專題：“楊柳”聯想別再犯暈
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2月7日，一架從美國飛回的航班載回了聯想集團(00992.HK)的新任董事局主席柳傳志。眾望所歸，所有人都在期盼柳傳志重現創業奇跡，將迷航的聯想引回“正途”。

從美國回來后，媒體紛至沓來，聚光燈下的柳傳志也頗為高調。

但公眾真正應該關注的，是躲在聚光燈后面的那個人——聯想現任CEO楊元慶。從他身上，我們也許能更好地判斷聯想的未來走勢。

一夜回到5年前

這次，65歲的柳傳志無論是放棄退休生活重新出山，還是不顧旅途勞頓接受媒體連番“轟炸”，其重要主線都是：重新樹立楊元慶在聯想和公眾中的可靠形象。

楊元慶能夠被重新扶起嗎？

屈指算來，從柳傳志徹底退出，楊元慶接任聯想董事局主席已經有近5年的時間。與5年前相比，5年后的聯想的股價幾乎沒有多大變化。在經歷了轟轟烈烈的國際化后，聯想看上去似乎又退回到了5年前的起點。

不過，就像柳傳志所說的，相似只是表面的東西，與5年前相比，今天聯想所面臨的問題要嚴重得多。從去年二季報業績大幅下降78%到三季報巨虧9700萬美元，聯想面臨的形勢不斷惡化，不斷惡化的形勢造成了董事會的擔憂。

“外面人看不清楚，里面人還不清楚嗎？”柳傳志一直把聯想看做自己的身家性命，在楊元慶接班后也難以放心得下。柳傳志說，早在半年多之前就已經提出他復出的意向。

聯想的危機與其國際化息息相關。2005年，聯想以6.5億美金和6億美金的聯想股票成功收購IBM PC業務部，號稱迄今為止中國IT界國際化的最大手筆。有業內人士表示，這筆看似“劃算”的生意，其潛在成本也相當驚人，并且背負著高風險。企業文化、人力資源、客戶流失、管理成本都是難以預計的。

據估算，聯想目前已經為海外收購和國際市場業務賠上20億美元，約折合140億元人民幣，但未見絲毫獲利預期?！昂Ｍ鈽I務就是一個‘無底洞’”，一位聯想員工氣憤地斷言。

對此，柳傳志解釋說，聯想剛剛并購以后，從一個中國公司的文化到國際公司的文化，從一個中國公司的業務到國際公司的業務，從原有的模式向新的模式走的過程，自然有很多需要梳理的東西，所以執行中自然有問題。

另外一點，隨著時間的推進，其海外擴張策略也顯示，無論是在戰略方向還是戰略執行方面都出了一些問題。

“過去幾年，聯想首要重心放在全球化方面，而對于新品開發等方面還存在不足，這也是造成今日困境的原因之一?！绷鴤髦具@樣總結聯想近幾年的國際化。

楊元慶這5年

“就好像一個不會游泳的人一下子跳入大海?！睏钤獞c對聯想國際化的困難程度其實有著深刻的認識。楊元慶無疑是勤奮的，這從他鬢角日益增多的白發就可以看出來。不過，也許是年齡的原因，楊元慶掌控的聯想集團國際化進程還是失于沉穩。在柳傳志眼里，楊元慶是聯想5大少帥中最激進的一個。

也有業內人士評價楊元慶，這些年他唯一做成功的就是在中國市場做PC，其他的都沒做成功，而PC業務空間也沒有打開，被壓制在一個日益狹小的空間。

聯想的奧運戰略也被認為值得商榷。 2004年，聯想正式加入奧運TOP伙伴行列。聯想奧運新聞發言人李嵐表示，對北京奧運會的贊助是聯想的義務和責任。

業內人士則認為，聯想的奧運戰略不太成功——2006年都靈冬奧會影響力較??；而北京奧運會對提升聯想國際影響力的幫助不大，國內的業績也不升反降。他解釋說，首先是投入產出比過高，超過10億元人民幣的投入與帶來的產出不成正比；其次，在當前國際金融危機背景下，會加重聯想現金流的壓力。

來自聯想內部人士的評價則是，楊元慶執掌聯想時對美國方面讓得過多，太過強調和諧、太多的讓步讓聯想失去了賴以生存和發展的制勝因素，原來聯想在中國很多更好的傳統沒有傳遞到海外去。這次人士調整在一些人眼里被看作是楊元慶個人的一次挫折。

該人士認為，剛開始合并時IBM那邊的影響會多一些，后來阿梅里奧上任，又帶來一些戴爾的文化，聯想現在的文化已經與柳傳志那會兒的文化大相徑庭。

“實際上，有一定聯想經歷的人都認為，獨特的企業文化才是聯想的核心競爭力。在柳傳志主導時代的聯想，做事思考都有一套聯想獨特的方法論，聯想曾經引以為傲的東西，以前大家曾經津津樂道的聯想的渠道體系、柔性的供應鏈、強大的市場推廣、造勢的能力，這兩年消失得很厲害?！彼f。

過于迷信IBM高價格高品質的定位，讓聯想錯過了消費筆記本爆發的有利時機。當然，這其中還包含著聯想決策和執行緩慢的原因。據悉，早在2006年末，聯想就已經確定了“Idea”作為消費PC子品牌的業務動向，卻由于要等待與美國同期發布拖延至2007年底。

