經濟觀察報 沈威風/文

12月下旬的深圳，依然有著接近攝氏20度的高溫。在位于梅林路63號的萬科總部，總裁郁亮一直保持著溫和的微笑與淡定的語調。見證者說，郁亮這種友善、內斂的姿態由來已久，上世紀八十年代末他從北京大學畢業去深圳外貿集團工作的時候，就比一般同齡人要沉穩得多。這也難怪在他那些出色的師兄師弟們還在萬科各個部門從事職能工作的時候，他則長期擔任萬科董事會秘書，并且導演和參與了萬科歷史上除了IPO之外的所有重大融資。

2008年是不平靜的。對于整個地產界來說，盡管“老大”王石在2007年底就發出過“拐點論”，但大家沒有預料到的是，這個“拐點”會來得如此迅疾，有些企業在五六月份的時候還在爭當地王，秋天的時候就只能等待政府救市能見奇效了。對于萬科來說，可能也沒有想到，這一年的口水會來得如此之多，以至于到2008年的下半年，這家在中國地產界舉足輕重的企業，變得異常地謹慎和沉默。

當然，郁亮一再說，市場的調整還在往縱深發展，對于萬科而言，生存是需要首先考慮的問題。在此之前，他可能和中國地產界其他的“大佬”一樣，希望能夠安靜、平穩地度過這個冬天，直到春暖花開的那一天。

用郁亮自己的話說，他出生在人馬座和山羊座交接的時候，既具有山羊座的踏實，也具有人馬座浪漫、有想法的一面。但和王石相比，郁亮從來就算不上高調，所以他也就沒有那么容易被定位。王石是中國地產界的“男一號”，甚至可以說是整個行業的代言人，他棱角分明，很容易地被人用“硬漢”之類的詞匯來形容。但是對于郁亮，用簡短的詞語來形容就顯得有些困難。是的，他是王石的“接班人”，是萬科集團的總裁，是這家銷售額超過500億的巨型地產公司的行政首腦。但是說到對這個人的印象，有人會說他深沉、謹慎、少言，有人會說他親切、睿智、開朗?？傊?，這個地產龍頭企業的第二代領導人，似乎刻意在媒體或公眾面前維持一個模糊而有分寸的形象，正如他對自己的定位——“我是一個職業經理人”。

郁亮1988年從北京大學國際經濟系畢業，1990年加入萬科企業股份有限公司，1994年任公司董事，2001年任公司總經理，至今已有七年時間。據說，從2001年到2004年，郁亮處在萬科第二代掌門人的試用期，2004年之后，他開始與王石同時出現在公眾面前。郁亮的聲音或許沒有王石那么大，但是關于萬科的經營和管理，更多是郁亮在發言。就像他所說的，王石管的是看不見的事，而他管的是看得見的事，是執行層面的事。

關于王石和郁亮的關系，似乎沒有什么可討論的。王石說，他把總經理的位置傳給郁亮之后，已逐漸淡出公司的日常事務管理。萬科總部屬于王石的那間辦公室，經常大門緊閉。而郁亮也曾經說過一句話，執行董事長的命令要過夜。這說明對于王石的意見和決定，郁亮有發表自己意見的權力，也有修改的權力，王石的意愿在萬科內部，也不是令出如山的。而王石對這一點表示了首肯和欣慰。

但是，王石浸淫地產多年，他的敏銳和預判，對于萬科這家企業來說，依然是最為寶貴的財富。過去的幾年時間，中國房地產市場以令人嘆為觀止的速度走向繁榮，一帆風順的日子過得太久，大大小小的地產商已經陷入一種瘋狂的情緒。而王石早早地預感到，這個市場即將進入調整期。2007年年底，當王石提出“拐點論”的時候，網絡上很多人在嘲笑這是“老王賣拐”，還有很多業內人士分析，萬科提出這個觀點，是在向政府的宏觀調控示好、賣乖，是在搞政治投機。但一年之后再回頭去看，多少陷入困境的地產商只恨自己當日之輕狂。實際上，王石提出“拐點論”的時間，比我們知道的更早——王石最早在萬科內部提出市場調整觀點，是在2007年的6月。

所以，萬科很堅決地實施了緊縮的策略。最重要的一點是，萬科高層決定把拿地權收回總部，而此前，萬科各地區公司自行參與土地“招拍掛”。唯一例外的是，2007年9月，萬科獲得福州福飛路項目，總地價27.2億元?！叭f科成為福州地王”的消息，登上了一些媒體的重要版面，這個做法與萬科一貫不高價拿地的策略是相左的，更不用說當時萬科已經意識到市場調整在即。談到這個問題，郁亮說，即便有預判，在去年那個時候，誰也無法料到此次調整幅度會如此之深?！拔覀儽M量把眼光放得長遠，可是有時候，眼前的短期利益，也不得不兼顧?！彼诮邮堋敦斀洝冯s志專訪時候如此坦言。

