華杉：原來大家并不關注手里簽字筆的品牌，我剛剛接觸的時候，業界認為筆是低品牌關注度的產品。市場上有三類企業，一類是以日本的三菱、斑馬為代表的品牌，主要是辦公品牌，一直簽字筆要8元，所以在中國市場所占比例非常小。第二是真彩、白雪、金萬年等中國本土品牌，在辦公和學生市場都占主流的地位。還有很大量的、上千家低質、劣質的品牌，他們的銷售量也是非常大的。說文具是一個低品牌關注度的商品，我們如何建立品牌？在目標顧客，學生是非常關注筆的。從8歲開始自己買筆，筆是和他最密切的商品，是工具，也是花樣翻新的玩具。不斷追求趣味性，每周都要買，一次買兩三支。而辦公，采購的時候和復印之、打印機一起買，筆所占的份額很小，不太關注。所以我們的策略是首先在學生市場建立強勢品牌，這也是從娃娃抓起，建立百年品牌的終生大計。第二是以渠道推動在辦公市場建立品牌。我們的定位，“書寫創意”。當用鵝毛寫字的時候是一種工具，變成港幣是器具，用萬寶龍的時候是道具，花花綠綠用完就扔掉的是玩具。我們晨光要做全世界最有創意、最時尚的筆，要占據書寫創意這一獨特定位。注入創意的設計力量，讓筆成為樂趣和享受，激發書寫者的創意。

    晨光從04年開始建立了一體化的操作系統，創意總有新創意，晨光更有新產品。

    學生里面買筆多，學生里面女生買的更多，這是從女生用的口紅和眉筆開發的系列，這是很火爆的一個作品。明曉溪是很受大家歡迎的漫畫小說家，我們利用這個渠道也很好。很多企業簽了史奴比，我們把米菲系列，光這個系列每年達到4億人民幣。今年是2008年奧運年，看誰的？看晨光，不信你到文具店看，晨光小子備戰2008?？荚囎钪匾氖枪P，高考狀元沒有筆還是要交白卷。我們給一個主題叫考試筆，銷量上升了20%，別人也可以跟進，所以我們就商量了，這個事只有山東可以辦。我們到了山東，在孔廟舉辦了晨光考試筆孔廟祈福大典，在今年高考期間，成為全國最火爆的商品，引起很多媒體的報道。我相信，我們進入日本和韓國市場的時候，孔廟祈福代表我們的文化成為我們的商品。

    辦公也有創意，晨光辦公7支筆，這支K35每年銷售超過5000萬支，如果經?？葱侣劼摬?，溫家寶總理講話總是舉著這支筆。去到銀行，很多服務臺上會放筆，服務人員會別一個笑臉，我們的微笑服務臺筆上市了，成功的企業都在用。我們開會也需要會議筆，所以博鰲亞洲論壇選用了我們這款會議筆。還有很多概念筆，我們的開發極盡想象，但是要投產，我們老板非常的謹慎。

    我們不僅是廣告和營銷上的創意，關鍵是技術。筆的生產設備緊密程度，和生產一塊歐米茄手表是一樣的，你要把球珠做到0.38，要做到很多復雜的事，晨光是一個高技術含量的企業。每年有160多個新品上市，232項專利，品種超過1200個，這樣的產品做到盈利，有非常高的難度，因為有很多的商品、條碼組成這樣10多億的商品。定價原則，是高品質、低價位。有人說為什么中國的產品不能做高價？你賣勞斯萊斯會被桑塔納銷售，我們最后會買下高價的商品。

