投資2009·公司專題報道
·楊元慶的冬天我們有多冷
·2009，我們看好四大行業
·2009最具投資價值的5家公司
·新安股份：挖掘危機中的機遇
·金發科技：“改塑大王”受益同業倒閉
·興發集團：對磷化工拐點有預案
·順鑫農業：深耕主業激活2009
·龍凈環保：200億脫硫市場新機會
·恒瑞醫藥：二次創新打開空間
·瀘州老窖：雙品牌抗擊衰退
·臥龍電氣：分享鐵路投資“盛宴”
·美的電器：2009冰洗加速年

楊元慶會否成為2009年第一位因經濟衰退而去職的大公司高管？本月中旬公布的聯想重組方案也許會給出一個答案。而不管屆時楊元慶去還是留，都不妨礙我們得出這樣的判斷：2009年將是這位8年前從柳傳志手中接過聯想大旗的少帥加入聯想20年以來最艱難的時光。

我相信，如果僅僅是因為外圍經濟的影響，不至于讓楊元慶承受辭職壓力，更深層次的原因，應該是聯想本身的戰略暴露出了比較嚴重的問題，它需要對拔苗助長式的國際化戰略進行反思。換言之，楊元慶主導下的聯想還沒有建立起足夠強的競爭力，以至于它在本輪經濟危機面前顯得格外脆弱。

過去的30年，中國企業大約每隔10年就經受一次比較大的經濟波動考驗，而有24年歷史的聯想在前兩次經濟動蕩中，不但沒有受到大的打擊，反而抓住了危機中的機會，逆水行舟，一飛沖天，直至成為中國IT業界老大，并引領這個行業成為中國最具有國際競爭力的行業之一。

1988-1993：市場之路

1984年，當 40歲的柳傳志在中關村一間傳達室里成立聯想集團的前身的時候，只能以貿易維持生計，而以“技工貿”路線起家的PC業“老三家”——東海、長城、浪潮在業界已經是呼風喚雨的角色了。它們都研發出了可以批量生產的電腦：1985年，浪潮0520A使浪潮在中國電腦廠商中位列第二，東海第一；1986年12月12日，長城電腦以具有當時世界先進水平的“長城0520CH微機”起步，很快坐上了老大的位置。1988年，國內三甲的排位是——長城、浪潮、東海，它們共同占據了國內市場的大部份額。

也是在這一年，中國“價格闖關”失敗引發搶購風潮，而政府不得不實施宏觀調控。中國政府和民眾從未見識過的經濟危機可怕地發生了。改革典型馬勝利承包100家造紙廠的計劃出現了危險信號。到了1989年，銀根緊縮，消費降溫，工廠開工不足，鄉鎮企業大面積倒閉，國企之間大批出現“三角債”，失業人數上升，資金流通不暢?！?989年的中國公司，一派蕭條氣象?！必斀涀髡邊菚圆ㄔ谒摹都な幦辍分袑懙?。

在政治輿論和經濟蕭條的雙重壓力下，以李書福、蔣錫培為代表的企業主主動將自己的企業捐給了集體，廣東省則出現了一次企業主外逃的小高潮。但柳傳志卻在這期間成立了香港聯想，使聯想的產權改革邁出了實質性的一步。眾所周知，清晰的產權結構能讓企業釋放出巨大的能量。

日后的事實證明，柳傳志做對了。1989年雖然風聲鶴唳，但幾乎所有的媒體評論都認為中國的改革不應該倒轉，決策者對未來改革模式有了新的思考，漸進改革思路逐漸取代激進思路。1990年北京亞運會開始，開放和發展的主題被重新啟動。這一年，聯想成為最大的電腦銷售商，并開始生產、銷售微機板卡。而那些沒有像柳傳志一樣較早意識到產權問題并且進行妥善解決的企業和企業家，在更久的后來都付出了慘重的代價。柳傳志當時使用的引進私人合資者的辦法，在后來的10多年里，不斷地被許多國有企業悄悄嘗試。

1991年，以香港為橋頭堡的聯想已經成為“走向世界”的典范了，但是，那一年春天開始，國際計算機大公司集體降價，風口浪尖的聯想迎來了一個“黑色夏天”。這讓柳傳志在此后的近10年時間里，堅定地以“中國市場是最大的國際市場”作為戰略制定的出發點。

這一輪經濟波動把朱镕基推到了前臺。1991年，朱镕基出任主管經濟的國務院副總理，上任伊始，便鐵腕整治“三角債”，還實施了分稅制和人民幣貶值。值得一提的是，朱提出了搞活國有企業的目標和路徑，產權改革被擺到臺面上公開討論，而這種環境也使得聯想的產權改革得以不斷推向深入。