在這樣實用主義的思想的指導下，龍頭老大萬科降價自救，就在情理之中。2007年10月20日，萬科以7500元/平方米的低價推出位于深圳龍崗坪山的萬科金域東郡，開盤當天售罄。這拉開了其后萬科各地陸續降價的帷幕。

2008年夏天，一篇據稱郁亮在松山湖內部會議上的講話，在互聯網上流傳。這份講話稿將萬科主動降價的目的，描述為在樓市泡沫破滅前快速回籠資金，以便在市場完成調整后仍有機會主動出擊。萬科立即辟謠，并請公安機關立案調查。盡管萬科方面稱，這篇力圖模仿郁亮語氣的講話稿有明顯破綻、純屬偽造，但是“我們要勇于降價，敢于降價”這句話，仍然成為一個網絡熱議的話題，而萬科此后的種種舉動也在證明，不論講話之真偽，萬科要將降價進行到底的決心，不會改變。

2008年中期，萬科做出另一項重大調整，即減少165萬平方米開工面積，10月公布的三季報中，再調減開工面積約110萬平方米至570萬平方米。這一步，也是走在其他開發商前列的。

同時，萬科在10月17日成功發行總額不超過59億元的公司債券，其中44億將用于補充流動資金，據稱，此舉旨在優化企業負債結構、增加財務穩定性，不說明目前企業資金流存在問題。一貫低調的郁亮在發行公司債的說明會上，還斬釘截鐵地說出了“找不到第二個比我們更有錢的發展商”的話。的確，許多公司早已經停止拿地了，就算有價廉物美的地塊，他們也早已經心有余而力不足，只能望地興嘆。只有萬科在2008年9月仍取得了5個新項目，雖然其中的4個屬于股權合作。

更重要的是，2008年10月28日公布的萬科第三季度財報顯示，萬科實現結算面積60.4萬平方米，結算收入51.9億元，同比分別增長102.0%和74.0%，受計提存貨跌價準備等因素的影響，公司三季度的凈利潤為2.15億元，同比下降13.4%。這個報表有兩層含義。首先，在如此惡劣的大形勢下萬科仍能獲得不俗的盈利，在同行中已屬佼佼者，更顯示萬科率先降價之效用。其次，萬科在三季度報告中計提存貨跌價準備人民幣5.35億元，成為行業內率先計提存貨跌價準備的企業——盡管有人稱這是萬科在為2007年的高價拿地錯誤埋伏筆。

這讓我們有理由相信，如果中國有一家地產公司距離現代企業目標還比較近的話，那只能是萬科；如果中國能有一家地產公司可以成為偉大的企業的話，那只能是萬科。郁亮帶領的團隊，至少在朝這個方向努力。

2008年，由于王石一段時間刻意的沉默，使得這個公司被更多地打上了郁亮的烙印。這一年的市場劇烈調整，讓所有人都措手不及，郁亮說，即使他比其他地產商有更多的心理準備，也沒有預料到這場風暴來得如此猛烈。這顯然是一個考驗。而這年5月之后的大部分時間里，王石的博客上主要寫他在日本、美國等地的見聞，以及他的登山心情，在很多人看來，他在外的時間越多，攀登的山越多，給予郁亮的信任也就越大。

郁亮說，因為有互聯網，王石在地球的任何一個角落，都能夠掌握到足夠的信息。外人可能對王石和郁亮之間的關系以及工作模式感到好奇和疑惑，而郁亮卻說，很多時候，默契比制度更重要，就像他接替王石擔任總經理職務的時候，也從來沒有交接過工作，他的工作職權范圍，當時公司的章程似乎也沒有明確規定。

但是這個覺得默契比制度更重要的人，正致力于把萬科改造成一個責權利清晰的現代企業。萬科理想中的新的組織結構分為四條主線：產品線、運營線、管理線、監控線。產品線負責從產品的客戶分析、規劃設計到工程管理、營銷的全過程；運營線負責融資、財務安排、運營管理、企業發展戰略規劃；管理線包括人力資源、物業、客戶服務、流程與信息管理、總裁辦公室等；監控線則負責公司的內部審計、風險防范以及黨務工作。另外董事會辦公室負責投資者關系和研究工作，品牌管理部負責品牌管理和媒體關系。這個結構，和海外很多成熟房地產公司是類似的。

據說，有關萬科的前途，還存在一個討論：萬科究竟是要做百年老店，還是江湖大佬？不過郁亮很清楚，在世界優秀企業的DNA中，有一條一定是組織結構問題。企業能否適時地建立相應的組織結構并能夠不斷地對其進行調整，這一點，不管是百年老店還是江湖大佬，都是必須解決的問題，也是萬科目前努力的方向。而2008年的一切告訴他，地產行業充滿了不確定性，企業既需要馬力強勁，啟動迅速，又需要能及時踩住剎車。對萬科的管理層來說，風險控制體系的建立，又是一個巨大的挑戰。

“萬科的目標是跑贏大市?！庇袅琳f。