案例名稱 價值無限?暢享生活——沃爾瑪暢享卡
送選公司 深圳發展銀行信用卡中心
財富中國主持人 張筱芳
主持人：現場的各位朋友們大家好，歡迎來到由經濟觀察報社以及香港管理專業協會還有財富中國共同舉辦的2006- 2007年度中國杰出營銷獎的評選活動總決賽暨頒獎典禮的現場，我來自財富中國的主持人張筱芳，歡迎大家到來。下面請出第一個參賽的案例，讓我們環境價值無限暢享生活，沃爾瑪暢享卡。
王悅飚：尊敬的各位評委，主持人，各位現場嘉賓，大家早上好，非常高興能作為第一位選手站在這里再次和大家分享深圳發展銀行做的沃爾瑪暢享卡的營銷案例，跟大家分享我們經驗，首先看一下我們為什么要做沃爾瑪暢享卡，大屏幕左右兩張圖片，反映了自然界動物生存的狀況，也折射出信用卡市場的情況，左邊在05/06信用卡同質化競爭日趨激烈，2002年以后各家銀行加大了信用卡推廣的力度，也想出各種各樣奇招，但離不開同質化競爭，在中國利率不是市場化的，所以更多的是在想其他辦法。第二個信用卡品牌忠誠度不高，金融市場是所有商品市場最后開放的市場，因此大家做營銷相對經驗不夠，所以這一點導致品牌的忠誠度不高。
針對這樣的市場情況，我們采取了深圳發展銀行的目標，我們通過創新，創造自己的藍海戰略，創造自己的細分市場，第二點如果要做到這樣，必須追求戰略合作，在戰略合作找到什么樣的合作伙伴呢？深圳發展銀行很高興找到兩家世界500強企業一起合作，第一個是沃爾瑪，大家在座應該對沃爾瑪品牌非常熟悉，沃爾瑪是全球第一大連鎖零售品牌進入中國超過10年，第二是GE，GE是世界500強前列，在信用卡市場，GE方面也是非常強大，在全世界發卡超過1億張，它和沃爾瑪在超過13個國家進行合作，有這兩個世界500強合作加盟，可以說深圳發展銀行站在兩家世界500強巨人的肩上，我們應該做哪些營銷工作呢？
主持人：下面請評委老師對演講選手提問。
白長虹：你們在跟沃爾瑪的合作當中成本付出是不是存在？合作本身是否要有利益提供給沃爾瑪，或者除了刷卡消費抵償給沃爾瑪帶來客流之外的利益，有沒有合作本身約定的一些利益轉移，或者成本的比例在整個營銷當中，收益當中是什么樣的狀況？
回答：我們跟沃爾瑪合作當中，正如白教授說的有一些利益的重新分配，基于商業機密考慮具體的數字不便告訴大家，但是是有一些分配的，我們掌握一個原則，我們整體項目推進過程當中，這個項目是處于盈利的水平，所以我們考慮合作，其中有兩大塊對我們項目是節約成本的，一個是剛才我同事提到的，就是我們直接的點對點的營銷是非常低成本的營銷，第二個發卡成本低很多，所以我們可以拿一些部分的成本跟合作對象進行利益的重新分配。
張維炯：剛才看到顧客還款通過另外的卡就可以把款還掉，這里面又有一個問題，顧客在你們這刷卡，銀聯要收費，這里面又有一個成本問題，這里面你們和沃爾瑪合作中的利潤分配確實是一個問題，沃爾瑪為了把客戶拉住，這里面的利潤確實不多，一個客戶在你們那里消費幾個月才能達到成本？因為沃爾瑪的客戶有高端有低端，所有的都發卡，風險怎么控制？
回答：有關利潤分配剛才劉總已經解釋了，我們跟沃爾瑪協議中有關利潤進行一些分配，但由于商業機密不便透露分配的比例，但是有一點賺多賺少可以，虧本的生意沒人做，發展銀行業是秉承這樣的原則，把內部的運作進行調整，我們利益方面有一些合作，但是其他方面得到了收獲，比如跟其他銀行比，可能給沃爾瑪要作出一些付出，但是發卡成本要遠遠低于行業平均水平，因為要雇很多營銷人員做，所以卡均成本高很多。我記得上次分類總決賽也提到這個問題，我們做現金回饋以后，省掉對禮品的管理費用，倉儲費用和其他費用，如果有禮品所有的費用和相關管理都需要支付成本，我們對成本進行結構性調整來實現盈利。關于風險性的問題，第一個刷卡的時候我們在每一個圖上對顧客做了小盒子，保護顧客利益，資料不會外泄。作為政策上，針對零售卡的目標客戶群有自己獨特的風險政策，來抵御這方面風險，所以在機制上這兩個問題都得到了解決。
回答：信付通有一些支付成本，信付通還款渠道是方便顧客的還款渠道之一，發卡銀行考慮各種渠道都會考慮各種都會支付一定成本，包括柜面還款，網上還款都會有成本支出，這是整個項目考慮的基本環節。另外風險問題，我們客戶發卡對象，我們銷售人員進行面對面的交流，包括與客戶直接進行交流，和一些證件現場的核實，以及現場簽名的核實，憑我們現有的網上申請，風險可能更能可控，所以從風險的角度來看可能更益于我們進行風險控制。
華祉年：深發展對聯名卡，是整個信用卡一個子品牌還是只發聯名卡，如果是一個子品牌和整個信用卡市場策略是什么關系？占的比例是多少？
回答：沃爾卡暢享卡這個品牌是發展信用卡的子品牌，這是對主品牌發信用卡有關系和有聯系的，主品牌一直選擇的就是安全和方便，剛才看的也是秉承主品牌的主訴求。占的比例是1/3到2/3。
陳一枬：剛才說創新，第一個就是聯名卡，這聯名卡很多銀行都做，在香港我自己很多都是跟零售商掛鉤的卡，究竟創新是在哪里創新？如果現金回饋，你付出是千分之五，禮品是千分之三，放棄盈利，銀行有直接的好處嗎？現在沒有明顯看到對銀行的好處，特別是因為可以省掉一些費用，但是省掉的費用變成沒有機會打造深發展本身的形象或價值，或傳播銀行本身，如何平衡各方的利益，帶給銀行本身的好處。
回答：在我最后的總結里有創新，我們聯名卡本身并不是一個創新，我們創新的產品設計，在大陸信用卡設計，首創現金回饋。第二個獨特的傳播渠道是一個創新，第二個是銷售通路，另外客戶管理體系，包括客戶生命周期管理等等都是我們創新。
提問：如果有其他競爭對手出1.5%現金回饋，你怎么應對？
回答：現在市場上我們不是1%，我們是最高到1%，所以對于不同顧客回饋比例不一樣的。如果別人打價格戰的話，對于消費者來說，吸引辦這張信用卡，吸引他用這張信用卡，利益訴求，現金回饋是一方面，但還有其他的因素，這其他的因素包括本身的戰略，你可以學這種做法很容易，但是是不是有足夠的資源整合能力，比如看到幻燈片上顯示，我們整合了資源，跟沃爾瑪合作可以降低成本，使得我們更有側重點，這樣的做法別人很容易學1%、1.5%，但是學不來資源整合能力和創新能力，所以我們依然很有信心，我們可以維持這樣的戰略。
提問：沃爾瑪對于你來說是一個很獨特的宣傳渠道，在這個宣傳渠道有一個客群，如果在所有沃爾瑪客群中一定有一個回避，比如每月來十萬次人，有5萬已經辦了卡，剩下5萬不會辦卡，或者10萬多辦了卡，如何擴展在沃爾瑪的客群？
回答：對于任何信用卡來說都有怎么樣擴展客戶渠道的問題，這不是簡簡單單對于聯名信用卡，沃爾瑪暢享卡的問題，對于沃爾瑪商場來說，不是每個月是每周有15-20萬人次，這里面我們有多少的資源可以用。沃爾瑪商圈周圍居住的認不是完全固定不變，有租房的人，有買房的人，周圍有新小區的人，新人遷入，舊人遷出，等等使得這基數非常龐大。根據調查顯示中國信用卡屬于跑馬圈地的階段，如果將來出現這樣問題的時候，我們會采取更多的策略增加品牌資源的拓展。
一個是量上的增加，怎么樣讓流通客戶頻繁忠誠使用這卡也是我們工作，通過我們努力使這個人從包里拿出第一張卡是這張卡，另外怎么提高使用這張卡的機會，也就是提高消費的金額和使用循環的金額，從這些方面也會提高我們整體的盈利水平。
案例名稱 中國光大銀行“?！毙庞每?nbsp;
送選公司 中國光大銀行信用卡中心
主持人：從剛剛第一個案例中不難發現，現在參賽選手都準備的比分類賽更為充分，下面看一下第二個案例給我們帶來什么新鮮的東西，有請中國光大銀行“?！毙庞每ò咐?，選手的公司是中國光大銀行信用卡中心，演講人是中國光大銀行信用卡中心總經理戴兵女士。
戴兵：尊敬的各位評委，尊敬的各位來賓大家好，感謝大家再次給機會分享一下光大銀行“?！毙庞每ǖ膭摻ǖ陌咐?，傳說在康熙12年，孝莊皇太后60大壽要到時生病了，太醫束手無策，康熙齋戒三日寫下福字，于是把這福送給太后就痊愈，并且活到75年。后來流到民間，乾隆說布衣之相福澤萬民。在我們去年8月21日推出發卡量突破48萬，消費突破21億元，實現營業收入3580萬元，并且獲得了一些獎項。
半個世紀以來，信用卡具有濃郁快餐文化色彩的舶來品，經歷了無數風雨，如何將外來文化溶于本土文化，又繼承發揚本土文化，如何在產品研發和推廣過程中兼顧客戶、企業、員工、股東和社會利益，光大銀行“?！毙庞每ǖ膭摻ê屯茝V無疑回答了這些問題，同時我們感覺只有用全球化的視野，服務本土化的理念才能研發出真正對客戶有價值的產品，只有理性對待市場，理性對待同業，理性對待自己才能造就，只有民族的才是世界的，只有民族的才是長久的。