機會稍縱即逝，聯想的遲疑不僅喪失了占領國際消費市場的機會，還給了競爭對手在國內趕超自己的機會?；萜粘脵C將消費筆記本的市場份額擴大，當年僅落后聯想0.8%。其后，聯想再次犯錯，Idea品牌三款產品定位都偏高端，與消費市場的需求相左。

更要命的是，對PC行業趨勢的判斷失誤，讓聯想在上網本的市場上走在了后邊，華碩和宏碁則成為上網本熱銷的最大受益者。在被宏碁超過后，聯想已經退居全球PC廠商第四位，而這個位置還不斷受到華碩的沖擊，聯想離自己PC三強的理想越來越遠。這不論是CEO對阿梅里奧還是楊元慶來說，應該說都是一個嚴重的失誤。這次席卷全球的經濟危機，宏碁由于主要做消費PC，在幾大電腦供應商中一枝獨秀，從而反襯出聯想決策失誤對公司造成的影響是何等的巨大。

“高層領導的洞察力和整個領導團隊的執行效率出了問題?！甭撓胍晃恢袑宇I導告訴《投資者報》，“可能普通人都能看清的一些方向和趨勢，在聯想卻落實不了?！?

據該人士介紹，整個聯想的運作效率，無論從研發周期還是供應鏈運作效率上，中國區都被整個全球給拖慢了，管理層不會以中國區為中心進行考慮，中國區原本柔性非常大、效率非常高的后端運作或者說市場運營體系被全球的水平拖累。

三大勢力拉鋸

這位聯想中層揭露了聯想和楊元慶這5年來的深層次問題，但他的這種觀點在聯想的外籍員工看來，可能會被歸為“親楊派”或者“中國派”：聯想這家國際化公司內部，存在的并非僅僅是中西文化沖突，而是來自中國聯想、IBM、戴爾三家企業文化的痛苦磨合。

這是柳傳志在本輪媒體亮相中盡量避免的話題，卻恰恰是決定聯想未來命運的關鍵所在。

接受《投資者報》采訪的一位聯想員工表示，由于工資待遇的巨大差異，心理的不平衡感在與IBM合并的初期比較明顯。2005年中國區的薪酬待遇有了一定提升，工資差距有所減少。該員工認為，個人創造績效等主流因素應該在聯想占據統治地位，原來在中國賴以生存的核心競爭力應該在國際上很好地發揮作用。

該人士告訴記者，聯想這兩年還是失去了柳傳志時期一些非常光榮的傳統。當前聯想最大的問題是文化的缺失——沒有原來的文化根基，很多事情沒有規則“這是最可怕的事情。包括待人處事的一些基本方法，比如過去柳總非常強調的‘做事三原則’、‘溝通五步驟’、 ‘聯想天條’、‘開會遲到罰站’等老聯想人不需要提已經約定俗成的最基礎的東西，現在在聯想看不見了。另外現在聯想人員的升遷，大家很看好的人都被開掉了，口碑很爛的人反而一個勁兒地往上升，“看不懂?！睒I務上的最大問題是，很多業務的決策不是基于業務的需要，打擊競爭對手或者滿足消費者的需要，僅僅是從人的角度上考慮問題，“有多少蘿卜造多少坑出來”，把業務搞的非常復雜、繁瑣。

“光榮傳統”的丟失對聯想來說是何其的嚴重，況且，它還要面對新的問題。

這位員工描述的情形應該分別是來自IBM的沃德和來自戴爾的阿梅里奧處于強勢的時期。眾所周知，阿梅里奧在擔任聯想CEO期間從戴爾挖來了諸多核心管理人員，從而使得聯想內部客觀上形成“戴爾派”、“中國派”、“IBM派”三足鼎立局面。戴爾長于營銷，IBM長于技術，而楊元慶在期間不但難以調和，還自覺不自覺地站到“老聯想”一邊。

媒體報道出來的細節可以印證這種矛盾：原董事長楊元慶常常事必躬親，原CEO阿梅里奧經常的匯報對象則是柳傳志而不是楊元慶。要命的是，楊在聯想內部比較激進，阿梅里奧也是出了名的急性子，所以，摩擦是難免的。

這次，楊元慶奪回CEO之位，阿梅里奧也轉任顧問，但三大勢力并沒有隨之消失，只不過力量強弱排序由此前的“戴爾、IBM、老聯想”轉變為“老聯想、IBM、戴爾”而已。要完成內部文化大一統，對于重掌CEO大權的楊元慶來說，短期內恐怕是難以完成的任務。

按照聯想的最新安排，柳傳志主要負責董事會層面溝通工作，楊元慶主要精力將放在中國和新興市場，來自IBM的里德負責北美等IBM老陣地。從業務層面看，一個是以低端產品主打消費市場，一個是以高端產品主打商用市場，互不干擾。這是比較安全的架構，但也為未來的重新整合埋下了炸彈。

而從柳傳志這次闡述的總體思路看，總體上還是沒有跳出“貿工技”思路，新班子中，首席技術官排在最后就是一個例證。而楊元慶是跳不出柳傳志的陰影的，所以，我們有理由擔心，聯想會陷入新的宿命。