互聯網在把人們引導到一個心浮氣躁、喜新厭舊的軌道上的時候，自己的創新能力卻似乎開始走向下坡路了。所幸，有百年老大哥IBM支撐門面。最近，它以“再度復活的服務商”身份領銜“世界十大科技品牌”，而互聯網“偶像派”谷歌雖然異軍突起位列第五，其品牌價值卻仍然不及IBM的一半。 

30年前，正是以IBM為代表的老大哥們將互聯網慢慢孵化并在隨后將之扶上了路，現在，它的再度復活告訴人們：無論互聯網時代的浪花漂得多么的歡快，推動時代大潮滾滾前行的依然是浪花之下“舊”行業老大們的龐大身軀。 

在國內，也許只有那些以PC這個互聯網時代的老業務起家的企業認識到這一點。你會發現，IT業從pc時代過渡到互聯網時代已經10年，并且正過渡到移動互聯網時代，但沒有一家PC企業轉型為純粹的互聯網企業，聯想曾經轟動一時的FM365也只是淺嘗則止。它們選擇利用自身固有的制造和技術服務于互聯網，甘做幕后英雄。 

但這不影響他們的英雄本色。眾所周知，互聯網最終要到達個人，而個人則依賴于互聯網接收終端。臺式PC的普及程度決定了互聯網的滲透程度，筆記本電腦（當然，還有手機和其他終端）的普及也很大程度上決定了移動互聯網的滲透程度。聯想在“觸網”以及相關多元化之后宣布回歸PC主業，也許正是基于對這個常識的再認識。 

2008年，對常識的堅守讓聯想成為了中國唯一一家進入世界500強的企業，也讓它足以傲視中國IT業界。但它前行道路的曲折告訴人們，回歸常識、堅守常識、做最簡單的事情是多么的不容易。 

這種不容易首先就在于常識本身“是什么”的問題上。咨詢專家姜汝祥5年前曾將聯想的“常識”歸結為由“技工貿”改走“貿工技”路線，并認為這條路線比長城電腦迷戀技術的路線更加“有理想”，《經濟觀察報》記者黃海川隨即撰文對這個嘩眾取寵的觀點進行了批駁。沒想到，5年之后的現在，類似觀點仍然借助紀念改革開放30年的熱潮而沉渣泛起，所以，再次梳理以pc為主線的IT業30年來如何成長為最具國際競爭力的行業之一，尤為必要。 

大家知道，戰略、機制和人是企業發展能否成功的重要因素，這三者的不同組合構成了不同的企業路線及軌跡；而機制和人又往往決定戰略。 

1984年，當40歲的柳傳志在中關村一間傳達室里成立聯想集團的前身的時候，PC業的“老三家”——東海、長城、浪潮在業界已經是呼風喚雨的角色了。它們都研發出了可以批量生產的電腦，其中東海電腦自1970年代末起就占據了老大的位置。由于具有從研究機構轉型而來以及國有官營等共同背景，它們的“理想”當然是擔當起民族計算機產業的重任；而民營色彩濃重、與技術機構又沒有必然聯系的聯想，其“理想”是“成為年營業額200萬元人民幣的大公司”（柳傳志語）。根據自身條件制定未來目標，這是在正常不過的了，并無高下優劣之分。 

接下來的故事是大家都知道的。 

１９８５年，浪潮０５２０Ａ使浪潮在中國電腦廠商中位列第二，東海第一。１９８６年１２月１２日，長城電腦以具有當時世界先進水平的“長城０５２０ＣＨ微機”起步，很快坐上了老大的位置。1988年，國內三甲的排位是——長城、浪潮、東海，它們共同占據了國內市場的大部份額。 

而聯想則仍然被淹沒于中關村眾多的小企業中。它開始以貿易維持生計，進而成為世界巨頭IBM在大陸的代理商。后來，柳傳志把“漢卡之父”倪光南拉進聯想，并以聯想漢卡逐漸打出名聲。此時，國外品牌大舉入侵，以長城、浪潮和東海為代表的國產ＰＣ面臨空前危機；聯想則窺到機會，借助芯片巨頭英特爾推出自有品牌電腦，掀起新的旋風（此后，有TCL和海爾分別倚賴英特爾掀起旋風，但都沒有聯想成功）。 