張建平：剛才談到精準定位，就是定位城市中購買商品房的人群，你的信息來源，因為光大銀行有很多這類貸款用戶。一個人購房貸款信息是私秘，光大銀行把這樣的私秘出賣給了自己另一個部門，誰是否有違商業道德？
回答：對這個問題做了深入的研究，客戶本來就是我們客戶，客戶交叉銷售在全球范圍很多，我們給客戶提供理財產品提供信用卡產品是我們之間進行交叉銷售，所以目前的法律法規來說，沒有禁止也沒有限制，而且從全球營銷的角度來說非常鼓勵的。
張建平：“?！笨ù_實有一個亮點，別的信用卡送上門或者會有一些明拒或婉拒，但是這卡的功能沒有獨特的功能，我擔心發卡量很大，用卡量不多。
我對您剛才談一個數據，欺詐風險在“?！笨òl行之后下降了80%-90%，這數據聽得不太懂，很顯然就“?！笨ㄊ切庐a品，談不上欺詐風險下降問題，是指由于“?！笨▎柺朗构獯筱y行所有信用卡體系里面欺詐風險都下降了，還是“?！笨ū旧淼钠墼p風險下降了，還是它問世使其他卡的風險下降了。
回答：事實上文化的元素是“?！笨ㄆ放谱畲蟛町惢卣?，也是最具創新性的方面，僅有文化因素肯定不能支撐很大的品牌，品牌的塑造上，產品和服務是品牌塑造的基礎，所以我們非常重視。事實上我們這個產品有很多非常實惠的增值服務設計，包括首創的自動免申的免息期，從客戶端出發我們設計兩個卡，標準卡是刷這卡跟正常的信用卡一樣，刷MINI卡可以自動分12期免息，如果客戶不分12期，可以3個月，9個月等都可以，這是很大的創新部分。
張建平：如果這樣大卡還有什么用？
回答：小卡需要分期需要刷小卡，不需要分期可以刷大卡。
小卡付息分期有成本的，因為要支付手續費，張老師您肯定不會用免息分期，作為信用卡中心，根本提高客戶質量是要練內功，作為光大銀行信用卡中心第一個獲得ISO9001質量認證的企業，也是全國金融業第一家ISO27000認證的企業，也是綜合服務獲得五星級認證的企業，只要我們用心服務客戶，是我們客戶就會留下來，客戶流失率肯定會有，我們會盡最大的努力把客戶流失率降低到最低。
關于欺詐風險的問題，目前國內信用卡業欺詐風險最大的風險是欺詐申請的風險，比如看到張老師向我申請信用卡，但是可能是您所謂朋友的朋友偽冒您身份簽領的，這兩年欺詐風險是整個風險70-80%，這主要的原因就想PPT里做的，因為我們在銷售環節是控制不了客戶的，我們先知道您是誰，因為買了房子，比如在某個單位投了醫保，只是現在上門請你做面簽，這樣的話減少了損失，為什么沒有100%控制？有冒簽，到物業小區，比如員工到家營銷，我爸替我簽了，這不行，因為按照國家合同法規定，借款合同必須本人簽，而且書面簽，所以這樣卡不能發，所以還是存在一定的風險，但是大大降低了。
李飛：剛才羅列了若干個首創，比如在中國首創信用卡文化營銷，那么怎么理解瑞麗卡時尚營銷跟“?！睜I銷是不是一回事？
回答：我們更多定位中國元素。
光大銀行從2006年進入信用卡發卡品牌經營，文化營銷是品牌營銷的主線，從我們發第一張卡打的是民族文化，“?！笨ㄊ且幻}相承下來的營銷主線，文化營銷，光大銀行在市場上已經形成了一個印記。
瑞麗卡但我們理解更多是聯名卡，這我們也有比如時尚先生等，我們跟雜志進行的聯合，這推廣過程中更多推廣商品，而不是推廣文化。
華祉年：“?！笨▽蛻?，比如VISA在歐美發行信用卡對客戶風險非常低，你們對客戶保護有什么樣的政策？
回答：VISA的規則，為什么我們很愿意宣傳中國的福文化，也希望中國的企業和中國的文化能夠走向世界，因為一流企業定規則，VISA組織是一個跨國企業，我們必須符合它的規則，它已經定了，在國外享受的我也得執行，因為每付一筆還要付相應的品牌費，VISA全球的規定我們要遵守，在中國比國外還要多的，比如短信提醒，它本身就是保護你的交易，比如有客戶丟卡不知道，收到短信怎么消費了，實際上卡已經丟了，我們提供48小時磁卡保證，如果發現卡丟了只要48小時之內到我們這掛失我們都按一定金額賠付，所以提供了更多的保證，包括國內各信用卡業都有的偽冒偵測系統，現在有一個專門系統偵測交易，比如第一筆交易在上海，第二筆交易到北京，我們會有人打電話，這種通過短信提醒，通過密碼支付，通過偽冒偵測系統，使客戶用卡更加安全，包括48小時持卡保證，使我們用戶放心持卡。
提問：剛才看到你用“?！边@個概念讓很多潛在的客戶變成你的持卡人，為了鼓勵客戶的重復購買和維護客戶忠誠度，用了很多基本的需求，你為什么不會吧這些直接的需求告訴他讓他申領這張信用卡，而且把“?！弊址旁谇懊?，這樣是不是會增加溝通的成本？
剛才在講的過程中，有一頁PPT用了福娃的圖片，福娃中國銀行是奧運的獨家贊助商，這個問題你是怎么解決的？
回答：實際上跟你想想相反，因為現在國內的銀行卡種類應該是3、4百種，雖然真正跟國際接軌的是從2000年以后才推的，廣發銀行1995年有，但是量很小，但是短短5、6年時間已經3、4百種的種類，在座各位肯定都會收到或者被朋友問到辦一張信用卡吧，比如這卡可以送給你小禮物，比如很多同事都會說辦一張卡可以收到加菲貓，可以得音響，或參加什么活動，另外發卡的成本非常高，關鍵是在信息不對稱的情況下，客戶很難預期選擇和抉擇的，在一線城市，通過19家發卡銀行，在我們認為是發卡人群的錢包里面不止一張信用卡，如何讓他解除這卡，就要讓他有不能拒絕的理由，你送音響，他說已經有了，你送自行車，比如我是重慶人我不會騎自行車，但是送福一般人不會拒絕不要福，現在社區銷售成功率比較低，因為我們有名單，而且打好的，業主不在沒辦法，但是團體銷售成功率很高，因為我們跟企業本身就有很緊密的關系，通過企業領導做做工作一般不會拒絕，最有說服力是電話，這跟光大銀行有直接聯系的客戶，一旦電話說送福給你，70%客戶就會欣然接受。
福娃是特許商品，我們是購買的，而且我們本身在推VISA的?？?，VISA是贊助國際奧組委的，VISA的權利是國際奧組委，而中國銀行的權利是北京奧組委，中國銀行權利到2008年12月31日截止了，VISA到2016年之后，因為我們發VISA卡所以有這個權益。
提問：剛才案例里面一直圍繞著福，還有文化的營銷手段，但是在整個案例里面看不到太多文化的創造，在文化傳播上普及面很高的手段，因為很多都是有針對性一對一的溝通，有沒有考慮要采取面積更寬的營銷手段？而不是集中在針對客戶一對一的渠道上？
回答：從我本意來說，我多么希望全球56億人都知道“?！蔽幕?，都知道中國的文化，但有一個成本的問題，我們銷售的產品很特殊是信用卡，信用卡意味著銀行光憑持卡人信用就借給你錢使用，因為信用卡在美國誕生的，到現在已經走過了半個世紀，從這半個世紀以來看，要把信用卡經營得好根本要控制風險，風險成本是最大的成本，怎么控制風險？所以在傳播渠道和人群選定方面必須做一個區隔，為什么是這樣的選擇？實際上根本的考慮是控制風險，如果風險太大，我不可能站在這，中國的信用卡經營不僅促進了消費，反而增加了麻煩，韓國1997年金融風暴之后，希望通過信用卡發行刺激消費，但是經過3、4年之后，反而14家發卡銀行有8家面臨倒閉的風險，后來通過合并、資助之后有一些緩解，但是沒有得到根本的緩解。包括臺灣過渡傾銷使經濟產生很大的影響，今年看到一個報告，因為信用卡問題，臺灣GDP下降1-2個百分點。
案例名稱 田七牙膏——本土文化，重建本土品牌的市場話語權
送選公司 廣西奧奇麗股份有限公司 上海華與華營銷咨詢有限公司
主持人：感謝剛剛兩個信用卡案例，接下來展示的案例是不得不微笑談論的案例，就是田七，下面有請田七牙膏本土文化重建本土品牌的市場話語權，選送公司廣西奧奇麗股份有限公司、上海華與華營銷咨詢有限公司。演講人，上海華與華營銷咨詢有線公司董事長華杉先生。
華杉：各位評委老師，各位選手大家好，牙齒好，拍照大聲喊田七，我很高興分享田七牙膏的故事，我也想展示一個營銷導向的企業，在過去幾年完整的成長畫面。田七是屬于廣西奧奇麗股份有限公司，廣西奧奇麗1948年成立到2002年銷售額6千萬，在2002年10月份，哈爾濱曉升集團收購了奧奇麗公司，從2003年開始了田七新的征程，田七是一支中藥牙膏，田七在廣西叫田七，在云南叫三七又叫云南白藥，消費者對田七成份認知度很高，知道能止血、消腫、止痛。我們2002年底進入這個市場的時候，中藥牙膏已經市場拋棄了，高露潔、佳潔士成為壓倒性的領導品牌，市場上沒有中藥牙膏的聲音，中藥牙膏的品牌在爭相恐後。