1993年，中國經濟在慢慢褪去計劃經濟色彩之后開始復蘇。1996年，聯想沖出國外品牌的包圍，一舉摘下國內PC市場銷售量桂冠。

這期間，楊元慶功不可沒。他1989年加入聯想，1994年出任聯想微機事業部總經理，成為聯想PC業務事實上的操盤手。

1992年國外品牌大舉入侵，給了聯想沉重打擊的同時，也讓以長城、浪潮和東海為代表的國產PC面臨空前危機；聯想和楊元慶則窺到機會，借助芯片巨頭英特爾推出自有品牌電腦，掀起新的旋風（此后，有TCL和海爾分別倚賴英特爾掀起旋風，但都沒有聯想成功）。

而他的業績也讓柳傳志在“柳倪（聯想漢卡創始人倪光南）之爭”中占據了有利地位。柳傳志在“柳倪之爭”中的最終勝出，使得柳傳志的“貿工技”路線在聯想內部得以徹底貫徹，倪光南的“技工貿”路線則被掃地出門。這為聯想進一步鞏固國內PC老大地位掃清了障礙。

1997-2000：專注之道

聯想沖出國際品牌重圍不久，亞洲金融危機來了。

這場金融風暴席卷了被認為是亞洲經濟標桿的泰國、韓國等，摧垮了他們的眾多金融機構，著名的韓國財團大宇集團也倒下了。周邊的血雨腥風自然也會打濕中國的產業經濟和民眾心態。在全球股市的大跌風潮中，過去頗為活躍的中國股市陷入低迷，消費市場一派蕭條，通貨膨脹開始變為消費過冷，“結構性過?！背霈F了。

相伴而生的，則是中國企業的“崩塌之年”。央視“標王”山東秦池酒廠因爆出“白酒勾兌”丑聞而迅速衰落；曾在1989年獲得“創業牛仔”美名的史玉柱竟因為被曝財務危機而導致區區1000萬元周轉資金都拿不到，只好眼睜睜看著自己的巨人大廈成為爛尾樓，而巨人集團也宣告解體；銷售額曾達80億元的三株集團在這一年遭到重創之后一蹶不振；廣州太陽神公司虧損擴大到1.59億元，創始人辭職，公司江河日下；在商業連鎖業風光無量的鄭州亞細亞也在這一年陷入了絕境……

當我們回望1997年的時候，總會想起德國思想家馬科斯·韋伯的那句名言——“世界不再令人著迷”。吳曉波評論道，在過去的10多年里，中國最出色和成長最快的企業大多出現在日用消費品和家用電器，1997年發生的這些崩塌，意味著這兩個明星行業的“狂飆時代”已經結束。

但聯想卻再次成為幸運兒。這一年，丁磊、王志東和張朝陽分別創立了網易、新浪和搜狐，中國進入“互聯網元年”。楊元慶和柳傳志敏銳地嗅到了其中的機會，聯想適時推出家用電腦。1998年，聯想推出幸福之家軟件，并預置于每臺聯想家用電腦上，使得聯想的市場占有率進一步提升到14.4%。這一年，第100萬臺聯想電腦誕生。1999年，聯想發布具有“一鍵上網”功能的互聯網電腦，進而成為亞太市場頂級電腦商，在全國電子百強中名列第一。

聯想國內老大地位坐穩之后，也許是出于對楊元慶在PC業運營方面才能的承認和鼓勵，2000年5月，柳傳志將聯想的帥印交給了楊元慶。

而PC業“老三家”仍然堅守“技工貿”陣地，產權層面更是沒有任何動靜，還因前期的發展患上了“大企業病”。長城、浪潮和東海所代表的第一陣營徹底被以聯想和方正為代表的新生代頂替。

這一現象引起了培訓界人士姜汝祥的注意，他撰文將聯想的成功歸結為由“技工貿”改走“貿工技”路線，并認為這條路線比長城電腦等迷戀技術的路線更加“有理想”。我認為這種歸納滑稽得連事后諸葛都算不上。

由于具有從研究機構轉型而來以及國有官營等共同背景，“老三家”的“理想”當然是擔當起民族計算機產業的重任；而民營色彩濃重、與技術機構又沒有必然聯系的聯想，其最初“理想”是“成為年營業額200萬元人民幣的大公司”（柳傳志語），后來根據內外環境提出“貿工技”，也算是一脈相承。根據自身條件制定未來目標，這是再正常不過的了，并無高下優劣之分。只不過，“貿工技”路線讓聯想有更快的速度迎合互聯網產業的爆發罷了。

