經濟觀察報 記者 李晶 他有著一種沉靜的氣質，說話慢條斯理，表情誠懇、目光清澈，甚至有點靦腆；他不習慣于敷衍與客套，即使回答再小的問題也會沉吟片刻從不會不假思索地脫口而出；他不愛交際，不吸煙、不喝酒，甚至沒打過高爾夫球。

他是方太集團總裁，剛滿40歲的茅忠群。

“我很少為業務出差，出差大半是為了學習?，F在每個月，我都會有三天在北京度過，專門去北大學習國學?！泵┲胰赫f，在他的寧波總部的辦公室內懸掛著老子的 “無為而無不為”，案頭上放著《論語》。

在中國的企業中，方太第一個建立了“孔子堂”，給員工們講述《弟子規》與《三字經》?！拔铱傁Ｍ尫教钠髽I文化獨立于金錢和利益之外，更多地體現人性的光輝。不需要那么多條條框框的制度，大家只要依靠自己的道德水平和自律精神去做事情就行，這正是現代社會缺少的。雖然聽起來有點理想化?！彼f。

從26歲回寧波慈溪接手方太開始，14年來，茅忠群一直按照自己的理想規劃著方太的未來，把方太從一個家族企業改造成為一個擁有現代化管理制度的企業。除了茅忠群之外，方太中高管理層中已經沒有一個家族成員，也沒有一個親戚朋友，全是從社會上引進的職業經理人：人力資源總監來自日本美能達、企管總監來自日本富士施樂、銷售總監來自美國可口可樂、熱水器業務總監來自德國西門子。另外，茅忠群還借鑒IBM的IPD模式（集成產品開發管理模式）來管理方太技術研發和創新體系。

當然，他的理想主義色彩并不只是停留在企業文化和用人上，更多地體現在果斷而堅決的行動中。在房地產盛行期，地方政府批地讓他做房地產，被他婉言拒絕了；在品牌上升期，當地政府許諾豐厚優惠請他整合慈溪小家電業，也被他謝絕了。他告訴我，自己奉行的是三不原則，即不上市、不收購、不賣牌。在外界看來，他是一個如此淡然的人，超脫得有點不可思議。

“每年20%到30%的增長就已經足夠，不需要通過收購、上市、品牌輸出、代工這樣的途徑來盲目地急速擴張?！边@對于大多數正在跑馬圈地和高歌猛進的中國企業來說，簡直是難以理解。

對于這些，茅忠群有著自己的理論?！叭虻氖召彴咐兄挥?0%是成功的，其中80%都是失敗的，很大一部分原因在于收購方在人才、管理、企業文化上面的要求根本不足以消化和吸收被收購對象。中國企業在收購中的失敗案例更多，因為，很多時候他們只是在資本上進行了收購，在企業管理、文化、人才方面卻沒有實現融合?！痹谒磥?，即使目前方太的品牌價值已經超過40個億，而銷售額只有十幾個億，在這種情況下，他仍然不會“冒進”。

“收購無非就是為了求速度和規模，這些不是我想要的，方太需要的是品牌，而品牌需要時間的積累。只有知道方太的品牌價值是大于銷售額的時候，才能給我一種安全感?！彼f。

曾經有一段時間，父親茅理翔動心了。慈溪有6000余家家電配件生產企業、2000余家家電整機生產企業，如果整合到位，產生幾個巨型企業并非沒有可能。茅理翔甚至準備著手做一些嘗試，讓慈溪的小家電制造商貼方太的牌子，但茅忠群堅決反對。他這樣想，方太從一開始就制定了“方太等于廚電專家”的品牌定位，如果突然出現其他產品，毫無疑問會削弱這一定位。正是出于這種態度，方太放棄了飲水機和電磁爐項目，并且連“貼牌”和“代工”也不再涉足。

“如果我們做自主品牌又做代工，有些矛盾，我們只能專心做一個。而且我們的產品比較高端，給人代工沒有成本優勢?！蹦壳?，方太的銷售全部都是自主品牌，并且堅持不進入中低端領域。

“在我有所動搖的時候，我會用‘無為’自我告誡，只有順應事物的發展規律才能獲得真正的成功。知道自己想要什么，不妄為，不亂為，最終成就了方太今天的‘無不為’?！泵┲胰赫f。也正因為如此，即便在金融危機中，作為國內最大的廚電企業，方太也沒有遇到任何資金壓力。即使是在經濟形勢嚴峻、家電行業哀鴻遍野的2009年，方太的銷售額為20億元左右，仍然保持著15%的銷售增長率。