涂平：2002年貴公司銷售額6千萬，到2003年拍出2億廣告支出，這時候被有錢新主人買去了是吧，如果沒有發生這購并如何操控這個市場？
回答：首先我們都是跟著收購方進去，所以我們思維是收購方的思維，我們做這事情基于我們的判斷，田七中藥牙膏是我們文化遺產，它一定有投資的價值。為一個6千萬銷售額的企業，第一年投2億，因為營銷是基于預期的投入，我們預期回來4億，實際的回報超出我們期望。假定沒有收購我會怎么辦？我有兩個辦法，一個找人來收購，第二個就是像我們做田七本草和田七娃娃，用高價位在終端一個點一個點做，那樣會慢一些，但是我相信中藥牙膏市場是永恒的，而且會隨著我們文化和知識產權化賣到國外。
陳一枬：現在平的是去年做的營銷案例，但是你說你結果有8%的市場份額，你8%是不是也包含低端的，如何突出你在高端產品的結果？第二個問題是我們通過田七打造中國文化，廣告含田七，這非常明顯就是知名度的廣告，但是里面有什么中國的文化內涵在里面？
回答：奧奇麗2003年接入牙膏市場，開始是低端市場，2005年開始進城，需要一個完整的終端產品線和終端的運營體系運作，到去年本草和兒童的銷量占銷售額40%的份額，而且增長量是70%以上，因為中國零售業的變化，我們跟著它的步伐在改變。
現在在兒童市場大概3千萬的市場份額，根據AC尼爾森大概有2億的份額，沒有一個主的品牌，高露潔是做美白的，現在兒童細分市場沒有主推的。
大概我們在兒童的份額是15%，田七案例有一個示范的價值在于，我們前兩年做低端，2005、2006年開始做高端，因為快速消費品中低端和高端的游戲規則不一樣的，在低端因為中國市場的文化和人口的特點，能夠迅速建立起這個品牌，如果一開始做終端產品，每一個超市談判進城，它成本不比廣告低的，而且進度非常慢。
我們如何體現田七的文化，我播的廣告片是其中一條，一開始有一個用田七粉刷牙，那給我們一個很大支持，在開始啟動。喊田七這片子戰略任務在那階段不是解決中國文化，而是解決年輕化，解決準備推高端產品的問題，我們產品結構，每個產品有戰略角色和戰略任務，每個廣告有在那個階段需要承擔的戰略任務。
許朝暉：你是怎么大致測算出來2億變成4億，是先有2億總盤子的預算在各個傳播途徑安排預算，還是先做好策劃，實際最后發現花了兩個億？
回答：肯定是先策劃，因為企業的錢包是有限的，這策劃是收購之前策劃好的，而建立一個消費品品牌價值非常大的，遠遠超過房地產品牌，消費品的品牌生命力非常長，市盈率會更高?；旧先客度氲诫娨晱V告，現在坐在北京，講很多新媒體、網絡，對于做中低價位快速消費品營銷，差不多是要把所有錢投入電視廣告，因為只有它才是馬上覆蓋到從北京到三亞，到漠河到新疆等所有地方，而且開始啟動的時候，因為我們是一個做媒體的廣告公司沒有任何經驗，從隊伍到經銷商是從廣告投資從零做出來的，這有一個資源背景問題。
許朝暉：您本人是剛才廣告攝影師的扮演者嗎？
回答：不是。
華祉年：我看到田七已經開始覆蓋中高端的產品，這是非常重要的，中高端的產品除了價格上的差異，內部材料上有些什么區別？
回答：這是整個品牌的品質，一個企業最重要兩個陣地，一個是廣告訴求，一個產品開發，培根說一句話，知識就是力量，我特別在營銷上強調知識就是力量，而是關于這個產品領域的知識，田七產品開發，知識體系是中醫藥的知識體系，有銀杏，本草等，過去我們中藥牙膏失敗沒有在自己體系開發產品，拼命跟別人，跟別人是向別人證明他是權威，我在努力跟上，既然你努力跟上，為什么要選擇你，選擇他就好，但是如果你是市場老大，你盡量和別人走一個方向，因為在同一個方向上他走不過你。
奧奇麗收購曉升一個有雄厚的醫藥背景，而且現在奧奇麗廠房設計按GMP標準做的。
提問：您剛才在演講中提出一個問題，希望把田七語言的符號傳播到美國，傳播到世界，田七是利用中國茄子的諧音，美國人怎么匯通中國的文化，如何把幽默融入到生活當中？
回答：在品牌營銷上，特別到傳播有兩個體會，一個是符號，一定要把所有價值濃縮在非常簡單的符號上，成為強有力傳播的引擎，第二個不要做傳播，要做播傳，喊田七的廣告，是大家照相時候都喊田七，大家都替我們做廣告。為什么說這是可以成為一個全球性符號，在非洲、美國、歐洲電視上播所有人都可以看得懂，因為給國外同行放廣告都可以理解，喊田七成為時尚的文化，在它誕生是可以喊茄子的，所以這個我有信心。
提問：田七迅速的崛起2.6億廣告在其中發揮了很大的作用，2.6億廣告產出7億收入，這對于金融行業來講不大容易理解，是不是意味著牙膏行業的利潤率非常高，如果適當降低廣告投入，這部分利益可以讓給客戶，把成本、價格降下來？
以廣告快速建立品牌，也有成功和失敗的案例，比如秦池集團和三株集團，田七牙膏怎么避免這種情況？
回答：我不是2.6億廣告，是2億廣告7億回款，其中一個單品賣了2.6億支。我們2億換來的是什么？是一年時間我們建立了這個品牌和獲得這個份額，因為我們有這個能力去做，如果今天不是花2億，花6千萬，當我花完6個6千萬還達不到，所以一定是集中戰役，一舉拿下。很多消費者想打那么多廣告，你不打讓便宜點不是更好嗎？你要信就壞了，那些中藥牙膏過去死在哪里？產品開發廣告訴求都跟別人走，發現跟別人走不好走就開始降價，首先降到經銷商沒利潤，營銷一個讓消費者向你買，一個讓銷售者替你賣，他們都是降價降死的，千萬不能降價，我們一直在漲價。
通過廣告投入我們實現了渠道價值和經銷商價值，2003年想做田七牙膏的經銷商要交代理費，這一年時間鋪完了全國所有網絡。
案例名稱 創新傳塑經典——榮威750開啟中國品位轎車之路
送選公司 上海汽車 威漢營銷傳播集團
主持人：在剛剛半個小時領略了田七的風采，感謝兩位選手精彩的表現。下面是創新傳塑經典—榮威750開啟中國品牌轎車之路，選送公司上海汽車、威漢營銷傳播集團，演講人是威漢營銷傳播集團總經理王文耀先生。
王文耀：今天分享的故事是一個品牌誕生的故事，是一個中國汽車品牌的故事，是一個擁有技術高技術的產品公司，也是中國先生的故事，中國品牌路非常崎嶇，我們有三個品位，低質量，低品位，低價格，我們需要有一個突破，必須先從技術開始，我們看到過去一些先例，其他的大企業，他們也有做過一些技術上的并購，但是技術并購以后，也沒有看到很多方面的創新和突破，上汽拿到英國羅孚技術，韓國雙龍技術，但是我們相信技術創新是不夠的，需要有營銷創新一起合并才能有雙贏。我們目標是15000臺年度銷售，4S店開到80家，建立品牌的知名度和美譽度，我們希望我們車型成為中高等汽車的典型車型。
對我們來講中國最需要的是創新，中國營銷界更需要創新，也許榮威不是最主流，最大賣的一個品牌，但我們從研發到營銷我們一直都是對創新有勇氣在里面，我希望今天跟大家分享勇氣，我們一起走創新之路吧，謝謝！
白長虹：你主張榮威做中國自主創新的品牌，但是你在整個品牌塑造過程當中不斷給我們的概念是英國、英倫、無論是從體驗還是從廣告的訴求，或者各種方式都想強調英國身份，或者英國那一份的味道，這是不是有沖突？從前到后，我希望能夠了解你品牌的主訴求點到底何在，是品位，是尊貴，是動力還是優雅？
回答：在整個品牌的塑造中，我們自己談中國品牌，我們沒有用最傳統的角度來看，我們看中國品牌也是新國際化角度，中國品牌為什么不能做一個有國際化的感覺，而且在能掌控的資源有韓國雙龍的技術也有英國羅孚的技術，這是相通的，更重要的是要打開一片天，必須要有一個長而有力的切入點，所以創新傳塑經典，最早期的時候會更注重多一點經典的感覺，因為產品的經典性和品位感是最容易打動現在的消費群體，我們是市場主導的方向來做，而不是以前大家感覺上汽就是國營企業的角度，我們完全是市場主導。但是創新才是我們的內核，最重要的內核，從產品的創新到營銷上面的創新，而且在以后的五個平臺，30臺車里面所有的創新都是非常主軸的線，我們需要一個臺階，先把品牌做起來，我們打造的是品位感，當然英國的相關性會出現，但是在以后，在第二階段，第三階段傳播上就會慢慢淡化，現在做的傳播是做品質，因為現在的階段，要更加相信，因為車已經跑了半年了，肯定有大大小小的毛病出現，所以現在的特點是品質和信心，因為這是羊群心理，哪些人說一句話，比我們說一百句話更重要。