實際上，“老三家”都對1992年那場國產PC危機做出了反應。

1993年3月，浪潮推出中國第一臺服務器產品。服務器是網絡的核心技術之一，所以，包括長城和聯想在內的企業也投入了服務器的研發和生產。但長城在1994年成立了專為IBM生產筆記本電腦的合資企業——長城國際，并倍加愛護。至此，專注科研開發，輕視銷售渠道的“長城模式”，演變成了專注于計算機制造的“長城模式”。同年，力主上馬服務器的浪潮副總工程師孫丕?。ㄔ顺?520課題組組長）開始擔任浪潮集團副總裁的職位。這兩家以技術為本的國有企業開始產生明顯的分化。

當聯想PC于1996年摘冠的時候，浪潮服務器也獲得了國產服務器銷量第一名（此后多年蟬聯）。從1997年開始，長城向網絡轉型，但具體戰略執行上仍在網絡、規模制造和技術之間游移不定。2001年，服務器代替電腦成為浪潮的核心業務以后，長城卻仍然依靠以制造為主的合資公司苦苦支撐。不僅如此，為了拓展新業務以及填補長城電腦的虧空，長城集團不得不變賣長城國際和長城寬帶等績優公司的股份套現。這樣，相對于浪潮的縱向擴張而言，長城這種過分強調規模的橫向擴張并沒有真正實現“把雞蛋放在不同籃子里”的理想。

和長城命運差不多的是東海電腦。東海電腦的東家上海計算機公司經過一系列的改組合并之后，變成了長江計算機（集團）公司。公司在注重研發的過程中，也強調規?；?，但目前仍在軟件開發、系統集成等業務之間苦尋出路，年產PC僅30萬臺左右。

在中國互聯網產業崛起的關鍵幾年中，聯想和“老三家”根據各自不同的條件和判斷，在機制、人、戰略上形成了不同的組合，以長城為代表的路線由于“人”的問題（長城電腦總經理創下了“6年5換”的紀錄，國有機制讓其陷入了“業績不佳——換人——業績不佳”的怪圈）走向了迷失，這條路線的陣營可以擴大到東海、四通、方正、同方等；聯想和浪潮則得益于團隊的穩定和遠見，分別抓住了互聯網產業鏈上一個比較重要的環節，迅速坐穩老大位置，方向越來越清晰。

2008-？：做大之殤

2000年5月以后的聯想可以說是進入了楊元慶時代。

但在楊元慶的手上，柳傳志多年苦心經營的聯想神話卻被一點一點地擊碎。

楊元慶掌印之后，很快提出“高科技的聯想，服務的聯想，國際化的聯想”三大戰略轉型。他宣布聯想進軍互聯網產業，相繼收購贏時通網站40%股權、5000萬創辦新東方教育在線、創建大型門戶網站FM365，還與美國在線-時代華納成立合資公司，與李澤楷合作開發寬帶電腦。他豪情萬丈地宣布：“聯想將全面轉型為一家互聯網公司?！?/FONT>

然而，就在FM365創辦的時候，納斯達克指數開始狂跌，網絡泡沫破滅，聯想在互聯網產業上的數億元全數打了水漂，相關的合作也不了了之。2004年，聯想互聯網部門大面積裁員；PC業務也開始滑坡，國內市場占有率從2001年的30%下滑到24%。聯想不得不宣布重回PC產業。

而這一系列戰略“失足”的背景卻是：雖然美國遭受“9·11”事件和網絡泡沫打擊而開始頹勢顯現，中國經濟卻已經開始從亞洲金融風暴的陰影中走出來，并顯示出一枝獨秀的態勢。

2001年，中國申奧成功、中國男足沖入世界杯、中國獲準加入世貿組織等一連串的大喜事，讓中國人在剛剛踏入新世紀就赫然有一種“大起”的感覺，“中國元年”的說法不脛而走。2002年，中國開始成為“世界工廠”，上海成功申辦世博會。2003年，雖然受到SARS打擊，但中國經濟仍然保持高速增長。這一年，互聯網經濟開始回暖，丁磊成為中國首富。

以前是大勢不行的時候聯想一枝獨秀，現在卻似乎要倒過來了。所以，收縮之后的楊元慶急需再次找到證明自己的機會。而這時候，國際偶像IBM向他伸出了橄欖枝。楊元慶面對誘惑，頂住壓力上演了“蛇吞象”。收購IBM PC業務之后，聯想躋身世界三大PC廠商之列。

