專題：鋼鐵三巨頭重組水挺深
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2月19日，這一天武鋼集團總經理、武鋼股份(600005.SH)董事長鄧崎琳接任中國鋼鐵協會會長帥印，但他仍難從武鋼近期繁忙的事務中解脫出來。
此前兩天，湖北省正式出臺《關于促進武鋼產品省內循環的意見》并發布細則，武鋼將要忙于加大對省內市場的開拓，而國務院新近通過的《鋼鐵產業調整和振興規劃》（下稱《規劃》），讓一邊應對危機一邊關注海外礦源的武鋼又多了一重使命：加快重組。
“力爭到2011年全國形成寶鋼集團、鞍本集團、武鋼集團等幾個5000萬噸以上、具有國際競爭力的特大型鋼鐵集團”的規劃，進一步明確了武鋼重組的基調，即以中南和西南地區為勢力范圍，加快跨地區重組步伐。
由于跨地區重組要面臨中央與地方、國企與民企間的多重困難，加上金融危機導致的業績虧損，致使武鋼的重組任務異常艱巨。但鄧崎琳仍表示，“《規劃》的出臺，給武鋼帶來了信心，也明確了武鋼未來發展方向?！?
圖霸中西南區
目前，武鋼集團年產鋼約2000萬噸，僅次于河北鋼鐵集團、寶鋼集團和鞍鋼集團，總資產近700億元。其中，硅鋼產品、管線鋼和簾線鋼等產品市場占有率居國內第一。
但是，武鋼集團也一直面臨發展短板。公司礦產資源不足，目前約85%的礦石需進口，且地處內陸，交通不占優勢，長江水運已由優勢轉為劣勢，因此進口鐵礦每年的內河運輸成本比沿海同類企業要高出40多億元。
以2008年為例，公司購進鐵礦石約2000余萬噸，從上海的海港轉運到武漢，國內部分每噸成本就要100元。1噸鐵水約需1.6噸鐵礦石，煉1000萬噸鐵就需要16億元。武鋼每噸鐵的成本較行業平均水平高百余元，比寶鋼和鞍鋼更是高出數百元。
這樣的不利局面也奠定了武鋼做大的兩條途徑：要么走向海洋，要么擴大礦源。事實上，武鋼近年的重組也始終遵循著這兩條定律，并將目光投向中西南，投向北部灣。
2005年1月19日，湖北省國資委將其對鄂鋼集團出資總額的51%股權（合20多億元的資產）無償劃撥給武鋼；2005年12月，武鋼集團與廣西國資委共同出資設立武鋼柳鋼（集團）聯合有限責任公司，這是國內鋼鐵企業的首次跨地域重組。
此次重組，武鋼獲得雙重收益，不但擴大了礦山資源，而且還走近了海洋——防城港。位于北部灣畔的廣西防城港，是我國沿海20個主樞紐港口之一，隨著中國東盟自由貿易區建設步伐的加快，防城港的戰略地位和作用越來越重要。
按規劃，防城港鋼鐵基地布局在防城港市企沙工業園區，一期項目規模為1000萬噸，工程投資為686億元。建成投產后年銷售收入662億元；二期項目規模為年產2000萬噸鋼，累計投資1354億元，投產后年銷售收入1293億元；三期項目規模為年產3000萬噸鋼，累計投資2049億元，投產后年銷售收入2075億元。該項目是廣西有史以來計劃投資數額最大、起步最高的工業項目，也是廣西最能帶動上下游產業集群化發展的特大型鋼鐵基地。
2007年8月，武鋼再度出手，以現金入股昆鋼股份并控股，持股比例為48.41%，昆鋼集團為第二大股東，持股比例為47.41%。
中西南戰略使得武鋼規模擴張效果明顯。近幾年，青山武鋼本部投入400多億元技術改造和設備更新，年產能從800萬噸飆升到1800萬噸；鄂鋼年產鋼材在500萬噸上下。算上柳鋼與昆鋼產量，目前武鋼生產規模已達3000萬噸。
