經濟觀察報 張耀東/文 11月10日，長安變成了新長安。徐留平也在升任長安董事長近一年后，用行動強調著“徐時代”的到來。

這是一場典型的中國式婚姻。雙方門當戶對，“家長”都是有著軍工背景的央企，“證婚人”又是身份顯赫的政府部門，“女方”的嫁妝達到了170億元，但“男方”長安才貌更為出眾，話語權自然也就大些，占到了77%。

婚是結了，生活幸不幸福就要考驗雙方的智慧了。況且，車企重組之難，是舉世公認的。近十年，國際車壇更是鮮有真正成功的兼并重組案例。

新長安面臨的問題更為復雜。盡管重組雙方在產品類型、文化背景方面有相似之處，但新長安不僅要管理9大整車生產基地、21個整車工廠、27家直屬企業，年產220萬輛整車及發動機企業，還要在人、財、物、產、供、銷等全方面實現1+1>2的目標。其復雜程度將遠超過“上南合作”。因為那次是強弱合作，而這次中航的話語權仍有23%。

在“人”方面，中航曾計劃把哈飛與昌河合并，但都無法成行，其中人的因素最大。在哈飛和昌河，都不乏全家兩代人為中航效力服務的老員工。如何分流、重新安置這些人，讓“新長安”輕裝前進，這需要更高層面領導的協調。

“財”的方面，上汽提出了83億元的重塑原南汽資產計劃，而此次并沒有見到新長安發布類似的規劃。昌河的問題積重難返，需要資金和項目上的撬動力。而新長安經營狀況雖然不錯，但其產品利潤空間有限，本身也需要更大的融資能力支撐。

“物”、“產”、“供”的背后更多體現的是管理能力。此前，長安曾重組過江鈴陸風，但基本是由江鈴管理。此次，長安需要構建更為強大的資產管理平臺、生產和采購平臺，管理分布在9個省市的21個工廠，要發揮出協同效應和規模效應，難度可想而知。

另外，在業務鏈條上，長安一直缺乏一個具備超強盈利能力的合資企業，而中航顯然并不能提供。

“銷”的方面，新長安旗下的長安、哈飛、昌河三大品牌銷售網絡重疊，整合和管理是個難題。

新長安任重道遠。要達到“合為一家”的程度，徐留平需要搭建的將不只是新長安的名字，更需要一個新的管理體系、更高水平的管理模式以及新的業務鏈條。