學習式創新是中國企業現代化的主題。中國企業60年的發展歷史表明，在學習基礎上的創新，以學習為基礎和前提，以創新為手段和方法，提升企業價值、創造客戶價值、追求社會價值為目的，即學習式創新，這是中國企業現代化不斷探索的主題。

中國企業的發展以1978/1979年為界，可以分為兩個時期—前30年和后30年。人們普遍認為，這兩個時期的中國企業發展存在諸多的不同。首先是經濟體制的不同，前30年為計劃經濟體制，后30年為向市場經濟轉型體制；其次是與世界各國的關系不同，前30年初期與蘇聯和東歐社會主義國家有過交流和合作，中后期完全依靠自力更生，后30年逐漸對外開放，到今天與世界100多個國家建立了貿易與合作關系；第三是資本來源的不同，前30年是國有企業一統天下，后30年是國有企業、民營企業和外資企業三分天下??

筆者認為，這些差別都是客觀存在的，但它只是中國企業發展的一個側面，另一個值得關注的側面是，60 年來的中國企業發展還存在某些根本性的共同因素，即在國家現代化目標的指導下追求中國企業的發展。建國以來的每一代領導人一直在探索一個主題：在世界變化的環境中，在中國國情的條件下，如何開拓出一條具有中國特色的社會主義現代化道路。無論是毛澤東的社會主義建設總路線，還是鄧小平的改革開放，或者江澤民的社會主義市場經濟和胡錦濤的科學發展觀，其目標指向都是中國的現代化。中國企業的發展就是為國家現代化服務的，無論是前30 年的國有企業作為國家現代化的組織力量，還是后30 年把國有企業和民營企業作為國家現代化的主體力量，都是如此。在中國的外資企業雖然主觀上服務于母公司的戰略，但在客觀上亦對國家現代化作出了貢獻。

現代化是中國企業發展的主題。技術現代化、管理現代化、制度現代化、文化現代化是中國企業現代化的主要階段和不同層次。中國本土企業的發展基本上遵循了階段更替和層次提升的邏輯。無論是前30 年，還是后30 年，中國優秀本土企業的成長案例都較清晰地展現了這個基本邏輯。

后發現代化是中國企業的特點。中國屬于現代化的后來者，比西方先行國家晚了100 ～ 200 年。因此，胡鞍鋼說：“中國的現代化是不斷學習與實踐的過程?！庇兴煌氖?，以毛澤東為首的第一代領導人是向蘇聯學習，采取公有制和計劃經濟體制來實現經濟和社會的現代化；而以鄧小平為首的第二代領導人及其后的江澤民、胡錦濤則是向西方發達國家學習，采取多種經濟制度共存和市場經濟體制來實現現代化。中國企業亦是這樣。學習式創新是中國企業現代化的主題。企業作為經濟和社會的基本組織，承擔著中國國家現代化的歷史使命和責任。中國企業的現代化一直是國家現代化的重要基礎和主要組成部分，由于中國企業的后來者特征，學習成為企業現代化的必要條件。中國企業60 年的發展歷史表明，在學習基礎上的創新，以學習為基礎和前提，以創新為手段和方法，提升企業價值、創造客戶價值、追求社會價值為目的，即學習式創新，這是中國企業現代化不斷探索的主題。學習作為后發企業現代化的主題是恒定的，但學習的對象內容和方式方法則是多樣和變化的，并且在不同的階段發生變化。20 世紀80 年代以學習日本企業和引進先進設備和技術為主；90 年代以學習美國企業和引進先進管理和制度為主。企業學習的方式方法也是隨環境和階段的不同而有所不同。20 世紀50 年代的鞍鋼通過直接引進設備、技術和管理方法來學習；20 世紀90 年代的華為通過聘請IBM 為顧問來學習；21 世紀初的中國化工集團和海爾集團則是多種方式方法并舉來學習??

