張耀東/文  年初，當奇瑞、吉利宣布將實施多品牌戰略時，本報曾多次刊發支持民族車企勇于進行品牌探索的文章，也曾呼吁給這些企業多點時間和耐心。

原因很簡單，對于奇瑞、吉利這些已經發展了近十年的主力自主品牌來說，質量、技術水平、銷量都取得了長足的進步，但品牌地位卻始終原地踏步。直接的表現是，主力產品價格一直被合資品牌壓制在五六萬元左右，利潤微薄。

2008年，賣出35.6萬輛車的奇瑞公司，利潤還不足5億元（其中還主要靠出口產品盈利），而銷量16萬輛的東風本田，卻賺了40億元。相比之下，前者這樣的盈利能力無法支撐企業加大研發的投入力度，讓企業陷入低水平、低價格的怪圈，同時也難以引起資本市場的興趣。在香港上市的吉利汽車，至去年底股價最低時還不到兩毛錢。

況且，自主品牌在“野蠻成長”過程中，由于缺乏遠見和規劃性，也給自己設下了低矮的品牌天花板。舉個簡單的例子，奇瑞的B級車東方之子，市場價格已經在8萬元以下。這在以大為尊的汽車市場里，很難讓消費者接受一款比東方之子空間小、性能好的車型，價格比東方之子高。因此，靠原有的單一品牌戰略已經解決不了自主品牌企業所面臨的問題。

這種情況，顯然是那些支持、熱愛中國民族汽車工業的人士所不愿意看到的。提升品牌，已經成為民族車企必須要解決的問題。因此，奇瑞、吉利推出新的品牌，采用多品牌策略已經是不得已的舉措（通用、大眾等跨國公司的多品牌是通過不斷的重組兼并形成的，與奇瑞、吉利的情況截然不同），即便結果是“試錯”，也應該去嘗試。

在具體操作上，奇瑞和吉利略有不同。奇瑞的策略是保留奇瑞品牌，再發展出3個新品牌，分別針對中高檔轎車市場、商務車市場和微車市場，同時，奇瑞成立了不同的銷售公司來管理這4個品牌。而吉利則計劃把吉利僅作為集團品牌，而在具體的產品上，則推出了3個全新品牌，但在銷售管理上，則仍在一個銷售公司體系內管理。

奇瑞、吉利的舉措顯然是漸進的，在宣傳上高舉高打，但在實際操作中則步伐謹慎。畢竟這是一件決定自主品牌車企發展前景的大事。

時間進入8月份，奇瑞、吉利的多品牌嘗試實施了近半年，有必要對其作一個小結。從好來說，今年奇瑞、吉利的銷售激增，利潤和股價大幅上漲，但絕不能據此就宣稱多品牌戰略成功了，因為在車市普漲的情況下，是很難準確判斷多品牌戰略的拉動能力的。

另一個好的方面是，通過多品牌，奇瑞、吉利的銷售渠道得以擴張和整合。而且，在產品上，無論是吉利的帝豪還是奇瑞即將問世的瑞麒G5，都贏得了從容定價的機會。

但問題也不少，多品牌不可避免地造成了管理混亂、銷售成本增加、車型重疊。甚至有人認為，有的企業以銷售劃分車型品牌，而不是依據品牌定位和產品的設計理念。

但是，奇瑞、吉利的硬傷還是目標不清，難以化解長遠愿景與現實市場壓力之間的矛盾。奇瑞的瑞麒品牌，初衷是以高端品牌為定位，卻將售價5萬元的小車M1作為首發車型，旨在拉升銷量。顯然，奇瑞太急了，若能再等半年，把相對中高端的G5、G6作為瑞麒的首款車型，外界的質疑聲音將會大大減少。

更為嚴重的是，車企的嘗試心態可能會令其更容易否定自己。一個品牌做不好，就換一套全新的品牌和銷售渠道。就像吉利當年做摩托車行業時，其擁有的品牌不下10個。

當然，汽車與摩托車不同，相信尹同躍和李書福不會、也不愿去重蹈摩托車產業的覆轍。但是，對于多品牌這樣一種復雜舉措來說，奇瑞和吉利的決策者們還需要再壯大點氣魄，更看重長遠，把控好節奏。