就此產生——如果在這種沒有得到廠家認證的“官店”購買，你可能無法獲得很好的售后服務；如果出現問題，你無法提供專柜發票以獲得退換、保修、索賠。
廠商的堅決態度，讓這些“官店”背后的經銷商、代理商處境尷尬。
誰是官店？
最關鍵的，不是答案，而是由誰來回答。
廠商認為，真正的官方網店，必須得到生產廠商的授權。為了保證對網售的有效控制、多數廠商采取直銷的措施。但是一些廠商，暫時無法解決線上、線下和平共處的問題，決定暫緩進入網售業務。
這種遲緩的態度，使得一些代理商、經銷商難以抑制躁動。他們認為，既然有正規的供貨渠道，那么自己就是“官方”的代言人。一般代理商開網店的初衷，不過是為了增加一些銷售的機會，但是一旦做起來后，在網上賣貨反倒成了主要收入。
電子商務與快速發展的物流業，讓這些零售商們不再受限于土地、交通。傳統地域劃分的分銷體制不再能夠實際限制他們的勢力范圍。
網站則是“大小通吃”。如果不能吸引到一些廠商直接入駐，為了吸引顧客保證流通量，他們對官方店的標準并不統一——只要你有正規進貨渠道，甚至只要你賣的是真貨。以淘寶為例，淘寶商城主體資格分為：旗艦店、專賣店、專營店。旗艦店要求為自有品牌企業，專賣店可以是取得品牌商正式授權的企業，專營店要求更低，只要證明是經銷商，并具有正規渠道進貨。
在淘寶商城2010年最新的招商活動欄目中，一些諸如海信、西門子、萬家樂、米其林等品牌赫然在列。淘寶向這些品牌發出邀請，希望這些公司能主動找來開設旗艦店，但是退而求其次，如果得不到廠商的回應，他們也希望“有實力的經銷商”來擔當此重任。
這讓廠商以及其他沒有開設網店的經銷商無法容忍——越來越多的廠商開始和經銷商簽訂禁止網售的協議。
2010年開始，立邦漆的經銷商們都收到了一個通知，今后不允許產品放到網絡銷售。立邦的理由是，網絡上越來越多的假貨已經使公司的信譽受到了嚴重損害。而據他們調查，80%網售產品無法確認來源。
態度堅決如立邦、雅漾之類，讓經銷商和淘寶完全沒有了回旋余地。在淘寶法務部給雅漾的回函中，淘寶網拒絕披露在售賣雅漾產品的賣家信息，同時這家中國第一網售平臺還認為雅漾應當提供其認為涉嫌侵犯商標權商品信息的具體網絡鏈接地址、判斷侵犯成立的初步證明資料等信息。
在這種關系中，三方就在暗自僵持，一些“官店”兀自不明不白地開著。這種混亂，到頭來或許對誰都不利。
一些急于拓展的新晉經銷商認為——如果能夠私自調低一些利潤率，可能就會換取更多的銷量，這意味著更多的優惠與更強的話語權。那些已然的強勢渠道統治者，在受到威脅后，也會采取反擊——站在渠道銷售上層的他們，可以將利潤壓得更低，借以鞏固優勢。
這樣持續競爭的結果毫無懸念，小經銷商們被踩死，大經銷商們驀然回首卻是今非昔比——利潤空間被壓縮，原有的分銷體制被破壞。這個結果更會令生產廠商瘋掉，原本的激勵政策成為空談，經銷商們自毀長城，品牌形象受損。網絡平臺則會因為管理混亂、售后保障不到位而得罪顧客。
聲明、警告、律師函，也許解決不了根本問題。
招安
并不是每個廠商都如雅漾一般堅守。