在本文中，我們暫以若干個代表性企業的案例為分析單元，揭示其學習與創新內容及其背后的基本邏輯，試圖勾勒出一條中國企業60年來現代化探索的主線，并期望對中國企業的未來發展有所助益。

鞍鋼憲法：突破蘇聯的先進管理模式

“鞍鋼憲法”是1960 年3 月22 日毛澤東在《鞍山市委關于工業戰線上的技術革新和技術革命運動情況的報告》的批語中提出來的。批示中說：“這個報告很好，讓人越看越高興，因為這個報告所提出來的問題有事實，有道理，很吸引人?！卑颁撌侨珖谝粋€最大的企業，當時僅職工就有十幾萬人。在1958 年之前，鞍鋼全面照搬蘇聯當時最大的馬格尼托哥爾斯克鋼廠的管理制度和方法（稱為“馬鋼憲法”）。1959 年，鞍鋼開始解放思想，敢于想問題，開始懷疑“馬鋼憲法”，在企業管理上更強調政治掛帥、大搞群眾運動。1960 年，鞍鋼創造了“鞍鋼憲法”，堪稱中國現代企業史上第一次管理創新。

“鞍鋼憲法”的五項原則是：堅持政治掛帥，加強黨的領導，大搞群眾運動，兩參、一改、三結合，大搞技術革命。其中，“兩參一改三結合”是主要內容，“兩參”是指工人參加管理，干部參加勞動，“一改”是指改革不合理的規章制度，“三結合”是實行領導人員、技術人員和工人群眾的三結合。這是中國新型的社會主義企業的管理制度，也是黨的民主集中制原則在企業中的具體運用。應該說，“鞍鋼憲法”首先是學習的產物。第一，鞍鋼是蘇聯援建的156 個項目之一，不僅引進了蘇聯的生產設備和技術，而且照搬了蘇聯鋼鐵企業的管理模式。第二，“兩參一改三結合”制度在中國已有實踐經驗。1958 年，黑龍江北安國營慶華工具廠開創了工人直接參加班組管理、間接參加全廠性管理工作的先河，并實行了業務改革，即改革不合理的規章制度，及時地建立、健全合理的規章制度?！叭Y合”是長春汽車制造廠在1958 年學習建華機械廠和慶華工具廠“兩參一改”經驗的過程中，為了解決技術革新中一些生產技術問題，而創造和發展起來的?！鞍颁搼椃ā痹诋敃r具有較大的創新意義。第一，鞍鋼憲法突破了蘇聯先進的企業管理模式—馬鋼憲法，結合中國企業的現實進行了創新；第二，鞍鋼憲法綜合了中國其他企業的管理經驗，形成了一整套的管理制度和方法。直至今天，“鞍鋼憲法”仍具有較大的創新方法論價值，主要體現在兩個方面：一是學習外國先進管理是必需的，但也是不夠的，應該結合中國的實際情況加以改進和創新；二是正如日本人所講：“綜合即創新”，創新的途徑和方法很多，綜合其他企業的創新并融為一體是創新的有效途徑和方法之一。

大慶經驗：主觀能動性的極致發揮

1963 年12 月26 日，毛澤東發出了“工業學大慶”的號召。大慶經驗或稱大慶精神，是中國企業在國際環境封閉的情況下，把人的主觀能動性發揮到極致的案例。大慶經驗的主要內容包括：（1）自力更生、艱苦奮斗，體現為“三要”、“十不”精神。（2）實踐第一，兩分法前進，表現在大搞調查研究，科學地認識和開發油田；抓住主要矛盾，集中力量打殲滅戰等。（3）實行崗位責任制，工人、技術人員、管理人員和領導干部，都有各自具體內容的崗位責任制。這是大慶企業管理制度的一項基本內容，是各項管理制度的核心。（4）良好的工作作風，體現為“三老”、“四嚴”和“四個一樣”。與鞍鋼憲法一樣，大慶經驗也是學習的產物。具體而言，大慶的學習對象和內容有二：一是毛澤東的哲學思想和著作，尤其是《實踐論》和《矛盾論》；二是解放軍的政治工作經驗和作風，直接參與大慶會戰的轉業官兵就有3 萬多人。此外，大慶經驗更是創新的典范。首先是李四光的理論創新，否定了英國學者布萊克·威爾德的“中國貧油”論。第二是會戰組織的創新，大慶油田采取軍事化的會戰組織方式取得了成功，這在中外企業歷史上都是罕見的案例。

大慶經驗中的許多內容至今仍具有學習的價值。例如，“自力更生、艱苦奮斗”的精神在高科技企業一直得到堅持和發揚；高度重視學習，建立完善的學習制度（在基層干部和領導干部的崗位責任制中，學習制度是其中重要的內容，包括學理論、學政治、學經濟、學管理、學科學、學技術、學文化，以及“工人學習日”制度等），對所有的中國企業都有借鑒作用?？梢哉J為，大慶油田是中國現代企業史上第一個“學習型組織”。

華為：師從IBM 的研發管理創新

華為公司是如今中國全球化程度最高、最具國際競爭力的企業之一。華為能夠獲得今天的市場地位和影響力，是許多因素綜合作用的結果。其中，產品研發管理的學習與創新是基礎因素之一。