１９９６年，聯想沖出國外品牌的包圍，一舉摘下國內ＰＣ市場銷售量桂冠。１９９９年，互聯網經濟方興未艾，長城、浪潮和東海所代表的第一陣營徹底被以聯想和方正為代表的新生代頂替。 

在這期間，聯想內部以倪光南為代表的“技工貿”路線和以柳傳志為代表的“貿工技”路線之間的分歧日深，并產生正面沖突。最終，柳傳志勝出。伴隨這一斗爭的另外一大成果是，柳傳志完成了企業的產權改革，將聯想變成名正言順的國有民營企業。此時，“老三家”仍然堅守“技工貿”陣地，產權層面更是沒有任何動靜，還因前期的發展患上了“大企業病”。 

應不應該走“技工貿”，完全由聯想和“老三家”的自身條件決定?！袄先摇倍际羌儑衅髽I，在民族微機產業起步的時候就承載著整個民族產業的希望，有資本后盾和技術基礎，走“技工貿”路線當然無可厚非；聯想屬于“國有民營”企業，生存是第一位的，當然是什么合適干什么。所以走哪一條路線并沒有特別的對錯之分。一個很好的例子就是聯想本身，楊元慶在姜汝祥博士大作發表之前就已經大大加強聯想的研發力度，為實現“百年老店”理想而努力將“貿工技”聯想變成“技工貿”聯想?？梢?，企業發展到一定階段，有基礎、有社會責任了，就更需要“理想”了。 

既然“老三家”的大戰略都沒有錯，為什么現在盤點自主IT品牌第一陣營的時候，浪潮能夠重現，長城和東海卻難覓芳蹤呢？ 這和它們在大方向相同之下各自不同的取向有關。 

應該說，長城和浪潮都預見到了１９９２年那場國產ＰＣ危機所導致的產業分水嶺：暴利不再。雖然曾經錯過中文尋呼機的投資機會，但浪潮抓住了服務器。１９９３年3月，浪潮率先推出了中國第一臺服務器產品ＳＭＰ２０００，后來，長城、曙光、聯想等也開始從事服務器產品的研發工作，并相繼推出了自己的產品。不過，１９９６年“國家８６３計劃”中“國產服務器推廣和應用”項目選定浪潮和曙光分別承擔ＩＡ和ＲＩＳＣ架構服務器的研發和市場推廣工作。長城在這個領域落后了。 

但這與能力關系不大，而是與長城的興趣點發生轉移直接相關。據原長城集團總裁盧明介紹，到了１９９３年，長城已經發展到了一定的實力，就考慮到不能老在自己的小天地里，要和國際大廠商合作。也正是因為有了這個戰略決策，１９９４年才有了長城人引以為豪的長城國際。至此，專注科研開發，輕視銷售渠道的“長城模式”，演變成了專注于計算機制造的“長城模式”。 

同年，浪潮集團提出了“二次創業”的口號。也就在那一年，力主上馬服務器的浪潮副總工程師孫丕?。ㄔ顺?520課題組組長）開始擔任浪潮集團副總裁的職位。這兩家以技術為本的國有企業開始產生明顯的分化。 

從１９９７年開始，長城向網絡轉型，但“我們的基礎還是計算機、軟件、硬件、規模制造、國內的市場營銷等，我們現在也在考慮將信息產品和電子商務盡快結合起來。長城是靠技術起家的，技術是長城的特色。但遺憾的是這幾年限于國內的實情，在技術上一直沒有太大的突破，太核心的技術也沒在手上，這也是國內和發展中國家都普遍面臨的問題?！北R明的這番話有一點顧此（網絡）失彼（技術）的傾向。 

與此不同的是，雖然浪潮電腦難以重現昔日的輝煌，但是，浪潮卻在ＰＣ的基礎上培育出了新的主干業務——服務器。浪潮服務器自１９９６年起就蟬聯國產服務器銷量第一名，浪潮在１９９８年成立了完全按照公司獨立運行的服務器事業部。而眾所周知，服務器是網絡的核心技術之一。 

２００１年，服務器代替電腦成為浪潮的核心業務以后，長城卻仍然依靠以制造為主的合資公司苦苦支撐。不僅如此，為了拓展新業務以及填補長城電腦的虧空，長城集團不得不變賣長城國際和長城寬帶等績優公司的股份套現現金。這樣，相對于浪潮的縱向擴張而言，長城這種過分強調規模的橫向擴張并沒有真正實現“把雞蛋放在不同籃子里”的理想。 