經濟觀察報：你為什么要在方太內部建立孔子堂？

茅忠群：方太的前10年一直在學西方管理。但后來我發現，世界上任何一個強國的管理，都是要根植于本土文化的基礎上，沒有一個強國是完全采用美國的管理，日本不是，歐洲不是，中國將來肯定也不是，肯定要根植自己的本土。

要推行一種本土的文化和思想，需要一個平臺，這是建立孔子堂的初衷。思想道德的教育模式與科學技能的教育模式是完全不一樣的，不能夠灌輸，也不能強制執行。所以，我們建立孔子堂，采取不考核、不要求員工寫學習心得的方法，因為一種文化需要的是在“潛移默化”中推進，形成個人的修養與行為習慣。而且儒家“仁愛”思想的前提就是不能給員工施加壓力，而是要讓員工從內心深處樂于接受。

其實，我們在孔子堂中，講授的并不是如何工作，而是講如何做人、如何教育孩子和經營一個和睦的家庭這樣的問題，有時候我們還會請中醫專家來講授中醫知識，這實際上會讓員工對自己的企業有一種認同感。

此外，“孔子堂”不是一言堂，內容上首推儒學，亦涵蓋國學的多門學類；不是一個導師的單一宣講，更鼓舞學員互動交流?，F在，員工實行每年40課時的儒家教育計劃。

孔子堂是“仁愛”的體現，是我們儒家文化教育的一小部分。更長遠的計劃是用三年的時間，一邊推行儒學思想教育，一邊歸納總結制定規范，建立一套中國的儒學管理模式。只是讓儒學停留在企業文化層面，那依然是虛，只有真正融入管理，并形成可以延續和實施的制度，才能成為管理模式。因此，這將是一個漫長的教育計劃。

經濟觀察報：西方的管理制度與儒家文化教育，這兩者怎么才能有效地結合起來？

茅忠群：我認同“中學明道，西學優術”的觀點。這如同馬路上的“電子警察”，有“電子警察”設置的地方，人們往往會遵守交通規則，沒有的地方違規現象顯著，而每一個“電子警察”的設置，成本高達50萬元人民幣?！半娮泳臁边@一西方“舶來品”確實有其實效的方面，但法規的約束與人自發、自覺、自省的約束大有不同，儒學中強調對人道德思想的教育，教育的成效往往比法規這一“術”的層面更深入，兩者一旦有機融合，成效必將大于單一層面的管理。

經濟觀察報：推行儒家文化之后，在方太內部，你看到了什么樣的變化？

茅忠群：《論語》中講，“道之以政，齊之以刑，民免而無恥”，這是純粹的制度管理的最終結果，即老百姓雖然遵守制度，但缺少廉恥之心，我希望的境界是“道之以德，齊之以禮，有恥且格”，即不僅守紀而且知廉恥。

其實，儒家的制度與一般的制度有很大區別，儒家對制度有前提要求，即要符合仁義的要求，也即儒家的制度要求以合情合理為前提，否則就是壞制度，執行起來也會很難。但是不管怎樣，制度不管多么先進永遠是滯后并且有漏洞的。所以我覺得用制度懲罰并不能從根本上解決問題。如果員工缺乏信念和價值觀，就會鉆企業管理制度的空子。此外，管理制度的執行成本也很大。

因此，這一年來我們做了改變。在制度層面，原來的管理是以西方式的硬性約束管理為主，根據違反制度的嚴重程度分為A、B、C三級，類似遲到早退等程度較淺的違規行為劃分為C級，我們先在C級進行試驗，取消罰款，而是以主管談話教育取而代之。

如果犯了這個錯誤，我們要求主管找你談一次話，談話的目的就是要建立你內心的羞恥感。因為任何人都怕因為這樣的事情見主管。這樣，我們今年整個上半年取消罰款以后，C類錯誤的違反率比去年上半年下降50%以上。美式管理中的金錢懲罰可能讓人忘掉羞恥之心，因為罰款就像買單了，然后我就可以一點都不臉紅。我發現員工實際上寧愿被罰款也不愿去被主管批評教育，因為每個人都有羞恥心，而我們的教育就是要激發這種羞恥心。

經濟觀察報：你想讓員工建立一個什么樣的價值觀？

茅忠群：人品、企品、產品的“三品合一”。我們把人品放在第一位，講求“仁、義、禮、智、信”。我認為，這是人類應該追尋的本性，是實現和諧社會的最根本的道德規范。

從企業的角度來說，“仁”是要替員工著想，而員工也要相互替對方著想。雙方互相著想，這就是仁的精神。但是僅僅有“仁”還是不夠的，得有“義”來約束，“義”就是合理，我做任何事情都做到合理合義的程度。所以它是一種相互制約的作用。我們把大家公認的符合仁義的那些行為規范轉變成公司的行為制度，這個制度就是“禮”。