1998 年，任正非在美國考察了多家優秀企業，最后把IBM 公司作為華為的學習對象，并選擇研發管理為華為首要的學習內容。1999 年初，華為引進和學習IBM的集成產品管理體系（IPD）。聘請IBM 的50 多名顧問人員進入華為公司，重新建立起新產品研發管理體系。在引進和學習過程中，任正非針對部分研發人員的排斥情緒，嚴厲地提出了“先僵化，后固化，再優化”的“削足適履”式學習方針和原則。在少數優秀技術人員由于不適應新的管理方式而離職的情況下，任正非仍然堅持上述方針和原則毫不動搖。經過3 年的引進和學習，華為公司建立了自身的集成產品管理體系。

2004 年，在歐洲3G 通信設備市場實施的“搶先戰略”中，華為的研發管理體系發揮了至關重要的作用。首先，研發管理作為技術型企業的核心價值鏈條，其能力和水平在全球各大電信運營商的供應商認證中占有相當大的分量；第二，在產品設計與測試階段，反應速度居于首要位置，而這主要取決于研發管理體系的高效運轉；第三，在項目實施及售后服務階段，研發管理體系提供的產品和服務決定了項目的成敗和質量水平。在華為之前，中國已有不少企業提出過“成為中國的IBM”的口號（如：20 世紀80 年代末的四通集團、90 年代初的巨人集團等），中國不少大企業也明確提出向美國大企業（GE、IBM 等）學習的號召，但是真正成功的學習者并不多。華為為什么能學好用好呢？首先，華為選擇IBM 為學習對象較為合適，任正非認為IBM 遇到的問題，華為在今后也會遇到；第二，華為只學習IBM 的管理，而不學習IBM的戰略；第三，華為從研發管理這個關鍵價值環節開始學習，堅持“削足適履”的方針和原則不動搖；最后，3G 市場的出現為華為提供了一個后來者居上的機會，華為基于研發管理的企業能力幫助它抓住了這個極為難得的機會。

從全球范圍來看，華為的研發管理只是學習IBM 的結果。但從中國企業群體來看，華為的研發管理卻具有創新的意義。如今，華為的集成產品管理體系正成為越來越多中國企業的主要學習內容。

海爾：融合東西方文化的制度創新試驗

在張瑞敏的領導下，海爾集團的成長可以說是一部中國版的管理創新的歷史。僅以質量管理為例：在1984 年創業初期，當其他企業集中精力擴大產品產量的時候，海爾率先抓質量管理，1988 年獲得中國電冰箱史上的第一塊國家優質產品獎金牌；1989 年，當大多數企業認識到產品質量的重要性時，海爾又先行一步，從抓產品本身的質量延伸到服務質量；而當其他企業開始重視服務時，海爾又率先抓住質量的本質，即滿足用戶的需求，使用戶滿意。為實現全球化品牌戰略，張瑞敏堅持一貫的管理創新思想，通過“人單合一”，使海爾進入卓越運營的全球公司行列。早在張瑞敏提出“市場鏈”概念之初，筆者就感覺到這項管理創新具有的世界意義以及其過程的艱難和復雜，而胡泳在《海爾的高度》一書中則較完整地描述了這個過程。

回顧西方企業史，福特的大規模生產是對人類影響最大的第一項管理創新，它開創了大規模生產與消費的時代；豐田的精益生產體系是后發企業創造的對制造業影響最大的又一項管理創新—它告訴我們：后發企業能夠以管理創新為途徑，實現后來者居上并領先的目標；戴爾的個性化定制直銷模式是信息化時代最有影響的管理創新—它告訴我們：不依靠領先的技術，后發企業在信息化基礎上的管理創新也可以爭霸全球。

從“市場鏈”到“人單合一”，張瑞敏和海爾集團進行著一項世界級的管理創新試驗。以前的中國企業管理創新，主要是在學習外國先進管理方法的基礎上，在中國范圍內的模仿創新，而海爾的管理創新，是在吸收、消化豐田模式和戴爾模式之后的自主創新，是融合東西方文化的世界范圍內的自主創新。豐田模式的精髓在于，現場員工既是操作者又是思考者；戴爾模式的精髓在于信息技術基礎上的個性化定制和直銷。海爾模式不僅承繼了豐田和戴爾模式的精髓，而且有較大突破：把每個人都變為SBU（戰略事業單位）和創新主體，顛覆了主流經濟學中的市場與企業的關系理論；直接營銷和直接發運，突破了傳統管理學中的價值鏈理論；“正現金流”抓住了企業生存和發展的本質，向利潤最大化、股東權益最大化等傳統理論提出了挑戰。正是許多基礎性的管理創新構成了海爾模式的全面創新。在這個過程中，海爾集團學以致用，吸收綜合了許多來自美國、日本和德國的管理理論和方法，更為重要的是，海爾集團的綜合性創新還在全球市場中發揮了效用。