    我們說晨光總有新創意，最強大的核心不在創意上，而在于渠道上。晨光以60個銷售人員間接控制近3000人的專銷隊伍，所有的銷售商都是專銷商，現金拿貨，這樣的渠道控制，是創造性的結合了快速消費品營銷和直銷的全新晨光模式。如果大家對這個模式有興趣，我們等一下董事長可以為大家補充。這個模式下面，我們還有兩張王牌，一個是在城市的晨光文具樣板店，全國有超過3.5萬家，沒有一家是晨光投資的，都是零售店加盟的。以這些店在城市市場實現覆蓋之后，我們又以晨光大篷車，幫助我們的客戶進行深度分銷，深入所有的鄉村市場，深度分銷大家都想做，但很小有企業可以做起來，因為成本非常高昂。而晨光以暢銷的產品，巨大的銷量和高效率的組織，把它變成了一個良性的循環。從今年開始我們推出新的戰略舉措，七年內在全國開設3萬家連鎖店，實現年銷售100億。我們3萬家的計劃，是在我們已經有3.5家樣板店上，帶動他們升級，帶動所有跟隨晨光的銷售商發展、發財，這是我們可以成長到這樣快的核心基本原因。

    營銷傳播，文具是一個低毛利率的產品，我們出廠毛利不到20%，沒有錢投入電視廣告。貨架是一個舞臺，產品是演員，營銷是戲劇。每一直產品，要讓自己會說話，自己在貨架上把自己賣出去。包裝是舞臺背景，同樣的筆，放在孔廟祈福的袋子里就可以有魔力，讓你的高考增長10分。晨光陳列刀具推廣到所有的樣板店，這背后是晨光強大的執行力，是我們整個營銷模式帶來團結一心的全國文具經銷。我們的車輛是流動的文具店，店頭占據全國所有校門口，將對手徹底邊緣化。我們封箱膠也是我們的媒體。我們也有低花費，目標促銷和公關活動。所有的這些我們實現一條，叫每周一，晨光新品到。強大的網絡，確保我們的產品可以七天到達中國每一城市，確保海報貼遍中國每一城市，每周一晨光新品到，大家要記住，每周一一定要關注晨光的新品，如果你沒有買，就是在班里落后了。

    我們進入歐洲、北美南美等市場，在泰國已經成為第一品牌，形成忠實的熱愛晨光消費人群，每周都會來看晨光新品。

    我們是創意產業，是中國創造，我們有獨特的晨光銷售模式，有良好的傳播方式，在中國這個制造業的大國，晨光從一開始就沒有走OEM的世界工廠路徑，無數國外品牌找我們加工我們都拒絕了，我們一直根植中國本土市場，由此建立未來決勝全球的堅實基礎，從中國名牌，走向全球品牌。面向未來，晨光的理想是什么？我們要成為全球文具業的Swazch。Swazch是全球最大的手表集團，同時是全國最大手表機芯集團，核心技術非常強。我們也是建立了強大的核心技術，有了市場、規模，有了核心技術，Swazch收購了10多個名表，歐米茄這樣名牌，都是被Swazch收購的，這也是晨光未來要走的路。甚至開發和Swazch汽車，晨光總有新創意，我們書寫創意，一定可以在全球書寫出世界級的晨光品牌，謝謝大家！

主持人：謝謝華杉先生，接下來進行評委問答。

華杉：有請晨光控股集團的陳先生。我們品牌之所以可以成功，是因為我們董事長兼任營銷中心總經理。

易發久：董事長，剛才晨光的案例做得非常成功，我想問一下，你們把店開到3.5萬家，大篷車開到全國，你們的利潤怎樣？

晨光董事長：我們的毛利基本上是20%到30%，我們的純利目前還是比較高效的。我要補充一句，我們的店不是我們開的，這是所有文具店自愿加盟、掛我們的品牌，不是我們開的。接下來我們要改成完全由我們配送，我們目標是平均每家銷售是3萬元，每天1000元?，F在70%的文具店都大大超過了這個營業額。

唐瑞濤：您好，恭喜你，我個人認為這是真正的突破，我真的有一個感覺，你跟你的顧客關系是非常親密的，我覺得這是非常好的突破。但是，我可以問一個問題嗎？你們有那么多的產品，給年輕人，目標受眾給8歲的、22歲的，比較亂，接下來是否可以給你們的品牌愿景有沒有一定的考慮和規劃？