一些堅持直營的廠商，不難掉轉船頭開始試水電子商務。2009年4月16日，淘寶網與優衣庫在上海宣布，雙方正式結成戰略合作伙伴，同時，優衣庫也在淘寶網企業級商戶平臺——淘寶商城開辟官方旗艦店。不到兩周，優衣庫淘寶商城旗艦店的銷售量突破3萬件，開業第10天達到商城服裝品牌單店銷量第一。
優衣庫并不難以作出抉擇——因為這家來自日本的服裝公司一直堅持百分百直營，他們無需與線下的合作伙伴商量哪款該打折、哪款該促銷。他們能夠全盤統籌線上、線下的促銷活動。而且通過網絡，優衣庫將衣物直接擺在全中國人的面前，而非之前的北京、上海等一線城市。
同樣，一些尚未在線下建立強悍渠道的廠商，渴望借助線上的開發，快速打開局面。成立于2008年4月10日的淘寶商城，與淘寶網共享超過9800萬會員，提供7天無理由退貨的售后服務，提供購物發票、購物現金積分，至今品牌數已達到10000個，企業商家數量已近萬家，成為國內最具影響力的B2C交易平臺。雖然這些“官店”的身份并非都是正統，但是也有越來越多的品牌商開始入駐，自建旗艦店。
這種旗艦店策略有助于率先占領市場，讓偽官店無隙可鉆。但是這種做法并非萬能。當在網上已經存在著1000多家偽官店時，李寧要做的還不止這些。2007年，售賣“李寧”的網店有1000多家，一年銷售額超過5000多萬元。這個業績卻讓李寧怎么也樂不起來——彼時，李寧尚未開建電子商務部門，這些網店完全處于自生自滅、無序競爭的狀態，因為沒有監管機構、政策體系和服務體系的規范，衍生出了假貨泛濫、價格體系混亂等諸多問題。
要不封殺、要不招安。李寧選擇了后者，把排名前幾十的網店挑出來，各個擊破。
他們對網店的招安政策是：一、貨品必須接受李寧公司的管理，一定要保證真正是李寧的產品；二、價格必須接受李寧公司的管理，定價必須跟線下是一個政策；三、營銷步調也要納入李寧的管轄范圍，實行一致的打折、促銷策略。作為回報，李寧則對這些店鋪進行授權，授予正統身份。
剩下的一些小網店，也開始由電子商務部直接供貨，并提供產品服務和培訓等優惠支持。
大大小小的網店，讓顧客有更多的機會看到李寧。2008年6月李寧的官方網上商城(www.e-lining.com)正式上線。負責e-lining運營的，并不是李寧電子商務部，而是他們的外援——五洲電子商務。
當李寧的電子商務蒸蒸日上時，來自于傳統門店經銷商的抱怨也日漸增多。這些實體店老板們認為，網上折扣沖擊了他們的銷售。為了保證這些線下基礎渠道的利潤，李寧開始采取“錯季銷售”、“錯位銷售”等辦法。在官方網店以當季新品為主，全價銷售；經銷商銷售已上市3個月以上的過季產品為主，產品折扣較多。
加速自建平臺
擁有千家實體店的匹克，一開始對于電子商務也是謹小慎微。其中一位負責人稱，線上、線下的矛盾是最讓人頭痛的。匹克在全國有加盟店，不偏不倚的做法就是由公司自己控制網上銷售，另外需要控制好的是，在線上賣什么。
匹克集團電子商務事業部負責人潘遠超對媒體表示：“今年，我們正準備獨立開發網上商城的產品，做到線下線上產品的差異化，以便能最大化發揮電子商務平臺的優勢，同時又能保證各代理商的利益?！?
