盡管主要經營超市，但武漢中百（000759.SZ）的總部卻設在公司旗下的中心百貨大樓里，大樓坐落在武漢市漢口區已有百年歷史的江漢路步行街。這條1600多米長的商業街有5個著名的空間節點，每個節點有著相應的設計思想、布局和設施，中心百貨恰是其中之一。
“今年的目標是銷售額與武漢市社會商品零售總額增速保持一致，約為16%，凈利潤則實現正增長?！弊趯γ娴奈錆h中百董秘彭波大方地說出2009年的業績預期，沉穩而又自信，這一點很像他身后的這家有著70多年悠久歷史的武漢市最大零售商。
在嚴峻的宏觀經濟形勢下，武漢中百2008年預計仍將能實現約25%的銷售額增長水平，凈利潤增速則能達到30%~40%，如果能繼續實施現金分紅，這家已經連續兩次入選《投資者報》“TZ50”的區域零售龍頭公司將會第三次榜上有名。
公司也要面對社會整體消費水平下降的外部挑戰，2009年前兩個月公司銷售額僅增長約9%，但是，對提升毛利率不懈的努力有望讓中百的利潤增長超過預期。
曾經拖累公司業績的百貨業務和重慶超市業務，前者已經成功實現盈利，后者的虧損面也在減少，這意味著，武漢中百2009年不僅僅只是“正增長”。
零售業永遠追求規模增長，中百也不例外。如今，中百已經把店開到了重慶，彭波說，“在重慶實現扭虧之后，未來我們仍將選擇在湖北周邊地區擴張?！?/FONT>
百貨業務難覓買家
武漢中百曾是一家百貨單店，彭波說，“10年前，中百的百貨店規模在武漢市比較靠后?！?/FONT>
10年前，武漢作為中部經濟最發達的城市之一，卻沒有一家上規模的超市。這讓當時的中百經營者看到了武漢超市業發展的機遇，于是，他們開始向超市經營轉變。
兩年前，在武漢市國資委的規劃下，武漢中百與武漢市另兩大商業巨頭鄂武商和武漢中商一起組建成武漢市商業航母——武商聯集團。武商聯對武漢中百提出了明確的經營方向，即集中超市業務，發揮規模優勢，打造成武漢市乃至湖北省的超市龍頭企業。
如今，武漢中百已經成為湖北省第一、全國第五大的零售企業，公司旗下擁有倉儲超市116家，便民超市476家，另外有4家百貨門店，中心百貨就是其中之一。
超市已成為武漢中百的業績支撐業務，目前對營業收入和毛利潤的貢獻都達到90%左右，其中，中百倉儲超市對營業收入和毛利潤的貢獻約為70%，中百便民超市貢獻占比約20%，百貨業務對業績貢獻只占10%。
百貨在武漢中百的業務結構中較為尷尬，雖然曾是主業，但中心百貨目前的銷售額只有1.8億元，其他3家也難上規模，百貨業務曾長期處于虧損狀態，到2007年才勉強實現不到1000萬元的營業利潤額。百貨業務的扭虧大大減輕了對上市公司的整體業績壓力。
當問及是否將出售百貨業務時，彭波否定了這一選擇，并表示目前的策略是維持百貨業務現狀，他解釋說，“公司還沒有出售百貨業務的計劃，況且，現在也難找到合適的買家?！惫灸壳暗?家百貨店中，除最小的江夏中心百貨為租賃物業外，其余均為自有。想要收購百貨業務，買方需要為大量的固定資產準備巨額的資金。
三招提高毛利率
由于龐大的銷售額基數，超市經營銷售毛利率的變化將帶來業績的劇烈波動。幾年來，武漢中百銷售毛利率穩步上升。彭波介紹，公司目前的主營業務毛利率約為13.5%，比上年提高了約0.9個百分點。
提高議價能力、調整產品結構和擴大直采比例，是武漢中百毛利率穩步上升的三大重要手段。
“通過這幾年的發展，銷售規模越來越大，因此公司對供應商的議價能力也越來越強?！迸聿ㄕf，“采購協議每年談一次，因此都有向供應商要求更高毛利率的基礎?！?/FONT>
商品結構方面，武漢中百一直努力于提高非食品的比重，“目前，食品比重約占60%，非食品占40%。公司目標是把食品和非食品的比重調整到各50%，提高整體毛利率?！迸聿ㄕf。
此前，武漢中百提出“菜采田頭，瓜采地頭，果采山頭，貨采源頭”，通過從源頭直接采購，既保證了果蔬等產品的新鮮度，又縮短了流通環節，降低采購成本。
“由于在傳統采購下，促銷費用和最后一公里配送由經銷商完成，直采會增加這一部分成本，總體下來，直采商品毛利率還是要高于通過經銷商采購的商品?！迸聿ㄕf。目前，武漢中百直采商品的平均銷售毛利率達到30%左右，遠超整體毛利率?！澳壳安扇≈辈傻闹饕遣淮嬖谳^大質量風險的商品，比如毛巾、拖鞋等大路貨?！迸聿ㄌ寡?。
“但直采比重的提高仍是一個漸進過程”，彭波介紹，武漢中百目前的直采商品比重約5%，根據預計，直采推進工作將使公司的直采商品比重每年提高1~2個百分點。
異地擴張隱憂
武漢中百目前在武漢市擁有40家倉儲超市，但是，內外資競爭對手近年也紛紛涌入湖北市場，比如家樂福在武漢已經有5家門店，沃爾瑪也有3家。
彭波說，家樂福、沃爾瑪等對手都是全國性布局，它們每年新開30~40家門店，湖北并不是它們的戰略重點，這些對手一般不會把門店開到二、三線城市。武漢中百作為側重湖北市場的區域化公司，在布點上會比這些對手更快更為靈活。
“由于超市業態可復制性比較強，尤其在一個打通市場，跟居民集中度有關，一個地區只要有8~10萬常住人口，就可以支撐一個5000平方米的超市”，彭波說，“湖北省這個市場，對武漢中百來說已經夠大，未來仍有很大擴張空間”。
目前，武漢中百的倉儲超市除了在武漢市的40家門店外，已經進入湖北省其他30多個城市并開店40家。湖北省一共有75個二、三線城市，彭波相信公司還有很大布局空間。
此外，中百倉儲在重慶市還開有36家門店。之所以選擇重慶作為武漢中百跨區擴張的第一站，“因為公司的戰略是做中西部規模最大的連鎖超市，目前在湖北省已經是第一，但是未來的發展肯定要跨省尋找更大的空間?！迸聿ㄕf，“現在還是選擇湖北周邊進行布局，比如湖南、江西、河南、重慶等，經過調研，公司選擇了重慶。主要是因為重慶在經濟發展、所得稅優惠等方面有一定優勢?！?/FONT>
彭波認為，公司目前的最大挑戰是跨區域經營如何提高。重慶地區門店的起色不大，門店面積較小，并且還處在虧損狀態。
對于擴張，彭波說，“首先，要實現重慶市場的盈利或者盈虧平衡，然后在湖北周邊地區擴張。既然已經進入重慶市場，就要先把這個市場打通?！?/FONT>