我們現在很多對“禮”的認識有誤解，認為“禮”主要就是禮貌、禮儀，其實“禮”在本質上是一套制度。比如 《周禮》，上到法律制度，下到道德規范它都有，包括各種利益都包含在內。我們把仁義的基本要求明確下來，轉變成制度，那就是禮的要求。我們來遵守這個行為規范，遵守規章制度，那就是禮。

除此之外，我們還講求“智”，要求員工做工作一定要有智慧——要能洞察本質，洞察問題的本質，洞察業務的本質，只有這樣才能把工作做好。比如說，我們產品規劃部門如何創新，這就要求他們有洞察消費者需求的能力，沒有人會告訴你他想要什么，而需要你去發現。我們這個時代號稱知識的海洋，但是智慧很少，在我們傳統文化當中有太多的智慧，但是我們中國人都統統扔掉了。

最后，我們推崇“信”的原則，中國文化中講“民無信不利”就是講一個更高的標準。在企業中的領導者要獲得下屬的完全信任，恐怕很難；反之，下屬要得到領導者或者同事們廣泛的信任也是很難做到的，因為完全信任并不僅僅是守信就行了。這些就是“仁、義、禮、智、信”的內涵。最近，有一些企業出現問題，如果你去對照，肯定是“仁、義、禮、智、信”當中有兩個字或者三個字沒有做好。

經濟觀察報：你覺得儒家思想文化是否適合市場經濟中殘酷的競爭環境？

茅忠群：儒家思想對人的規劃就是從修身開始，然后齊家、治國、平天下，那需要很大的豪氣與激情，我將后者轉化為立業、建功，更符合我們一般的人生追求，但立業與建功首先就需要有很強的敬業精神，其次是飽滿的激情，這也是在現代倡導的西方管理學說中所倡導的核心理念。在這方面，我覺得儒家思想更加積極正面，它非常明確地告訴你人活在世上就是要建功立業的，但它的起點是從修身開始的。我覺得很多人真正擔心的，是儒學的推進使得他不能再使用一些手段，甚至失去惡性競爭的土壤，一個好的市場經濟一定是在法律范圍以內的正面競爭，這也是儒家思想所倡導的。

經濟觀察報：你希望方太成為一家什么樣的公司？

茅忠群：一家受人尊敬的世界一流企業。如果朝著這個目標努力，就必須要求我們的企業有堅實的信仰。就好比一個人，一定要有所信仰、有所敬畏。一個沒有信仰的人是極其危險的人，而一個沒有信仰的企業永遠也不會成為世界一流的企業。

當然，要成為這樣的公司可能會有銷售的目標、利潤的目標、品牌的目標、精益管理的目標等等，這還是很清晰的。但是如何做到受人尊敬？反復思考，我認為只有一個辦法，就是積極承擔社會責任。那么什么是社會責任？方太對社會責任做了一個自己的理解，主要包含三大方面，一個是法律責任，第二個是道義責任，第三個是發展責任。為什么把法律責任放在第一位？因為法律跟道德的關系決定了這樣的擺位。大家應該清楚法律是最最基本的道德。就像考試一樣，我們只有首先考到60分了，才能考70分、80分，我們沒有聽說過這個人考了90分，但是說他沒及格，這個沒有聽說過，那么法律跟道德方面就是這樣的關系。

經濟觀察報：你是一個很堅持的人，方太這14年來一直推行高端戰略，你難道不注重規模效應嗎？

茅忠群：方太成立于1996年，剛剛開始創業的時候，我們通過市場調查，選擇吸油煙機為切入點，當時實力很弱，我們就確定了這樣一個專業化定位的方針。把所有的資源都集中到吸油煙機這一個產品一個業務上，只有這樣才有可能成功。通過我們的努力，吸油煙機上市以后，一炮打響。當然，這背后還有其他的因素。比如說我們對消費者需求的調研，比如說我們是家電行業第一個把工業設計引入到產品設計的一個品牌。當然，還有其他多個因素，甚至包括品牌的取名。這多個因素疊加起來，使得我們的吸油煙機一上市就一炮打響，并在其后幾年迅速成為吸油煙機行業的第一品牌。