這個收購果然讓楊元慶名滿天下，而且讓其聲譽在北京奧運會舉辦前夕（2008年7月）達到了頂峰：聯想成為中國首家進入《財富》世界500強的民營企業。但2008年9月開始刮起的華爾街金融風暴很快就將楊元慶從頂峰掀到了谷底：聯想11月業績同比下滑78.1%。據悉，目前包括中高層在內的人事大調整已在聯想展開，而海外甚至國內裁員的消息也風聲水起。

在聯想業績報告會上，楊元慶用“失望”一詞描述當時的心情，在解釋業績不佳原因時則直指“聯想自身的戰略執行不到位”——聯想海外業務主要在商用市場，且位于成熟市場，這兩類市場都是金融風暴重災區?！巴瑫r也有我們自身的問題，無論是新產品的推行、毛利率的把控以及區域戰略的執行都不到位?！?/FONT>

由業績引發的楊元慶離職傳言，實際上是楊元慶執掌聯想以來所有矛盾的一個總爆發。楊元慶在互聯網上的高進低出以及在手機業務剛出現虧損的時候將其拋棄，都被楊的批評者當做楊在戰略上短視和不成熟的表現：高位進入互聯網讓聯想臉面全無，低位撤出互聯網讓聯想錯過了真正的網絡牛市；拋棄聯想手機則可能會讓聯想錯過即將到來的3G牛市……而其斥巨資成為北京奧運會頂級贊助商的舉動在我看來也是適得其反：這個舉動不但沒有讓聯想品牌更好實現國際化，反而因為贊助的是中國盛典而加重了聯想的民族色彩。

而如果聯想真的因為收購IBM PC業務而高空墜落，它的未來可能還不如“老三家”中的浪潮。浪潮雖然已經成為中國自主品牌最大的服務器制造商，而從其對于服務器、ERP、行業軟件等領域的布局來看，浪潮在產業戰略上實際已經將自己轉型為一家提供從軟件到硬件的解決方案的IT服務提供商。浪潮也順利地完成了集團高層的新老交替，自從以孫丕恕為代表的一批年輕的技術專家在1997年陸續走上浪潮的領導崗位后，其管理團隊基本保持穩定。2004年，集團實行了全員持股。雖然這種機制還比不上聯想更為靈活的民企機制，并且會讓浪潮走得慢一些，但它更容易讓人看到浪潮明晰的未來。

聯想、楊元慶該何去何從？

聯想所面對的這次經濟危機，其殺傷力將比前兩次的疊加還大。

1980年代末期和1990年代末期的危機很大程度上是中國體制內部矛盾的激發，通過釋放體制束縛即可解決。朱镕基在解決“三角債”和政府財政收入的基礎上，用人民幣貶值勾勒出了中國外貿拉動的圖景，用產權改革點燃了企業活力，用開放政策開啟了投資拉動閥門，用啟動房地產市場激活了數十個產業……這一系列以“放”為主調的舉措引導中國經濟保持了過去30年的高速成長。

這次危機則是：在中國外向型經濟充分發展的時候突然掐滅了海外市場引擎；投資拉動所面臨的環境污染、資源浪費則正好達到了無以復加的地步；產權改革不但基本完成、空間已小，而且利益集團以挽救經濟為名行“國有官營”之實的暗流正在洶涌，民資蕭殺，外資出逃……被寄予厚望的房地產業，其“硬著陸”的風險也在加大。專家指出，房地產業“硬著陸”意味著中國固定投資的21%將消失，25%的全社會貸款將成為不良貸款，1.4萬億左右的地方預算外財政收入將消失。

讓人稍感安慰的是，跟1980年代末那次危機一樣，和朱镕基有幾分相似的王岐山被委以重任，成為主管金融和商務貿易的國務院副總理。王不但和朱一樣擁有“鐵腕”的相貌，而且和朱有相類的行事風格：親民，有“難題破解高手”、“救火隊長”、“奧運市長”、“金融專家”等眾多特殊稱謂。

王岐山在危機剛剛發生的時候就已經重拳出擊，中國的宏觀經濟政策也在短短數月之內發生根本逆轉。目前，人們對王岐山在實現中國經濟轉型、擴大內需、實現市場及產業的進一步開放、激活民間資本等方面寄予厚望。

而不知楊元慶是否從中國本身看到了挽救國際化聯想的曙光。如果他具有足夠的信心，可以不辭去聯想董事長職務，并將辦公室從美國北卡羅來納州搬回北京，在爭搶國產化訂單和“家電下鄉”訂單的同時，養精蓄銳，以更大的責任心重新謀劃聯想的國際化路線。