涂平：我來之前專門看了車主對你們的評價，現在有13000多車主，能不能告訴我車主最喜歡榮威750是什么？抱怨最多是什么？針對這些抱怨采取什么有效的措施。
回答：其實車主證言廣告是真正的車主，那些是他們自己寫的東西，大部分都說一見鐘情，因為對于外形感覺非常好，驚喜的地方就是車的操控上，完完全全超越了他們的想像，感覺說0-100或80公里進無彎甩彎非常安全，講到大家對車的毛病，我想毛病肯定有的，世界上沒有一個完美的東西，有兩個方面，一個是他們覺得我們定價太低，我收到很多客戶的投訴都是這樣，因為我們形象做得有一點高，他們有期待，覺得至少40多萬，但是只有30、20多萬就可以買到，覺得身份降低了，因為那車是中國和英國一定開發，主要團隊是英國，在標準默認程序還是沒有調到位，比如引擎加速，在中國路況上，很多不穩的地方，如果做的不好，或不是非常到位，有時候加速好像沒反映，但那都是很小的問題，因為標定的問題進廠就可以修訂，因為我們同時打造服務體系，我們會主動找車主回來，我現在開了2個月，也給我免費檢測，到3個月也會做一次，6個月會更新程序，這一塊就好像做軟件一樣不斷更新。
張維炯：這車出來有一段時間，我感覺這車的定位和定價之間有矛盾，剛才在你講的過程當中，你說定價和競爭對手都有定位，我想聽一下你車和競爭對手定位時候的思考。你形象定位非常高，定價非常低這是什么想法？
回答：因為汽車行業會有不同級別的車，那是A+到B級車的區間，通常的價格是2、30萬，我們競爭對手是帕薩特，君悅，廣本、以及凱美銳，我們價格跟他們同級的，我們是中國品牌，很多的中國品牌希望打價格戰，我們希望打價值戰。
張維炯：帕薩特和君悅都是上汽的合資產品生產？
回答：為什么做這個項目，20多年前，上汽跟德國人生了一個孩子叫上海大眾，然后十多年前跟另外一個美國人生了一個孩子叫上海通用，兩個都是獨立的法人，獨立的合資企業，上汽在里面能拿到更多的是利潤，同時他們培訓了一班非常優秀的市場營銷專家，工程技術上的專家，所以上汽希望打造自己自主品牌的時候，開了一家公司上海汽車，是一家獨立法人的公司。
李飛：我們講定位的時候，常常一定是非常清晰獨特的價值主張，我們目標客戶鎖定社會進取族群，產品定位是性能卓越高雅的中高檔汽車，你產品定位和社會進取族群什么關系，自主品牌國際產品又描繪了創新傳塑經典，你產品定位和品牌定位，跟社會進取族群沒有足夠的聯系，另外給我們信息太多了，他們之間是什么關系？
回答：創新傳塑經典，我們早期打造，我們一直說我們用750車帶榮威的品牌，經典性是我們的主軸，但是因為產品沒有操控，沒有動力，那些元素如果沒有，今天你買車如果沒有安全氣囊那肯定不會買，這些信息是補充必須要有的，我們最凸顯的是品位感，因為日系、美系、德系車都缺乏了品位感，我們希望更多從這個角度出發。
李飛：這幾個訴求我沒有看到品位感，你強調創新傳塑經典，產品定位性能卓越，優雅的中高檔汽車，這是為什么？為什么不更直接突出品位感？
回答：在傳播上面，因為陳述給評委的寫的比較詳細，在傳播上，一系列推廣的東西都是非常統一的在講品位感的打造，品位文化的打造以及一些體驗，那是我們非常執著做的事，那是我們的重點。
提問：在6個月之中你銷售13000多臺的車，你也做了大量的廣告，看到戶外巨型的廣告，那么大量的戶外廣告，包括很多的媒體投放，到底投入了多少的營銷經費，占你營業額的多少百分比？我有看到請真正的車主做代言人，所有的代言人都是有形象肖像權的，他們做你廣告投入什么樣的成本？
回答：準確的推廣費用不能太深入，大家要考慮兩點，我們是一臺完全沒有銷售品牌的車，所以投入肯定不會太高，一個已經形成有銷售的品牌，我們只用上50%-60%的推廣，所以我們沒有亂上電視，因為電視是最要命的媒體，到媒體亂砸之后全世界都知道，但是中高檔群體跟我們接觸小了，剛才你可以明顯看到的是上海，在其他地方沒有錢砸戶外媒體，所以我們都集中在機場，在上海會比較多一些。我們的車主，他們是義務幫我們做的，我們只給了一些車馬費而已，但是我相信如果那些廣告捧紅了他們之后，他們會給我們錢了。
主持人：我看到大家生活被榮威750覆蓋，我在寫字樓的停車場還有開車聽到的廣播都有榮威750的廣告，它低成本的廣告做得非常成功，今天上午半場比賽到這里結束，感謝大家觀看，希望下午繼續回來關注另外五個案例。
案例名稱 一茶一坐“茶之戀”音樂小說整體營銷案
送選公司 上海一茶一坐餐飲有限公司
主持人：朋友們下午好，不管是剛剛到來的朋友，還是從上午一直關注我們比賽的朋友，我想您一定會渡過思想的盛宴，也是杰出營銷獎最精華最精彩的部分沒有錯過，中午看到很多分類賽走過來的選手，也看到今天很多案例都在分類賽的基礎上做了革新，有一些精彩的東西在今天的舞臺上閃現，這是我們非常高興看到的，今天下午五個案例會像上午案例一樣，給我們帶來很多驚喜。
今天下午第一個案例，來自于上海一茶一坐餐飲有限公司的餐飲人，是上海一茶一坐餐飲有限公司行銷企劃部經理林逸竹女士，帶來的是《一茶一坐“茶之戀”音樂小說整體營銷案》。
林逸竹：各位評委，各位參加活動的朋友們大家好，很巧上一場比賽也是第一位，今天也是下午的第一位，希望名次比上次好很多。在整體營銷案做到三大收益，第一點是營業收益，我們做到了零投入的促銷概念，我相信前面很多成功大企業都有投入上億的資金，可以做到這樣的營銷案，而畢竟我們是餐飲企業，不可能像快消品拿上億資金投入，我們可以做到投入產出如何平衡，如何做到不花一分錢做到企業的品牌宣傳，給客人帶來最大的收益。企業的獲益，在整個活動中品牌價值感得到大量的提升，這可以從會員卡辦卡數量提升得到非常明顯的回饋，顧客的忠誠度也大大得到提升。因為畢竟我們是在做市場，所以我們要了解消費群最后得到什么？客人可以在我們這里花同樣的價錢到一個餐廳，不僅享受每食美味，可以得到精神層面的銷售，也可以參加很多美麗茶壺活動，在這個場所拉近了小時候想要追求人與人親密關系的感受，拉近了人與人之間的關系，同時讓精神層面得到了滿足，讓他得到愛、感動、溫暖和幸福的感覺。最后要把幸福的感覺傳遞給大家，這是一片幸福的茶葉，希望它傳遞給你，也讓它飄落到你身邊朋友身邊，讓幸福的感覺留在每個人身邊，希望大家有空來一茶一坐多坐坐，謝謝！
陳一枬：這是一個促銷活動還是營銷案例，你說創造企業精神文化等等，但是這個事你們覺得通過消費者調研有一個數據證明消費者都有這樣的認可？“茶之戀”是怎么延伸下去？
回答：這絕對不僅僅是一個促銷案例，因為促銷案例可以用簡單的方式打折就可以滿足，完全沒有必要花心思做“茶之戀”，特別之處是比如在會員中用E-mail傳播Flash，在門店的布置上花了很多的功夫，包括辦了很多會員征文和征歌，讓大家感覺到“茶之戀”講究什么樣的品牌文化和故事，不僅僅促銷只是一個手段，讓大家可以閱讀這本書看到這個故事，我們辦了很多簽售會，在所有廣播電臺投放我們主打歌，在MTV上了天地英雄榜和全國的雪碧榜有播出。
我們有做數據調查和客戶問卷調查表，消費者認為這故事跟生有很大的契合度，在生活中很多場景和困難會在故事中產生，會提升勵志的方面做正確的引導，這本書不僅僅是純粹的音樂小說。
我們做了顧客調查問卷，從什么渠道了解一茶一坐，希望以后參加一茶一坐什么活動，很多人提到“茶之戀”，超過60%以上，甚至有一些客人是因為跟客人分享了故事，如果把故事延伸意義并不重要，重要的是文化的體驗和價值，你們接下來用什么小說故事出現，還會辦什么活動，在今年12月又有一個新的小說誕生，叫88葉，加日本黃氏88葉茶。今年下半年有一個一茶一坐品茶教室，讓所有客人來到一茶一坐免費學習中國茶，功夫泡，我們要傳遞營銷的概念和模式，“茶之戀”只是第一步，我相信以后還有很多步。
張維炯：聽了你們一茶一坐講解，這個模式和20多年以前發生的美國的星巴克是類似的東西，中國現在一般都是一個家庭一個孩子，年紀輕的人有和人交流的欲望，家里又不方便，一茶一坐提供一個好的東西，思路是好的，但是核心價值是什么？一茶一坐給顧客核心價值到底是什么？你們茶文化，“茶之戀”這都是好東西，但是不要著重這個東西，把一茶一坐核心價值星巴克做產品時候，核心價值是什么？，你們核心價值是什么？星巴克20多年那么成功，你們以后做能從星巴克學到什么東西？