而我們在創立方太的初期，便決定了做高端品牌。當時中國的家電行業很少有企業做高端品牌，周圍的企業都打低成本、低價格的策略。當時同行的價格都比我們低很多，銷售一線的經理都感到非常吃力，有一段時間，我幾乎每天都會接到他們打來的電話，說這樣定價肯定不行，要趕快降價，那段時間我壓力很大，不過我還是拒絕了這樣的要求。咬咬牙，挺著，后來這樣的電話就沒有了。

目前，方太產品的價格比跨國品牌要貴10％以上，而且方太已經占領了高端市場30％左右的份額。不過，我的夢想現在還沒有實現，方太真正的國際化可能要等十年二十年之后。有一些企業賺了錢就開始涉足其他產業，但是我不會，我要把最充足的資金放在長遠規劃上，只有這樣，心里才踏實。

方太沒有走過彎路，沒有跟同行拼過價格戰。因為方太的路線，從創立之初就考慮清楚了，我們想要打造的品牌，一定是消費者心目中的專家型的品牌，而不是說一個品牌包羅所有的產品線。我們希望方太就是高端廚房電器的代名詞，柏廚是高端櫥柜的代名詞，而米博在未來會成為高端熱水器的代名詞。我的原則是，所有的產品線我們都只做高端產品。只有這樣我們才能達成目標，也許這個目標的達成需要十年二十年，但是我們不在乎，這是專業化。

經濟觀察報：你一直奉行 “三不原則”，不上市、不收購、不賣牌。在中國企業中，這有點另類。

茅忠群：這三不可以分別來解釋。第一個，不上市。這是因為我們非常專注于高端品牌，非常專注于我們經營管理的品質。而上市公司會把利潤和股東回報放在第一位，我們認為最重要的是品牌和企業責任。一旦上市，我們制定戰略就會受到各種干擾。而如果不上市，企業的戰略方向就很容易落實。我們給自己設了一個發展的上限，要求自己的發展速度不得超過30%，所以上市沒用。

第二個不收購，因為目前國內還沒有什么高端業務可供我們收購。

第三個是不賣牌，因為方太成功以后，曾經有很多家電行業的朋友想要來貼牌，比如洗衣機行業等等，我們全部都拒絕了，因為我們擔心他們把我們方太這個品牌給搞砸了。

經濟觀察報：一個企業如何才能保持持續的創新能力？

茅忠群：我認為一個企業要具備三種創新能力。第一個就是產品創新能力，品牌的基礎是產品，而不是廣告，你如果拿不出好產品，你就別做品牌，更別做高端品牌。方太在產品創新上下了非常大的成本，比如我們剛剛投資幾千萬建立的技術中心是唯一的國家級的技術中心，未來我們還會投資建設創新中心。而我們的實驗室是廚電行業中全球最大的實驗室。有6000平米，我所見過同行當中最大的也不過600平米。而且我們還是行業當中唯一一家承擔國家“十一五”科技支撐計劃的企業。

第二個就是管理創新能力，因為沒有管理創新，你的產品就不能持續。方太開發第一個吸油煙機的時候只有一個產品，我們全公司包括我自己都盯著這個產品，不需要流程，這個產品也會正常地誕生，但是15年之后我們要開發數十款產品的時候呢？既定的上市時間到了，但可能產品還沒開發完成。我們引進了一個IPT的產品，現在我們上百個型號都是井然有序的，這是管理創新對產品創新的支撐力量。其實，管理創新有很多內容，包括品牌治理、商業模式、管理系統、管理機制等等。我對管理的認識是基于自己的性格，選擇授權式的管理風格，設定目標后，工作交給部門主管。老一輩先要懷疑人，我是先相信人，這樣不會很累，當然前提是選對人，充分信任別人，才能挖掘出員工的最大價值。

最后一點，就是企業文化上的創新能力，比如我們正在進行中的儒家文化的建設。

經濟觀察報：你現在每天的工作狀態是怎么樣的？

茅忠群：我一般9點之前到公司，每天上班時間大概八九個小時。但是，我很難分清工作和非工作時間，因為我看書學習也是為了工作。

除了自己看書學習之外，我每個月還會抽出3~4天的時間出去專門學習。我最關心的是戰略，我們做的是三年滾動戰略。每年年初到9月份，我都在思考戰略，到9月份戰略規劃就成形了，然后分解成年度經營計劃，再就是預算計劃，這些在9到12月做好之后，我一年就比較輕松。新的一年開始，我主要是看戰略執行的情況，關注有沒有重大偏差。我們現在的戰略是，不把利潤和規模放在第一位，很踏實地發展這個企業，不想做跳躍式發展。