未來幾年武鋼計劃，把青山本部變為以冷軋硅鋼、汽車用鋼和高強度結構鋼三大戰略產品為主的精品名牌基地；讓防城港鋼鐵項目成為體現世界鋼鐵工業水平和發展方向的大型臨海鋼鐵基地；把昆鋼股份、柳鋼、鄂鋼培育成具有品牌特色和強大區域市場控制力的骨干企業。
圍繞這三基地戰略，鄧崎琳認為目前要完成三件事：一是要將武鋼本部打造成鋼鐵精品生產基地；二是要適度發展國際貿易，將產品向世界延伸；三是發展高新產業，推進礦石資源的開發。而目標是用三年乃至更長時間，構建起一個年鋼鐵產量在6000萬噸以上的新的大武鋼體系。
三步走與雙重考驗
在鋼鐵業的重組并購，跨區域重組一直是困難重重。近幾年，武鋼重組涉及河南、湖北、湖南、廣東、廣西和海南等中南六省區，以及四川、云南、貴州、重慶和西藏等西南五省區，地域分布較廣。
武鋼作為央企，重組以上11個省區國企或民企，存在央企與國企、國企與國企、國企與民企等多方面的矛盾和利益糾葛。柳鋼就有一個較為典型的例子，當年柳鋼對重組很是不滿，認為一旦合并，不利于企業的管理，而且出現“新項目未批稅就要往外交”的局面。
武鋼一名內部人士表示，要實現跨地區、跨省市重組，就要突破體制壁壘，要有一個政府層面的統一部署。該人士透露，正是由于存在多方面的原因，武鋼的重組不可能一步到位，可能會借鑒當年河北鋼鐵業重組的“三步走”戰略。
第一步，11個省區先完成省內鋼企的重組，成立省級鋼鐵集團。由于是省內重組，無論是企業間，還是政府之間，矛盾容易協調，重組難度相對較??；第二步，是在省級鋼鐵集團的基礎上進行地區重組，中南地區實現六省區重組的鋼鐵集團，西南五省區也成立西南區鋼鐵集團。第三步，將中南、西南地區鋼鐵集團重組，成立大武鋼集團。而在具體重組模式上，武鋼將主要采取三種模式：政府無償劃撥、增資入股和合作新項目。
盡管央企在大規模重組時可以得到財政和銀行的資金支持，但企業自身資金充足仍不可或缺。另外，盈利能力也是對重組企業的考驗。
在攀鋼系重組上，武鋼有過深刻體會。2008年“兩會”過后，武鋼期盼已久的廣西防城港1000萬噸鋼鐵項目獲國家發改委批示。該項目的投入巨大，使武鋼資金欠充裕，因此，在需要上百億現金投入的攀鋼系重組上栽了跟頭，雖然攀鋼深知與武鋼合作更能發揮規模效應，但因為急需大把現金，攀鋼最終還是選擇了鞍鋼。
另外，2008年下半年，受國際金融危機沖擊，鋼材市場價格暴跌，2008年第四季度，國內鋼鐵企業虧損面60%，武鋼也不例外，11月、12月均出現虧損。
一方面，武鋼集團采取依據銷售價格和消耗定額倒逼采購成本和工序成本，全年降低成本費用28億元；另一方面，不斷增強的高附加值產品對公司產生了積極影響。
目前大部分鋼企虧損，武鋼股股份唯一盈利較為穩定的產品就是取向硅鋼。2007年硅鋼產品毛利率約為55%，取向硅鋼產品毛利率在60%以上。雖然2007年產量占比只有2.6%，但貢獻公司50%左右的利潤。2008年的硅鋼毛利率仍然保持在60%以上，由于技術含量高、附加值高，取向硅鋼產品受成本上漲壓力較小，抗風險能力較強。
對此，廣發證券分析師曹新認為，新投產的三硅鋼、三冷軋將成為武鋼股份新的增長點，預期未來取向硅鋼價格下調空間有限，保守估計2009年取向硅鋼產量35萬噸，凈利潤40億元以上，每股收益約為0.51元。他同時表示，武鋼集團依然是盈利最確定的鋼鐵公司。