回答：星巴克是一個咖啡的王國，它成功是兩點，它把意大利咖啡技術帶到美國，它帶來一個新的產品。把音樂和文化內容融入企業當中。我講一下一茶一坐為什么做“茶之戀”的營銷案例，在座很多位也許不一定去過一茶一坐，我想做到的是讓你能夠走進一茶一坐，當你來到一茶一坐的時候，你能夠喜歡上這個地方，才可以慢慢了解，我們可以通過各種各樣的手段，最簡單的手段就是打折、優惠，或者給一個免費體驗券，這樣的營銷手段不值得我站在這和大家分享的，我要分享的是用什么新穎的營銷方式讓大家來到一茶一坐體驗，我今天不來分析餐有多美味，或者飲料多好喝，雖然它們是我們的主題，我要分享的是第一次美好的體驗，你能不能因為這樣的記憶再來到一茶一坐，如果你能夠再踏進一茶一坐的時候我們就成功了。
我們不僅是餐飲企業，是給大家提供一個互相交流的空間，不僅是物質的享受，而且可以提供美好的精神享受。
李飛：“茶之戀”營銷策劃要達到的目標是什么？
回答：一般3、4月份是餐飲的淡季，春節之后餐飲業整體銷售不好，我們把活動放到3、4月做，第一目的是希望把淡季變成旺季，畢竟我們是企業，盈利是主要的目標切合點，通過這個活動可以把很多本來不想進來消費的人帶進來，因為前期我們做了很多的活動鋪墊，包括辦了大型媒體簽售會給所有會員發E-mail，在門店做布置，所以我們主要的目的是希望來到一茶一坐進行消費，能夠提升營業額，但是在策劃的時候考慮一點，怎么樣維持投入產出，因為畢竟我們是一個餐飲企業，沒有快消那么多錢，不可能做電視廣告，或戶外大牌子，我們做的是感動營銷，文化營銷，讓文藝作品拴住人的心，讓他長久來到一茶一坐，這次我們零投入的營銷方式還是非常成功的，市場部沒有花一分錢，而且幫助3、4月份的營業淡季，達到1、2月份的營業旺季的份額。
提問：在營銷里面，營銷就是要花錢的，你們能不花錢是很好的，我們講總體的營銷，我看到的是產品上有一些直接的掛鉤，但產品本身的特征更多偏向賣CD的感覺，跟原意有沒有出入？
其他三個P里面，你們做的工作，因為剛才做了很多的東西，可不可以交待一下你們創新點在哪里？
回答：如果你認為賣CD，有人可能認為是賣書，因為是書和CD的套裝，我們在門店的銷售，一茶一坐是一個餐飲企業，是不能夠在門店銷售書和CD的，這是行業規范，但是我們通過另外一種方式就是結合飲料的方式，這一款飲料也是書中寫到的，所以我們用植入式營銷的方式，讓它把虛擬的小說世界和真實在一茶一坐體驗的生活能夠結合起來，所以是把文藝作品和實際的生活緊密結合的產品，而不僅僅是脫離一茶一坐的CD或小說。
講到創新點，大家可以到Google搜索一下，張老師講到，可能聽到我們案例跟以前星巴克有點相似，但是可以搜索一下，近20年當中，有任何一個餐飲企業做這樣的活動嗎？我相信應該搜不到的，這個餐飲店并不是引以為傲的事情，這種形式很容易被拷貝， 創新點是如何想到客戶想要什么，小時候有小朋友來玩，爸爸媽媽準備豐盛的午餐，客人要溫暖、溫馨的感覺，我提供給客人就是溫暖的感覺，讓他體會生活中幸福的所在而不是純粹的物質需求，基于這一點，算是創新嗎？也許是一種。
提問：我感覺你強調走進一茶一坐就可以享受到幸福的感覺，我們光是在書和CD 結合的產品以外，在店內有些什么東西讓我感動，那才是最重要的點，因為我也去一茶一坐吃過飯，我三歲女兒也很喜歡吃牛肉飯，因為“茶之戀”的案例沒有體驗過，走進去多少給我感覺是一個快速餐飲的感覺，能達到星巴克第三空間的感覺不重。
回答：在“茶之戀”的門店布置，有吊旗以及易拉寶做配合，還有門店的伙伴，我們經營理念是把伙伴當家人，把客人當朋友，不只是提供一份飯，可能多為你想一些，比如你咳嗽倒一杯蜂蜜水，你困難了幫你提一下行李，我們把深層次的東西挖掘出來，每年有一個感動明星的獎項，評選門店伙伴在這一年當中，和客人發生感動的故事拍成影片。
而且這活動不是我們憑空想出來的，美麗茶壺一年中辦了200多場，有2000多名會員，這是一個真實的故事，因為網上有發帖子，是他們提供分享的帖子發現的，請小說作者變成的文學作品，所以是源于生活的。
案例名稱 香港海洋公園轉危為機
送選公司 香港海洋公園 威漢營銷傳播集團
主持人：謝謝兩位，下面請出的案例是唯一一個來自香港的案例，名稱叫《香港海洋公園轉危為機》演講人海洋公園市場經理李玲鳯女士。
李玲鳯：各位朋友大家好，今天要分享一下香港海洋公園怎么轉危為機，香港海洋公園是幾年前香港一個唯一的主題公園，但是幾年前人數不斷下降，到1999年政府宣布要有一個迪斯尼的時候，很多人問我們同一個問題，迪斯尼開幕，海洋公園要關門了嗎？其實我也挺擔心的，因為我們正面對一個外憂內患。
迪斯尼是一個國際的品牌，它們到的地方，本土公園至少要下降25%，香港海洋公園是一個29年的公園，設施已經破舊了，我們面對眾叛親離，因為游客下跌，很多員工離開了，所以對我們的信心也失去了。
當時我們決定雖然我們是這個局面，但是要發揮香港人的拼搏精神，我們對市場定下目標，而且對顧客做出了分析。我們把目標定在入場人次比上一年少10%，因為其他的公園是跌25%，所以我們定高一些的位置，我們想定位為必游的主題，因為我們很舊了，一定要有重建的計劃，另外就是員工，因為員工是我們公園最大的資源，所以一定要挽回他們的信心。顧客本地有客占50%，但是他們來過很多次了，怎么讓他們再來呢？內地的游客也占40%多，但是問題是開了迪斯尼以后，來了之后就會去迪斯尼，不來海洋公園。另外就是員工，很多人已經離我們而去，去了迪斯尼了。生意伙伴上，主要是旅行社，旅行社帶給旅客方面60%的生意，如果他們把迪斯尼放進行程，把我們除出去，影響是非常大的。另外一個是政府，要重建一定要得到政府的支持，迪斯尼是政府投資的，所以他們對迪斯尼的支持應該是很大的。
我們發現海洋公園的成功不僅是海洋公園，是發揮整個香港人的精神，也可以說是香港人的典范，我們也證明一個本地的機構是可以有能力去跟國際的機構競爭，而且可以做到成功的，謝謝各位！
張維炯：海洋公園和迪斯尼的在差異定位上做得很好，剛才演講的時候說為做這個項目向政府申請55億？剛才說價值的定位你們定位185，55億除185有3千萬，換句話說要3千萬顧客進香港海洋公園才能收支平衡，這盈虧點怎么計算？
回答：整個計劃55億。我們不是跟政府申請這么多，我們是自負盈虧的機構，我們可以帶來的是，我們完成這個計劃以后，我們預算十年可以回本，內部的收益回報是16%，而且在未來40年可以帶來的經濟效益是1150億的效益，所以整個計劃對香港和海洋公園非常好，我們做了重建計劃以后人次增長非常大，我們預算有超過7百萬的人數增長。
白長虹：在你案例中設定的目標是要本土的主題公園發展成為世界級的海洋主題公園，如何理解世界級？怎么樣的標準算達到了這樣的目標？
回答：世界級有幾個標準，我們一定要成為香港旅游的地標，游客來到香港是為海洋公園而來的，不是來了香港順便去海洋公園。第二個標準我們這個行業里面有一個入場人數的標準，現在我們是全世界中排28位，如果我們進入前10位的入場人數，我們就是一個世界級主題公園的標準。相信我們重建以后，對外宣傳多一些，景點多了以后，我們慢慢就會成為世界級的海洋公園。
為了達到世界級的標準，我們做之前都去過世界上最大的主題公園，美國的主題公園都去過，我們參考其他的經驗，如何做得比他們更好，而不是一樣的目標。
許朝暉：如果沒有迪斯尼進入香港，海洋公園會不會也有類似的擴張計劃？
回答：兩方面都有，我們是一個29年的海洋公園，要增長的話一定要重建，迪斯尼的到來幫助我們加快了重建的速度，而且我們也反思了自己，可以把香港人的興趣提升，帶來很多本土的生意，如果沒有它可能沒有那么大的成效。
李飛：在剛才的報告和材料里面講要重新定位成為世界級的海洋主題公園，在我們營銷中還有一個重要的是給顧客帶來的價值和利益是什么？
回答：我們顧客有很多人來海洋公園的目的就是要看動物和娛樂，但是有一個很重要的一點，我們跟迪斯尼很不同的一點，他們來公園娛樂之余可以學習一些什么，所以我們在產品和宣傳方面，他們可以體驗到不同的，不只是看展覽，可以體驗和杰出到動物，感受深一點，而且學的東西也深一些，這體會是其他地方給不了的，也是我們顧客所需求的東西。
華祉年：海洋公園是香港的私人機構還是香港政府的？
回答：我們是香港政府監管底下的自負盈虧非盈利機構，我們不拿政府的錢，我們自負盈虧，非盈利不代表我們不賺錢，我們賺的錢投入到海洋公園的發展中。
華祉年：海洋還是非常大的概念，現在香港海洋公園，很多跟海里的動物有關，這里面可開發的有很多，比如講海上戰爭的歷史，包括海洋深層資源的開發，海洋主題公園可以不斷演進發展很多東西，不知道有沒有進一步的擴展性？