雖然主動上線引出許多新的問題，不過這些公司均表示，這是一條可以堅持下去的路。
另一種方式也許值得認可。號稱“鞋王”的百麗早在2008年8月就在淘寶網開設多家百麗直營網店，并自建電子商城“淘秀網”，此外還授權了多家淘寶網的商家在線上銷售百麗產品，同時授權紅孩子和走秀網為百麗線上加盟商?？墒沁@還是難以阻擋“百麗”旗號被網店濫用。為了確認是否為授權網站，百麗甚至開通了一個網址，專門驗證這五花八門的“官方網店”。
無論“紅”與“黑”，都是電子商務發展的表現。不過，這種因為高速發展而引起的雜亂無章必將被成形的商業規則與道德所結束。
不愿經歷陣痛，就不會蛻變。一些改革，晚做不如早做。
專家支招
解決渠道沖突的變通策略
林文欽/文
對于很多習慣于線下經營的傳統企業來講，來自網絡虛擬渠道的沖擊不言而喻。有幾種操作方式，可以幫助這些企業有效解決線上與線下的渠道沖突，更好地整合不同渠道的銷售策略。
1．不同渠道區分品牌：這是目前許多傳統品牌企業采用的虛實整合策略。比如華潤家紡經過半年的調研，后來為了避免新網店干擾實體華潤家紡的定位與價格形象，決定不打原先華潤家紡的實體渠道販售品牌，而是為網絡客層全新推出LUXLULU網絡旗艦店品牌。該網絡商店販售的LUXLULU家紡商品質量與實體華潤渠道（百貨/超市）接近，但是因為客層及渠道成本的差異，LUXLULU的商品定價約只有實體的4折上下。新網絡品牌雖然起步會較慢，必須從頭培養，但由于無龐大實體渠道的牽制與包袱，反而將來的發展很值得期待。
2．不同渠道區分商品：據華潤家紡相關人士表示該品牌為了讓不同的渠道（百貨/超市）各自專心推廣其商品，均會對不同經銷商的販售商品做一個區隔，不同的渠道供不同的商品，讓不同經銷商與消費者都不易比較商品或價格。
3．不同渠道區分型號：近似的商品，用不同的型號規格來讓消費者不易比較。最會玩這種把戲的是筆記本廠商，他們已經長期習慣面對各種強勢3C經銷商的價格競爭，幾乎同樣的產品打上不同的型號是他們慣用的把戲。要針對愛破壞價格的京東商城再生產一批新型號的筆記本電腦，對他們來說一點都不難。
4．線上渠道賣線下的過季商品：有些實體知名品牌，尤其是較高端的國際時尚品牌對網路渠道一向缺乏興趣，因為他們就習慣操作讓顧客“錯過就買不到”的饑渴心理。他們認為網絡渠道的價格紊亂、假貨沖斥不易管理，且網購環境無法像實體店面一樣用別具風格的裝修氛圍或專業且親切的售貨小姐來傳達高端細致的品牌精神。電子商務要跟這類型的時尚品牌打交道，有一個不錯的切入點，那就是賣過季商品。這些國際時尚品牌在世界各國都會有很多滯銷的過季庫存，他們一般都會把這些尾貨集中到實體Outlet賣場去打折出清。他們對自建網絡經營渠道未必有興趣，但你如果用Outlet的概念來跟這些品牌企業談幫他們出清滯銷的尾貨，他們就有興趣了?，F在有一種頗熱門的電子商務運營模式就是購物網站不走Amazon的目錄成列模式，而是一檔一檔地賣，每個時段（如一天或一周）只針對它的網站會員推一檔促銷，活動結束你就買不到了，你不加入網站會員你也不能買，甚至連看瀏覽商品都不讓你看。我們稱之為“限時特賣模式”。
5．矩陣式的績效政策：如何讓傳統品牌的網絡事業拓展避免被實體渠道主管抵制呢？哈森鞋業的辦法不錯，他們一開始發展電子商務事業部的時候，由于網上銷售的鞋子成本報價及調貨都需要哈森集團各地辦事處的配合，競爭使然，任何實體單位都會本能地覺得電子商務事業部是來搶實體門市業績的，所以配合起來一直不太順利。后來他們研擬了一套矩陣式的績效認定政策，凡電子商務事業部透過各辦事處調撥的鞋子訂單，該業績都會分算到各大事業單位去。政令一公布，網上銷售變成是各辦事處的業務幫手，不再是競爭者后，各辦事處開始歡迎期待電子商務部的調撥訂單。這個虛實協同作業的矩陣式業績認列模式也值得參考，透過新政策能化解一些企業內部對拓展電子商務的抗性。
