經濟觀察報 朱熹妍/文 中國公司能夠在中國市場做到多好？這個看似荒誕的問題在體育用品市場被一再提出。李寧曾經努力過，這家中國品牌在本土市場曾一度超越耐克和阿迪達斯，至今仍然保持著中國市場占有率前三的位置。如今，輪到安踏。

這家由創業者白手起家的公司，剛剛宣布其2009年凈利潤增長近4成，達到12.5億人民幣。除了亮麗的業績外，這家公司的領導者正試圖通過一系列努力如上市、大批挖人、瘋狂贊助賽事、簽約明星等，希望能夠讓這家公司從根本上發生改變：在自己專注的領域，用三到四年的時間成為中國本土品牌的第一。

變化按天計算

一位安踏員工驕傲地說，我們現在是什么情況？突然發現專業咨詢公司給我們制定的五年戰略已經跟不上了，第二年的戰略現在就拿來用，五年后的戰略第二年就要拿來用。

他剛進入安踏一年半，所在的部門新入職員就多了十幾個，人數翻了倍。這些新進入者多數是從2008年上市后開始聚攏到安踏，他們大多有光鮮的履歷，或來自于對手、或者來自其他在管理、營銷上值得稱道的公司。耐克中國區一位中層曾在非官方場合下抱怨，公司負責某項營銷活動的整個團隊都被安踏挖走，甚至包括幾名剛入職的大學生。能夠讓一名經過層層面試、最終進入耐克的大學生舍棄一流跨國公司而進入一家民營企業，可見誘惑非常。

對于鄭捷來說，誘惑遠比物質來得深遠。2008年奧運會之后，他正式加盟安踏成為這家公司的執行副總裁。之前，他的職業生涯都在大型外企度過，包括像寶潔、阿迪達斯這樣的營銷大佬，加入安踏一年前，他剛剛被提拔為銳步中國區總經理。來到安踏，他擁有前所未有的權力——操盤品牌的全局。

丁世忠希望鄭捷為安踏帶來的改變是，用他所擅長的先進國際化經驗改造企業管理模式；提升整個團隊的素質和工作能力；建立能與世界一流體育用品公司匹敵的營銷體系。

2009年，遷址后第一年，安踏最大的變化是從晉江到廈門，營銷體系與工廠徹底分割開來，整個公司的營銷體系就此建立。

原先的情況比較糟糕：品牌、商品、銷售三大塊基本是分割的，商品閉著眼睛設計，品牌的推廣無法控制工廠的生產線和賣場的陳列。就在過去這一年中，這種情況得到很大改變。以當下為例，安踏已經設計好2011年第二季度品牌大的營銷方向，在這個框架下生產環節也開始以此為主題做一些品類，銷售方面開始考慮應該怎么樣去陳列。這樣的預見性周期保持在12個月到16個月之間。而在這之前，各個環節只能提前兩個月才知道應該去做什么事情。

在這一系列的變化中，鄭捷給予丁世忠這樣的評價：他是一個主導者，如果他自己不改變，別人無法改變這個企業。

據說，一次開會，丁世忠提出一個觀點，有人毫不顧忌地站起來反駁：“丁總，我覺得不是這樣。原因是一……二……三……”丁世忠安靜地聽完發言，最后，還贊成了這位反對者的意見。目前，職業經理數量在安踏管理團隊中已經占據了70%—80%，而流動率僅為2%左右。

能有多快？

在剛剛結束的溫哥華冬奧會上，女子短道速滑成績突出。周洋、王