回答：事實上在我們重建計劃里面我們把海洋的概念擴大了，不只是看見我們平常說海洋里的東西，也看到北極的動物，在短期結構性的活動方面，也引進了不同的展覽，不同的關于海洋或不同題目的活動，來增加趣味。
以前我們是香港唯一的主題公園，我們做的比較多元化，機動游戲有一些，展覽也有一些，因為我們是唯一一個，但是迪斯尼來了以后，我們需要深化主題和定位，現在動物和主題都不夠，所以我們將來要在這個基礎上發展下去。
張建平：你們上半年人均入場370多萬，原計劃以為降低10%，現在達到400萬左右，也就是上升了10%，一方面固然和努力有關系，第二方面因為最近一年來，中國內地的游客到香港大幅增加有關系，第三因為有新的東西，所以當地人也感興趣，如果只是這些因素，這種增長未必會持久，能不能持久還要看另外一個東西，能不能告訴我迪斯尼公園在去年增長了多少？
回答：它今年比去年是下跌了，因為我們做的比較好。
提問：你的營銷案例非常成功，兩個月前我帶我兒子和夫人到香港旅游的時候驗證了兩個推銷的成功，我先到了迪斯尼又去了海洋公園，我到海洋公園以后發現你們推銷非常成功，因為人非常非常多，但是我有一個體驗，跟你營銷沒有關系，跟海洋公園發展的戰略制定有關系，因為人太多，所以人員的疏散達到旅游點的通道有問題，導致我在那里基本沒有玩什么，排一個多小時隊通過纜車回去了，因為海洋公園建在山上，跟全球所有主題公園不一樣，所有主題公園都是一個平面，很多通道疏散人群，所以你的容量是有限的，在容量有限的情況下不做根本的基建改革，客戶某個時段的體驗會受到影響，這可能影響未來的長遠發展，如果說你沒有辦法解決這個問題，那你們就不應該從增長游客量的角度增加你的成效，而是怎么提高每個客戶的收益，或階段性的定價限制過高的人群，因為這次去和五年前去，人數大量增加，但是給很多顧客的感受不好，你們怎么解決這個問題？
回答：謝謝你來到海洋公園，也很抱歉你的感受不好。我們當時有兩個決定，我們為什么重建就是為了擴大基建，現在做的方案就是增加人數以后，如何擴大公園來容納多一些的顧客。為什么要做大型的節日性活動，我們在不同的地方再加入新的娛樂點的話就可以容納更多的游客在海洋公園玩。當時我們決定重建的時候有兩個方案，一個方案就是關起來做重建，幾年后再開放給公眾，第二個方案就是現在的方案，一邊做一邊重建，這個方案比較好的，一方面可以繼續跟顧客聯系，顧客不會以往海洋公園，以后就不來了。另外一方面也可以做一些新鮮的東西來吸引他們來，所以我們不斷增加娛樂點，而且我們希望增加了以后可以給顧客更好的感受，你的體驗我會帶回去跟營運人商量一下，解決人流的問題。
提問：您列出來的價格是185，你去年的價格是多少？
回答：185。
提問：價格沒有變銷售上升了，是不是由于迪斯尼進來以后價格跟你的差距導致你上升，還是你列出來的七個戰略，你銷售額的上升是因為迪斯尼的定價策略給你更大的空間還是更大的因素？
回答：我絕對相信是我們的策略，如果公園不好玩，如果我們沒有什么推廣活動，沒有廣告吸引他們來，我覺得廣大的市民或游客一定不會付185塊來海洋公園，他們寧愿買其他的東西，唱卡拉OK。所以迪斯尼的價格跟我們差異不是主要的原因，是我們本身的產品跟營銷計劃引來的人流。
案例名稱 招商銀行“點金公司金融”品牌重塑
送選公司 招商銀行 深圳市紅邦廣告有限公司
主持人：感謝三位精彩的演講，下一組是招商銀行點金公司金融品牌重塑，選送公司招商銀行、深圳市紅邦廣告有限公司，演講人招商銀行總行公司銀行部總經理張健先生。
張?。捍蠹铱次冶救撕鸵粫荷蟻淼膱F隊就知道我們案例有很多不同，我們不是大眾消費品，也不是銀行類業務，我們面對的是非常小的公眾是企業，推銷的產品非常專業。尊敬的各位評委，各位觀眾，感謝大家的褒獎和支持，使我站在總決賽的賽場為大家介紹招商銀行“點金公司金融”品牌重塑過程，我介紹的名字叫電視成就，打造同業領先創新的金融公司業務。我介紹分析四月個部分，溯源、勢變，因勢而變，勢成。
看一下點金理財，這是中國商業銀行第一個經過注冊對公服務的品牌，為什么在2003年的時候，當時銀行還主要靠關系拉存款，很多企業要靠關系求銀行貸款的時候，招商銀行要做一個公司業務的品牌呢？那是因為招商銀行人認為，擺脫傳統的關系營銷而依靠專業的產品和專業的服務來贏得客戶是招商銀行這樣股份制銀行生長和發展的基礎和必由之路。
總之品牌的規劃已經結束，第一階段的營銷已經結束，很高興昨天在香港又再次獲得了亞洲貨幣中國最佳現金管理銀行，今天上午開始了第二階段的推廣，在北京推出現金管理CBS，但是我們覺得對于中國批發銀行業務來說，如何通過持續的努力，反映出中國批發銀行業務的進步，這是一個新課題，跟大眾消費品對我們的營銷是一種挑戰，所以對我們來說如何通過批發業務產品的創新，為客戶提供增值的服務，同時利用先進的營銷理念創造經典的傳播案例對我們來說是剛開始，謝謝大家！
張建平：應該說招行做的確實很不錯，批發銀行業務面對的是公司客戶，所以往往需要系統性全方位的服務，在這方面招行做的不錯，但是點金這個名字就不怎么樣，因為點金是點石成金的意思，招行也是這么想的，但是一說點石成金往往想到一根金手指一點把一塊頑石變成金子，或者絕妙的主意讓壞東西變成好東西，它是點的關系，所以一般看到點金想到點，零售業務用點金品牌可能更加合適，現在有點以點帶面的感覺，整個營銷策劃不錯，但是名字起壞了。
第二個看那個太陽，像一個手指的樣子，如果手指吧，光芒是6根，設計有點問題，你能不能就我的點評再做點評？
回答：從內心來講我是同意你的觀點，但是這里面有設計品牌的考慮，因為這個品牌是2003-2006年重塑，重塑概念就是對原有品牌有一個延續和繼承，一個出于市場方面的考慮，另外一方面也不能完全否定前人的工作。我對點金的理解不太一樣的地方是什么？不要比喻成點石成金，不要把石當成客戶，如果點石把客戶當成頑石，那品牌策劃全錯了，我們理解把平常的業務，客戶不知道的業務，通過跟銀行善用，使它變成一個金子，變成對客戶和對市場有利的。
點石成金在中國成語里面總體還是代表運用正確的方法，把沒有認識的機會變成金子。
張建平：有企業家看這個覺得不舒服，他要的是你的服務而不是你的指點。
回答：我們想淡化一些概念性的使人產生歧義的名詞，點金品牌已經賦予其他的內涵。
白長虹：在后面列舉到成效的時候，有很多的數據，包括對公業務，包括中小企業貸款的成長，能不能給我們一些事實，或者事例，來說明一下這些成效和品牌上的努力，有什么樣的聯系？
回答：我可以用現金管理做例子，因為現金管理在中國是全新的業務，目前只有大型專業的公司才使用，我們從去年9月份推出這個品牌，加強現金管理以后，整個的客戶數從去年9月份到今年8月份增長1016戶達到3600戶，這3600戶存款余額680億，比去年9月份增長300多億，現金管理的產品本身需要品牌結合，包括客戶經理，包括舉行一些專業的論壇去營銷才能得到的，靠傳統的自然增長是得不到的，這也是我們營銷的一個成果。一個品牌如果沒有戰略支持，這個品牌是成立不了的，與其說品牌策劃很成功，更不如說執行這個品牌規劃的工作更成功，我們對客戶經理進行了培訓，加大了廣告投入，舉行了專業的論壇，出版了中國現金管理的財務年刊，現在講現金管理一定會講到招行，我們這本書送給所有的客戶，如果想找一些專業解決方案，會拿出招行專業的學術，這里面沒有很多介紹招行，而是對財務總監遇到財務問題，國外的一些做法做一些分析和提一些方案，結合在一起，現金管理增長，客戶數增長，存款的增長跟它是有一些聯系的，而且聯系是非常密切的。
陳一枬：你對客戶細分，有大中型有內資和外資的，現在看到的只是針對中小型的企業，對大型企業，對外資企業，現在品牌定位、推廣如何可以吸引到他們？
回答：點金公司整體品牌營銷沒有分大中小，是通過廣告，20周年的聯誼活動推出的，進入第二個階段，已經對客戶進行了一些細分，比如現金管理，我們認為需要現金管理，而且愿意做現金管理主要是外資企業，在中國外資企業對財務提供了管理和運營，是外資企業帶動的，然后管理先進的大型集團，現金管理針對的客戶就是大型的客戶，公司理財應該是針對所有的客戶，離岸業務就是針對走出去的客戶，在海外上市和經營的客戶，資產托管和年金是資產效益比較好的，可以采用年金對員工激勵，企業級我們在廣告投放，營銷還是有針對性的，比如論壇就是宣傳公司理財、離岸業務，小型的業務會通過什么宣傳，我們宣傳賣水果的小業主，打鐵藝的創意者，我們活動通過不同地區舉辦的中小企業博覽會推出我們的產品，而且點金成長計劃分創業之道經營之道，進取之道和卓越之道，根據中小企業成長起來以后不同的發展階段，招行產品分類打包來適應不同的企業，然后向不同企業推廣，這也是通過客戶經理的營銷，和善用金融進步有道聯系在一起，我們針對不同客戶做的工作。
