讀者 姜維
2010年4月7日
經濟觀察網編輯：
我的觀點是：（一）“全產業鏈”其實就是早已過時的“縱向高度整合”模式的時尚表述，但他頂多適合一個全新產業初期，不能當做長期發展戰略。（二）如同水桶原理：什么都做，什么都做不好；如同品牌定位：什么都是，什么都不是。（三）真正的“全產業鏈”不在于擁有，而在于影響?！爱a業鏈，好產品”，只能是一個美好的傳說，說說可以，不能迷戀。
一句“產業鏈，好產品”廣告語點出了中糧集團的戰略意圖：打造食品從田間到餐桌的完整產業鏈，從“安全的食品 + 生態的食品”2個角度塑造中糧“好產品”的品牌內涵。隨著近兩年中糧導演的轟轟烈烈的國內并購整合，一幅全產業鏈似乎已經初具雛形和規模。中糧集團董事長寧高寧也因此獲得中央電視臺2009年度經濟人物！
在一片贊美聲中，我以為，其實中糧的全產業鏈是個“偽戰略”！
1、縱向高度整合只適合全新產業初期
按照產業鏈的長度，主要有六個產業段：研發、原料、制造、裝配、銷售、服務，并構成一個微笑曲線。對于高新技術產品，通常是研發導向，利潤區、話語權主要在上游；對于成熟消費產品，銷售導向，利潤區、話語權在下游。
各個成功的企業，多在產業鏈中選擇1-3個環節自己做，其余依賴產業鏈合作來完成?，F代先進工商業代表的汽車行業，典型的商業模式就是做好三件事：設計創新、總裝生產和營銷策劃，其中重中之重在于新車開發設計環節。
中糧的從田園到廚房的美好愿望，則試圖拉通種植、養殖、收購、加工、包裝、物流、營銷、直到回收的全部產業環節，并將所有主要環節均控制在中糧旗下。這是有悖于現代經濟社會發展和企業經營管理客觀規律的。
專業化分工是人類進步的基石，沒有專業化，就沒有技術的進步，就沒有效率的提升?，F代工商業早已拋棄了“縱向高度整合”的舊模式！因為在一個封閉的系統內部，縱向環節越多，錯誤幾率就越大，完成任務的協同成本也越大，事實上，總效率隨著縱向環節的增加按照幾何級數大幅度下降。
縱向整合的自給自足模式，在創造一個全新的產業、產品的初期是適合。因為這時外部資源不能及時給予產業鏈足夠靈活、快速和多樣化的響應，企業家必須自己組織相關資源。新產業、新產品處于導入市場初期，產業鏈的核心任務是培育、引導市場需求，而非急于從市場獲取利潤和份額，因此銷售的規模和速度不應是核心目標。在這樣背景下，縱向一體化的高成本和低效率并成為問題。
一旦新產業、新產品在市場鋪開后，產業鏈自身的產出效率便成為第一個需要克服的瓶頸。這時候，QCSV便開始成為決定產業鏈各個環節價值以及各個參與者價值的評判標準，直線型的、一體化的企業組織形式成為繼續發展上的絆腳石。產業鏈開始以“價值增加程度”作為標準的進行分拆、壓縮、拉伸、重組等優化，在全球或區域經濟開放、和信息化技術環境下演變形成網絡結構的產業鏈，產業、產品通過規模效應、學習效應等趨于成熟。
2、縱向高度整合不能當做長期發展戰略
無論大到家用汽車，小到個人電腦，我們都可以清楚看到一體化不能當做長期發展戰略。作為個人電腦的首創者蘋果公司在上世紀80年代中期曾經開發出著名的王牌電腦Macintosh，它是世界上第一種擁有交互式圖形界面并且使用鼠標的個人電腦，它的硬件、軟件性能幾乎領先同期的其他PC機整整一代。然而，蘋果試圖獨吞 PC 市場，選擇了縱向整合模式，走了一條封閉的發展道路。Macintosh的每一個零件，每一個軟件全部都是蘋果做的，雖然也做得完美。但是，后來PC產業發生了一系列的橫向的整合，Windows做成一個軟件的平臺，IBM和Compaq開始做標準的機器，當Intel和AMD開始專業做芯片，他們分別的整合,形成了三個新的產業鏈，并快速的降低了各自產業鏈的生產成本，不斷的升級換代各自產業鏈的技術性能，這樣蘋果公司很快敗下陣來。當然，也正因為如此，才有了今天PC市場的革命性普及。