和長城命運差不多的是東海電腦。東海電腦的東家上海計算機公司經過一系列的改組合并之后，變成了長江計算機（集團）公司。公司在注重研發的過程中，也強調規?；?，但因市場能力有限，其份額日漸萎縮，東海電腦現在只是偏重于軟件開發和系統集成的集團公司中并不十分重要的業務，年產pc僅30萬臺左右。 

共同體制下不同取向的根源，其實還是來自于機制。 

柳傳志在產權改革的基礎上，明確地提出“建班子，定戰略，帶隊伍”，精心培養出了像楊元慶、郭為這樣的管理者。除了注重內部提拔之外，柳傳志還刻意培養聯想人對聯想的責任感、主人翁精神，他對媒體將楊元慶、郭為歸入“職業經理人”行列大為光火，認為他們應該是對企業有歸屬感、負責任的企業家。柳傳志經常在關鍵問題上站在楊元慶或者郭為一邊，2004年底，在所有股東都反對的情況下，柳傳志力挺楊元慶，支持他巨資收購IBM PC業務。而當2009年初傳出楊元慶因為業績不佳即將離職后，柳傳志卻出乎意料地將楊元慶扶上CEO的位置。 

2003年前后，長城電腦還是一家焦點公司，但那時卻是以“總經理６年５換”聞名。其深層原因則在于，每一任總經理上臺的時候，長城高層都會鄭重其事地表達對總經理的支持和期望，但一旦這種“支持”可能觸及到長城內部某些深層次的東西時，很可能支持的立場就會動搖。在機制問題沒有解決的情況下，長城高層陷入了“業績不佳——換人——業績不佳”的怪圈。 

反觀浪潮，他們則比較順利地完成了集團高層的新老交替及其業務的轉型。1997年，以孫丕恕為代表的一批年輕的技術專家陸續走上浪潮的領導崗位。 雖然此后浪潮也經歷了風風雨雨，但是其主要的經營者管理隊伍都非常的穩定，這也使得浪潮的戰略及其企業文化得以很好的貫徹與執行。  

反觀這些IT企業，我們可以清晰的看到一個企業基因在企業發展中所發揮的重要作用。 

可以說，聯想走到今天依然是按照貿工技的思路在走，不論是其并購IBM的PC業務，還是成為奧運會的TOP贊助商，其成熟的市場化的運作能力使其成為中國IT企業的老大。而浪潮則是一直走著以技術為核心競爭力的技工貿路線，國家IT領域唯一的一個企業級國家重點實驗室設在了浪潮或許可以很好的說明這一點。而剛剛有消息說科技部與浪潮簽訂“浪潮天梭高端容錯計算機”項目，該項目將投資近10億，用于自主開發承擔關鍵商業應用的高端容錯計算機系統，讓人們看到了浪潮在技術領域持續的投入與追求。 

在業務的發展戰略上，聯想經過了各種的探索與嘗試，最終還是將自己定位于PC供應商。浪潮雖然已經成為中國自主品牌最大的服務器制造商，而從其對于服務器、ERP、行業軟件等領域的布局來看，浪潮在產業戰略上實際已經將自己轉型為一家提供從軟件到硬件的解決方案的IT服務提供商。雖然他們走的是兩種不同的路線（技工貿、貿工技），卻有著同樣的一種堅持。 

中國IT產業30年歷經風雨變換，能夠在激烈的產業領域具有較強的競爭力的屈指可數，一個就是PC領域的聯想，另一個就是IT服務領域的浪潮。其他的一些IT企業，諸如長城、方正、同方等，雖然存活了下來，然而，直到目前，卻還是讓人看不清其明晰的方向。 

目前，浪潮是國內IT企業中，唯一一家軟硬件齊全的定位于解決方案供應商的企業，其目標是做中國的IBM。 

這樣，浪潮不但活下來了，還找到了方向。難能可貴的是，2004年，浪潮也進行了股份改革，實行全員持股。此后員工股占到了整個集團25％的比例。2008年8月29日，作為股權激勵主要平臺的浪潮國際在香港成功轉主板上市。只是由于浪潮的老國企背景，浪潮較之聯想的更為靈活的民企機制，還是走的慢了一些。