華祉年：我了解招行從各種渠道傳遞出來，是以個人銀行為主要發展戰略的銀行，作為針對中小企業的業務策略，點金成長的計劃，和整個銀行戰略個人戰略為主是什么關系？
回答：馬行長說不抓批發業務沒飯吃，不抓零售業務將來沒飯吃，哪個抓差了未來都吃不好飯?，F在招行70-80%利潤是批發業務貢獻的，但是零售業務是一個方向，現階段零售業務占比跟國際銀行比太小，要投入更多的精力和資源，招商銀行現在2萬多人，我們估計大概有1萬多人是為零售在服務的，就是這樣還要排隊，公司業務只有幾千人，但是中國市場批發銀行業務一樣有發展，而且可以發展跟以前不一樣，不一定是要貸款發展，有一些創新業務抓住，這就是招行的成功。我們存款的數字，對公6千多億存款的成本只有1.49，放帶寬是7%，我們有6個點，只要可以控制住風險，批發業務是非常能賺錢的，我們中間業務收入的比重，去年到6月30號是7億批發中間業務收入，6月份達到11億到12億，增長速度非?？斓?。
提問：我特別喜歡招商銀行的品牌，我本人也是招行銀行忠實的客戶，剛才講戰略規劃非常系統非常細，具體策略上有一個問題，在具體產品設計上，現在各個銀行重視營銷觀念的創新，也注意到很多業務，你們在設定業務和產品的時候，和它的競爭品牌，比如國有銀行業務做的差一些，其他商業銀行做的還是可以的，比如浦發、中信等也有這樣業務，你業務和他們業務有什么差一點，你的競爭優勢是什么？你的賣點和核心價值是什么？是不是招行在平常品牌策劃服務做得好，還是客戶價值做的很好獲得競爭優勢？
回答：銀行競爭理念比快速消費品和其他競爭行業是要弱的，一個是銀行自身的原因，還有金融監管特殊的環境，所以對于銀行來說，怎么能提出一個完全創新的截然不同的產品確實是很難的，但是我們覺得在銀行的發展過程中間，獨特的產品，獨一無二的產品是不太可能的，而且在一些所謂專利保護也不是很支持，所以我們覺得對于一個銀行來說產品取得領先的優勢更多是靠你圍繞這個產品全過程的想法，比如你是不是最早意識到，你是不是最早拿出來，你是不是最早推出市場，你在細節方面是不是可以做得更好，你在客戶和市場接觸的每一面上把產品都可以提供。比如網上企業銀行，現在每家銀行都有，招商銀行是第一家做的，但是真正分析招商銀行網上企業銀行沒有絕對優勢，因為我們推出早，系統穩定，我們很多客戶已經用了，大家心目中認為招行銀行網上企業銀行就是中國最好的網上企業銀行之一，依托這樣的經驗，推現金管理，推中小企業，推公司理財也是這么想的，比如公司理財，零售的理財非常多，現在各家銀行都做的不錯，有沒有一家銀行正式而且系統的推出一個公司理財的概念，但是現在把它推出來，而且推出系列的產品，更主要的是教育客戶經理，使得每個客戶經理成為我們營銷成員，都懂都了解，客戶形成先入為主，找對公理財找招行問問，這就形成了優勢，這種優勢也是可以持續的。
提問：剛才說您客戶分析以后，我認為營銷推廣落地而言就是推給誰聽把企業分類以后，通過各種各樣的傳播形式做各種各樣的活動，我沒有看到您解釋，比如同樣是中小企業而言，到底中小企業針對的是業主決定理財的項目，還是財務人員還是其他人員，這里面的差別會非常大。
回答：我們在大客戶營銷的時候是有針對性的，比如我們專業的研討會，行業的論壇，我們就可以把大型客戶也就是知名客戶的總經理財務總監請過來討論，比如直郵系統，也是針對大客戶的，比如客戶經理登門拜訪也是針對大客戶的，這些加在一起是我們針對大客戶專業化的營銷，小客戶相對來說，更多的是利用專業地區的推介會，廣告的媒體，當地走訪來獲得，小客戶可能分不清楚，只能分地區，比如溫州地區，義烏地區，大客戶也就幾千大客戶，可以做到對每個客戶都有一個檔案，都有一個系統支持，營銷時候分得非常清楚，做過銀行都知道，對大客戶可能行長每年拜訪幾次，支行行長要多次拜訪，所以我們手段是提高專業化，過去見個面送個禮品，可能更多探討企業財務方面遇到的問題，新的金融手段，小企業我們的產品相對比較單一通過廣告和開會以及營銷活動來達成。
案例名稱 守正出奇，力諾瑞特的差異化競爭之路
送選公司 山東力諾瑞特新能源有限公司 北京秀業廣告有限公司
主持人：也許公司金融離個人生活比較遠，可能我們口袋里有各種各樣的銀行卡，下面接觸的案例和每個人生活都有關系，因為我們呼吸著地球的空氣，在這個環境中生存，下面的案例就是守正出奇力諾瑞特的差異化競爭之路，由山東里諾瑞特新能源有限公司和北京秀業廣告有限公司共同選的，演講的是力諾瑞特新能源有限公司副總經理文哲亮先生。
文哲亮：各位來賓下午好，很高興給力諾瑞特一次展示的機會，全世界都面臨能源的危機，太陽能是能源的首選，山東力諾瑞特就是致力于太陽能研發和生產的企業。
力諾瑞特是合資企業，不僅擁有巨大的生產能力在技術和品質也是獨樹一幟的，值得一提的是擁有一條完整的太陽能產業鏈條，從基礎原材料到中間產品到完成產品，每一樣都是全過程的生產，正因為規模的實力和技術背景，在成立6周年從名不見經傳的小企業，原材料供應商發展成為行業的領頭羊，成為行業發展的新星，是不是這樣的力諾瑞特就沒有發展后顧之憂，就可以一帆風順，答案恰恰相反，我們在行業中了解我們的處境，可以用一句話形容，前有狼后有虎，中間一群小老鼠，力諾瑞特應該怎么發展，是進一步低質低價，還是找到自己的藍海，力諾瑞特的藍海在哪里，這時機會出現，中國在發展節約型社會，中國建筑的高能耗受到全世界關注，每年有20億平方米新建筑完工，有400億既有建筑業是高能耗建筑，政府提出發展節能省地型借助，要將能源尤其新能源導入住宅體系里面，這也給力諾瑞特進入住宅體系留下一個絕好的機會。20年發展出現了很多的瓶頸，我們一起回顧一下這些熟悉的場景，自行安裝的雜亂太陽能形成嚴重的視覺污染，許多城市出臺禁止安裝太陽能的法律法規，隨著城市現代化進程的推進，高層建筑越來越多，一層高層建筑僅有10% 住戶可以滿足太陽能，恰恰只有10%的客戶聚集3千雙廠家的眼睛，激烈的競爭有此可見一斑，為什么90%的客戶價值不能得到體現，為什么力諾瑞特不能針對90%的市場針對產品和渠道的改革。老產品存在一定的問題留下很多的安全隱患，前不久在北京發生一起官司，物業管理公司和業主對簿公堂，屋頂是誰家的，隨著《物權法》的頒布這種問題以后遇到越來越多，諸多的機會留給太陽能行業，反過來還要在太陽能自身進行解析。力諾瑞特處于什么樣的位置，因為我們僅有6年的時間，有很多地方不成熟，很多地方不到位，我們認為力諾瑞特主要的優勢在于技術、品質、服務、而我們的弱項恰恰在價格和相對較低的知名度，我們進行行業檢析，我們提出了一個藍海戰略，什么是太陽能建筑一體化，就是將太陽能熱水系統作為建筑的標準體系進入建筑領域當中，與建筑同步設計，同步施工，同步驗收和同步的后期物業管理，使之成為建筑的有機構成部分，方向一經確定我們策略馬上拿出，我們圍繞這個案例，營銷戰略大概分以下五個步驟，首先要將太陽能與建筑一體化的概念樹立起來，要從行業里率先提出這樣的概念，要有標準的支持，我們先后協助上海、浙江、福建、山東、海南等諸多地方建立了相關地方太陽能建筑一體化的標準，同時因為建筑是準入體系，比如住品認證，做樣板，我們獲得了建設部第八個住宅產業化基地的位置，可以和建筑開發企業結合，企業的發展長期來看需要人才，我們聯合了山東建筑大學在國內第一次成立太陽能與建筑一體化的專業。
張維炯：聽了你講演以后對你們產品有更深的了解，你們想法思路確實是不錯的，你這個太陽能和建筑一體化的思路，剛剛從紅海里走出來，你認為是一片藍海，但是從今天開始馬上又會變成一個紅海，你怎么應對這個局面？
回答：每個企業發展如何靠保守是不能成功的，我們不僅是行業一個企業，是排頭兵領頭羊，作為力諾瑞特愿意跟行業更多的競爭對手發展，我們同行不一定都是對手，我們可以共同的做。今天太陽能和建筑一體化的概念講出來并沒有害怕。因為我們有一定的技術區隔，所以有兩、三年的時間。第二個蛋糕要一起做大才可以，如果靠力諾瑞特自己喊太陽能建筑一體化聲音太小，要靠全社會。所以我們幾乎每年有200場太陽能與建筑一體化的推介會，我們要面對所有行業里，上周我將企業的秘密毫無保留告訴了2千多同行，這是力諾瑞特的胸懷，我們希望和同行一起把這個事情做好，會有更好的發展。