可喜的是，善于創新的蘋果，在新世紀的第一個革命性產品iPod，以及現在正如日中天的iPhone身上，避免過去的全包全攬，專注自己擅長的整體設計和關鍵部件制造，將大量的內容、服務、營銷都開放給音樂人、制造商、軟件開發商、電信運營商去做。時下正成為全球仿效熱門的不只是iPhone的名稱、外形和功能，還有iPhone的在線軟件商店App Store這樣的開放的產業鏈匯聚點。
中糧正在做的是試圖在非常成熟的常規食品領域（油、米、糖、酒等）來個“新瓶裝舊酒”，包裝成為從種植、養殖到餐桌的全產業鏈，只能是一個美好的“傳說”，說說可以，不能“迷戀”。
3、水桶原理：什么都做，什么都做不好
郎咸平教授把當代產業鏈分拆成6+1典型環節，從產品設計、原料采購、物流運輸、訂單處理、批發經營、終端零售 + 加工制造，并批評中國企業普遍做得太少，只做了其中一個環節，而且是低利潤的加工制造環節。這雖然是一個不爭的現實，但據此走向另一個極端，走向縱向一體化，整合眾多所謂利潤豐厚的環節，必然會事與愿違！
同時做太多的事，高增值環節就會被低增值環節扯平。在一個封閉的產業鏈內，必然走向劣幣驅逐量比，這如同“水桶原理”：水的高度取決于短板的高度而不是長板的高度，其實，水的高度連平均桶板高度都達不到。
通過大規模的并購，中糧已經完成了從食用油到大米、白面、蜂蜜、酒類、糖果、飲料、方便面、地產、金融的橫向布局，在四川、黑龍江、陜西、新疆等地投資數百億建設生豬產業鏈、糧油基地、林果業等，同時收購了蒙牛奶業?，F在，在中糧集團內部已經有水桶效應的顯現，寧高寧也不得不承認“全產業鏈最大的困難就在于產業鏈之間的銜接”，“有些產業鏈之間的確還沒有達到匹配融合的程度”。從而拖累了中糧集團的整體經營效益，降低了中糧集團的整體資產質量。
4、品牌定位：什么都是，什么都不是
從市場上看，中糧試圖討好所有百姓，但百姓并不買賬。中糧目前擁有或經營的品牌眾多，除剛收購的蒙牛和與早已合資的可口可樂外，其他真正打中糧集團牌子的品牌在市場上份額并不高。中糧當家品牌“福臨門”2009年的市場份額僅為16.1%，仍然以較大的差距掉在金龍魚（45.5%）、魯花（28.0%）后面。
近期中糧地產也被指“淪落末流 回報率極低”，即是與其他央企的房地產相比，在同樣的大環境下，也是相形見絀。
不同的產品，有不同的營銷方式和消費文化，要求不同的品牌內涵、推廣路徑，類似于“產業鏈，好產品”這樣比較學術。高雅的口號，與目前中糧產品的大宗化、大眾化商品特征并不匹配。安全的食品與生態的食品，一個是保健因素，一個是激勵因素，受用對象也不一樣。
5、“全產業鏈”本質：不在于擁有，而在于影響
構建“全產業鏈糧油食品企業”，讓“中糧出品”的生態、健康、安全食品鋪滿百姓餐桌，的確是很令人神往的企業愿景。但是真正的全產業鏈并不等于一定要將“相關行業的上游和下游全線”變成自己的企業。求“全”是可以的，“整體”解決方案是符合時代潮流的，但“全”并不等于“擁有”,“整體”并不要全部兼并。
在現代信息社會，虛擬組織大行其道，通過關鍵環節的關鍵點如渠道、技術、標準、品牌的精確設計，可以建立起法律上不是一個集團的利益集團，實質地影響和掌握產業鏈。所謂一流企業做標準，二流企業做品牌，三流企業做產品，也就是說的這個道理，這方面，我們可以從同樣是做消費品的豐田、蘋果那里借鑒很多。
按照TOP3法則，對于每一條鏈條，不要直接擁有3個以上的業務環節，要舍才能得，欲擒需故縱！不同的環節，有不同的行業特征，要求不同的核心能力、管理模式乃至企業文化。借力使力，四兩撥千斤才是偉大企業的境界，也是當代和諧社會觀、科學發展觀的要求。
威力無窮的航空母艦并不是捆綁幾十艘艦艇就可以做成的，但愿中糧能謹慎對待“武力”性的、加法性的并購，真正找到找準乘法式乃至乘方式的產業鏈結構重構的整合點，以一種全新的思維來再審視“全產業鏈”戰略，應該可以找到市場消費的興奮點、自身發展的支撐點。
