《投資者報》特約撰稿人：英國《經濟學人》專論

在銀行業之前，最后一個“集體自殺”的全球性行業是電信業，1997年至2003年間該行業整體經歷了繁榮和衰敗。雖然這個類比并不太完美，因為銀行業不僅具有不易經營的獨特性，而且在經濟中具有特殊的地位。當時只有少數幾家電信企業受到了國家救助，就反映出這一點。

但是，從窄一點的企業層面來說，當年電信業與銀行業的災難不相上下。到達頂峰后又跌入谷底，整個電信行業損失了2.8萬億美元的市值，現在銀行業相應的流失額度為4.6萬億美元。

漸進主義不可取

和銀行一樣，當時的電信業也有堂皇的老板、自殺性的交易和難以理解的術語——如果現在你被擔保債務憑證（collateralised-debt obligations，CDO）這樣的詞匯弄得暈頭轉向，那么上一次也有千兆比特、以太網路由器（gigabit Ethernet routers）這樣的名稱來折磨你。當時電信業的領導企業被迫降低荒唐的債務目標，結果就是面臨破產、大規模的失業、欺詐、狼藉的名聲，最后甚至是清盤。

用這些標準來評價，銀行業仍然處在一個幻想世界。他們大部分仍然由原班人馬在運作；他們在零碎的削減杠桿；他們的目的，與其說是救火，不如說是在修補他們的投資組合，去除嚴重過剩的部分。根據電信行業來判斷，這種漸進主義將會失敗。

對于管理團隊的甄選是不可避免的，也是合理的——因為只有少數幾家電信業的老板能夠堅持到底并且成功。

即使是超級公司也會被自滿情緒毀掉，20世紀90年代的兩家電信業巨頭，美國電話電報公司AT&T（被SBC公司收購之后，該公司沿襲了其名字）和英國電信公司（British Telecom），投資者厭倦了公司后來糟糕的企業文化和紊亂的權利控制，并且拋棄。而如今像花旗集團這樣的銀行集團應該注意了！

明確核心業務

新的管理者首先應該做什么呢？明確業務核心，并且有足夠勇氣通過增發股票來為其融資。那些電信公司，像意大利電信集團（Telecom Italia），因為沒有能夠削減他們的債務繼而日趨萎縮。

另外，許多公司會選擇倉促的賤賣資產，特別是新興市場資產，看起來銀行也會這樣做，因為政府需要他們支撐國內的收支平衡。但是，當時電信企業做得最好的是那些保持了有增長潛力資產的公司，像西班牙電信公司（Spain’s Telefónica）。

那時的電信公司和現在的銀行一樣，都被鼓勵要“回歸基礎”。然而，當他們走出泡沫，公司的核心業務就會變飽和以及平庸。因為銀行需要通過其分支機構來獲得發展，這就加強了對于并購交易的吸引力?？杀氖?，電信公司對那些貶值的資產的抄底極少奏效，而且投資者否決了那些涉及成熟資產（幾乎不產生協同成本）的擴張交易。

即使是國內交易也有混雜的結果，在美國西南貝爾（SBC）公司成功的吞并了幾家競爭對手，但是斯普林特（Sprint）和納克斯泰爾（Nextel）兩家手機公司的合并，卻毀于糟糕的執行。歐洲人的僵化和美國人的合并這種模式同樣適用于銀行業，大家無疑低估了在經濟低迷時期銀行迅速合并，比如美國銀行（Bank of America）和美林證券（Merrill Lynch）、富國銀行（Wells Fargo）和美聯銀行（Wachovia）的困難。

開始文化變革

接下來新的老板們必須開始一場文化革命，因為泡沫侵蝕著公司的智力資本。在電信行業，從銷售激勵措施到預算制定曾經有些衡量依據，但是這些衡量與利潤目標嚴重脫節。因循守舊前所未有，投資人、董事和經理們用現金流模型評價表現，而這種評估方式過于長期（他們的創立者都計劃退休）以至于崩潰。

這個問題同樣深深地扎根于在銀行中，最常用的衡量辦法——股本回報率，成本收入比率和市盈率，“取悅”了那些高杠桿公司，這些公司有種把廉價資本放到高風險繁榮項目的文化?，F在銀行的老板們必須創造一種新的財經語言，但是當他們這么做的時候可能會被看成異教徒。

理想的情況是，這場革命能夠拓展到重塑品牌和商業模型當中。但是有電信業沮喪的先例在前，并已經被其設定，因為他們和大多數銀行一樣，公司的核心領域還是古板的官僚做派。

大部分產業中的大多數公司都將要面對這些，他們將要迎接一場保衛高盈利的持久戰，而且公司發展機會渺茫。對于電信業，經過魅力和罵名之后，緊跟著的是平庸?，F在的銀行業仍然在聚光燈下步履蹣跚，但可以確定的是——相同的命運也等著他們。