中國化工集團：融合式跨國并購與管理

2004 年開始， 中國企業較大規模地采取跨國并購方式進入全球市場。目前看來，跨國并購的成功者并不多，而任建新領導的中國化工集團公司則是例外之一。2006 年前后，中國化工集團在歐洲和澳大利亞實施了三起跨國并購，分別收購了法國安迪蘇公司（Adisseo）、澳大利亞凱諾斯公司（Qenos）和法國羅地亞公司（Rhodia）的有機硅和硫化物業務。目前，這三家企業都取得了歷史上最好的經營業績，中國化工集團已收回大部分投資。任建新倡導的“融合式”跨國并購與管理是中國化工集團取得成功的核心因素。所謂融合式是相對于整合式而言的，其根本區別在于：融合式是學習型并購，并購方尊重被并購方及其所在國的歷史和文化，極大地保留和發揮原有高管人員的積極性，把被并購方融合到并購方中；整合式是以并購方為中心的并購，并購方通過更換高管人員等方式，把并購方的理念和規則徹底貫徹到被并購方中，最終把被并購方整合到并購方中。在任建新有關跨國并購的講話和文章中，我們很難看到“整合”一詞，大量出現的詞匯是溝通、文化融合、尊重、學習、包容等。不僅如此，中國化工集團也是這樣去做的：在并購前有多年的戰略準備，與對方高管人員保持密切的溝通和交流；在并購后，一般不更換原有高管人員，盡量保留原職位并適當提升（如進入董事會）；總部不外派高級管理人員，只派出助理人員去完成學習任務；尊重對方的民族文化??任建新的融合式并購與管理模式具有較大的創新意義。與以往跨國并購大多是強勢企業整合并購弱勢企業不同，中國企業在全球市場中大多處于弱勢地位，如果繼續沿用整合式并購的理論和方法，則其成功率必將低于歐美企業（歐美整合式并購的成功率只有30% 左右）。而任建新及中國化工集團的融合式并購實踐，對并購方式進行了新的探索，在全世界的范圍內具有較大的創新意義。綜上所述，鞍鋼憲法的誕生打破了當年的“蘇聯崇拜”，其后來在沒有蘇聯專家的幫助下，仍然取得了中國企業的一定成長，初步形成了中國的工業體系和國民經濟體系。而今天，中國企業在某種程度上正處在“美國崇拜”下，這是一個較為嚴重的問題。中國企業的當務之急是應該考慮如何打破“美國崇拜”，不同特性的企業應該尋找適合自己的學習對象和內容，把外國先進的技術、管理和制度融合在中國企業的實踐和民族文化中，探索出一條新的后發企業現代化道路。另一方面大慶精神則把人的主觀能動性發揮到極致，其對如今處于危機環境中的中國企業亦有傳承和學習的價值。從某種意義上講，大慶精神與溫家寶總理所講的“信心比黃金和貨幣更重要”確有異曲同工之處。在新的環境中，中國企業需要創造性地把大慶精神賦予時代的意義，并且發揚光大。

從中外企業的發展歷史來看，美國企業主要是依靠技術創新稱雄世界，日本企業主要是依靠管理創新后來者居上，中國企業的未來究竟將依靠什么？對此，筆者認為中國企業唯有在學習的基礎上有所創新才能持續成長，并在全球市場上占有合適的位置，最終才能實現企業現代化的目標，進而推進國家現代化的歷史進程。而在此過程中，中國企業首要的是應該依靠融合東西方文化，進行管理和制度創新。在華為公司和海爾集團的創新中，文化是其中的因素之一但不占主導地位。中國化工集團則向世人展示了一種以文化為核心的管理創新，這是中國企業現代化的努力方向，也是中國企業能夠在全球范圍內形成差異化優勢的領域。目前，已有少數優秀企業正在為此而努力，例如中國化工集團、海爾集團、聯想集團、TCL 集團等。我們相信，未來必將有更多的中國企業成為融合東西方商業文明的管理創新者！

（作者系上海交通大學中國企業發展研究院院長助理、研究員，中國社會科學院世經政世界華商研究中心副主任。）