華杉：我們目標顧客非常清楚，就是兩類，一類是學生，一個是辦公。學生市場，以女孩為主，他們要花樣翻新、充分創意的商品。另外一類辦公，是我們的常銷品像溫總理用的K-35，通常所用的簽字筆，這類產品非常穩定。在這類里面，我們也會有一些新的產品，像新推的會議筆，就是我們重點的戰略性產品，這兩塊不亂，很清楚。

張濤：董事長，我想問兩個問題。第一個問題，你們整體招商策略怎樣？是做大批發？還是做加盟？

晨光董事長：特許加盟主要還是做服務。為什么我們目前會做這樣的服務呢？我們在啟動這個事業的時候，我們今年剛啟動這個市場，請執行專家為我們做顧問。問了大半天，他無法給我們回答，因為我們目前的加盟，主要是給更多的利益點在終端。目前為什么我們會做這樣的事？我們在中國有1500個城市有配送系統，每個城市和縣，我們有我們的批發部，每個省有我們的框架，每個省都有我們的物流配送系統。從省到地級市、縣級市有1500家機構。

張濤：我們整體的價格策略是怎樣？現在給我們的引向并不深刻，產品的區隔、產品的結構、產品的價格策略我們不是很清楚。

晨光董事長：價格策略是為廣大的學生和所有的書寫者，提供韓國的品質、中國的價格。

張濤：這是關于整個價格設計的導向，整體產品結構價格策略結構怎樣，什么樣的產品占什么比例。

華杉：我補充一下這個問題。我們所有的產品，都集中在一個價格區間。大家可能會關心一個問題，如果你在這樣的區間里，你未來的發展會怎樣？未來我們要做一個高價位的事業，就是我們會用收購的方式來解決。

晨光董事長：有關高價位的問題我補充一下。兩個月前，香港匯豐銀行，我們是他們的VIP客戶之一，他給我們提供的信息，美國克勞斯品牌，最大的股東，占克勞斯32.5%的股東，問我們要不要，他知道我們是這個行業的，他的代價是2000萬美金左右，人民幣1億多?？藙谒故鞘裁雌放?？和派克、和萬寶龍同等級這樣全世界高端的書寫品牌。

王潔惠：感謝您在寶貴的15分鐘幫我們Swazch做宣傳。您分兩類目標消費群，學生和辦公人群，和我們Swazch一樣，我們有不同的分類品牌。我還是一個和他們很像的問題，你們未來的策略。你現在傳達的問題，學生筆帶來的是趣味性，辦公的是你的價格，現在有一種功能性的筆，表達出來的品牌定位和品牌形象并不完全一致。你長期來講，如何來做品牌的結構和品牌策略？

華杉：品牌定位還是四個字，書寫創意。只是在學生市場和辦公市場創意的程度和方向是不同的。我們做微笑服務的臺筆是辦公的，很有創意。我們要開發一個會議筆想法本身是創意，而纖維筆頭，一張紙在桌上也可以清晰的書寫。我們說是Swazch，但并不會完全的一樣。中國的講話人，有13億單一文化下的人口，13億人在同樣的文化下面。我們更愿意選擇單一品牌涵蓋兩個方面，而不是分一個子品牌是辦公的，我認為這樣對我們來說是不合適，如果做3000元/支，那樣我們會用收購的方式解決，就像Swazch的收購。

主持人：接下來進入選手對抗環節。

寧波：在中國目前文具市場上，無品牌銷售很明顯，有很多人會說我要那支紅的或者是綠的。包括今天您所講的，如何實現您和其他同行的差異化？

華杉：晨光獲得今天行業內絕對領先的地位，我不認為我做的他們都在做，他們表面在做，實際上他們并沒有抓住這些的本質。比如我們出一直好看的，他們出一模一樣的，但是我們變成傾心之戀、孔廟祈福，這樣有更強主題概念的時候，他們已經無法跟我們了。我們在渠道商的強勢，也把我們的對手邊緣化了?，F在晨光更多思考的是把我們形成的勢能，更夯實落實為100億、200億中國市場的銷售，再加快往國外全球市場的步伐。