涂平：現在已經成為這個公司的排頭兵，剛開始提出建筑一體化的時候，并沒有很大的聲音，你們要面對的是從原來普通的經銷商，個體消費者到大的房地產公司，怎么使看重的合作伙伴對你有興趣？愿意和你合作？
回答：作為一個特殊的渠道，當時我們的確受到很大的挑戰，就像剛才廣告片的爭議一樣，我們內部也發生了爭議，我們辛辛苦苦建立起來將近3千家網點是不是毀于一旦，實際上今天的題目叫守正出奇，我們希望能保有原有的市場份額和渠道，發展新型的關系，做這樣活動之前，市場份額大約3.2%，經過這兩天的發展在網上搜索到關于力諾瑞特和太陽能建筑一體化的信息遠遠提高，知名度大大提高，原有的出口和建筑市場沒有弱化，常規渠道得到大大的提升，正因為兩個渠道相互促進相互幫助，使很多用戶給予我們信任。對于個人用戶，房地產開發商大眾購買是理性的，如果單純的熱水器用戶，可能廠家隨便一講，店面一講就可以產生沖動性消費，大眾購買需要很多的調研，要到工廠了解技術，需要看樣板，這些恰恰是競爭對手不具備的，他們可以捏造出來，但他們拿不出來的，我們利用這機會展示了自己，我們對房地產開發商一句話，就怕他不來看，如果他們了解我們企業，就一定會選擇我們，這也是我們的基本想法。
李飛：在文章中講從定位開始一直強調與建筑一體化，這更像一個戰略定位，從營銷策劃來說，強調營銷的定位，營銷的定位還是給顧客帶來的利益和價值，能告訴我，力諾瑞特給顧客包括房地產商和最終用戶帶來價值的訴求是什么？
回答：為不能使用太陽能熱水系統的住戶使用上太陽能熱水系統，讓已經使用上太陽能熱水系統的住戶，使用更好的太陽能熱水系統住戶，讓已經使用很好太陽能熱水系統，使用更加和諧，更加完美，成本更加低廉的太陽能熱水系統，這是我們給客戶獨到的價值。
我們今天講到給大家價值是什么？最后一句是說你可以不適用力諾瑞特但不能不適用太陽能，讓大家知道太陽能是可以和建筑形成和諧一體化的模式，當您住進這樣住宅的時候可以知道，我們有這樣一種途徑可以還子算一片碧海藍天做貢獻，力諾瑞特作的就是引起大家尊敬的事業。
李飛老師曾經說過一段話，可能一個企業想要在一年之內盈利很正常，但是一個企業是不是在十年時間中能得到各位的尊敬呢？力諾瑞特就是做這樣的事業，我們希望得到更多人的認可，同時我們也希望我們的產品能夠得到更多人的認可，我們太陽能事業可以做的更廣闊。
房地產開發商都是商人，不關心世界能源的問題，把太陽能設備和建筑一體化每平米增加多少造價，可以多賣多少價格，這可能是最關心的，在您剛才材料里面一直沒有看到定價策略和特別具體的對用戶，現在用戶變成房地產開發商了，對用戶的價值能不能做一個簡要的分析？
回答：您一眼看到沒有價格的定位，這有幾個原因，我們使用了太陽能熱水器，太陽能熱水系統同步施工以后，大約每個平方米給房地產商選擇是20-200塊每平米的成本，對于經濟適用房，社會最基層人用的我們可以提供最基礎的，對于占用資源比較多的別墅，比如上海每套別墅必須要安裝太陽能別墅熱水系統，我們增加的造價大概是1平方米概念，沒有提價格，因為房價沒有地方不一樣，在上海每平米1萬2，我們一定會將總體造價控制在1萬2，如果在便宜的地方，我們控制非常低的價格，成本我們要替房地產開發商考慮。
我們整個產品的定價策略，因為和建筑同步施工，省去二次污染，二次裝修，許多過程省去了，省去了銷售環節的成本，現在平均比以往零售，降低總造價15%，太陽能是清潔環保節能的成品，安裝使用也必須要考慮投入的節約，所以我們對價格是這樣的概念。
提問：力諾瑞特在營銷上最大的特點就是太陽能與建筑的一體化，這樣產生源頭化攔截的效果，別的太陽能廠商營銷最終用戶的時候，你們是去迎合制定標準和房地產開發上，這是不是有搭載銷售，對于最終用戶是不是有強制消費的特點？
回答：的確有，這要向中央人民政府提建議，因為在最新發改委和建設部標準里面提建筑必須要有節能，不能只是做減少，做好保溫、防護就可以，要增加可再生能源，中國政府已經強制執行了，中國已經有17個省份和22個市強制安裝，以前強制不能安裝，太難，雖然有搭載銷售的嫌疑，但是為了國家大的方針政策必須配套的。而且的確安裝太陽能的時候，的確存在很多問題，如果單獨安裝，高層住戶就沒有辦法安裝和使用，這樣的項目幾乎對于太陽能來講還沒有攻克的難題，至于搭載銷售現在不存在，因為消費者強行要購買，現在是消費者和業主打官司，能不能安裝太陽能熱水器，今天做的不存在搭載銷售的嫌疑。
案例名稱 LG巧克力手機，感性營銷攻心術
送選公司 LG電子（中國）有限公司 際恒銳智企業管理顧問有限公司
主持人：剛剛可以從力諾瑞特的展示中看到了真誠和非常有責任感的企業，接下來請出今天最后一個案例就是LG巧克力手機感性營銷攻心術，選送公司，LG電子（中國）有限公司、際恒銳智企業管理顧問有限公司、北京電通廣告公司。
樸松子：從LG2006年年初上市巧克力手機之前，LG當時在紅海的價格戰中博弈，從LG品牌的狀況來講，LG是一個被消費者也好，被經銷商認為是價格競爭中比較有優勢的品牌，我們從整個品牌的角度來講是一個家電品牌的印象比較深，尤其是白色家電品牌印象比較深一些，這個品牌的形象是低端品牌的形象，印象比較深一些，當時企業所面臨的課題就是LG如何從紅海轉向藍海，LG的藍海到底在哪里？在尋找藍海定位的時候，選擇的是一個高端技術的企業形象另外品牌形象也是高端品牌形象里做的定位。在這樣的轉折點里企業所要面臨轉型期的策略是怎樣的？是一個集中差異以及專業化的策略，我們從整個的產品線來講，LG是一個綜合的電子產品品牌，它里面會有白色家電，也有電視產品，以及手機產品，當時被認知白色家電產品印象，為了扭轉這樣一個形象，手機被選定為核心產品，做品牌轉折的焦點產品來做宣傳。謝謝大家！
涂平：在這一系列市場推廣后，案例中只提供全球的銷量，在中國賣出多少部這樣的手機？把這樣的手機給隨機抽的消費者，還有多少人認出是LG的產品。
回答：我們在國內的銷售跟全球比較份額沒有做到太多的分攤，累計銷售到今年4月份達到30萬臺，跟競爭品牌比較可能比較低，但實際上在3千元以上的手機里已經做到市場占有率第四位，這是我們在高端手機做比較好的成。另外很多人剛開始巧克力手機，跟我們調查階段反映出來的一樣的，但是從手機上市之前調查結果來看，明顯感覺到消費者的認知已經達到了一定效果，我們做了FCI調查，拿出手機的時候，大家感覺是LG手機，跟巧克力很像，所以隔一年的調查結果來講，效果是明顯的。
張維炯：我想起另外一個產品，摩托羅拉V3手機，這產品出來的時候也是外形非常好看，而且定位非常明確，到底產品外形設計的好，還是I Chocolate you定位得好？
回答：實際上我們覺得所有營銷案例的起點都是從產品出發，所以如果這個產品對不起消費者，對不起我們良心也做不出精彩的 I Chocolate you的廣告，產品本身研發完成非常成功，而且也反映了消費者對手機設計的需求，同時我們廣告標語也可以把消費者心里想說出來的含蓄愿望表達出來，所以這兩個是完美的結合，而不是分開的。
作為手機產品而言，我們進行研發的時候，溝通手機風格的時候對市場有一個判斷，手機走幾個方向，有的手機強調功能化訴求，經過我們調查大多數的用戶，手機功能再復雜用的功能量非常小的，可能在座各位使用最大的就是基本功能，但是手機作為一個跟你感情和使用頻率最高的電子化產品，外觀設計是非常重要的，所以在這種情況下，這款手機外觀設計非常突出，但是功能化比較弱，這是客觀存在的，也跟研發時候調查有關系的，在這種情況下要依然可以支撐手機是高檔的手機，過去功能化的支撐才能保證高檔化的，在這種情況下必須賦予營銷上新的概念和讓消費者接受的價位，在這種情況下叫巧克力的思路就是想和別人有一個非常大的差異化，這種差異化又賦予更多的情感溝通，成為流行的元素，而且流行是非常高檔的流行，所以從事后銷售角度來看，為什么銷量比較滿意的，第一很貴，第二對品牌的改良非常大，對LG整個品牌改良度非常大，今年新上市的Shine手機有很大部分都認為是LG生產的。賣出了我們滿意的銷量，是因為很多人接受了賦予的情感在里面，相當大部分消費者買的手機是送給自己女朋友，或送給自己男朋友。所以外觀很重要，除了外觀不一樣以外，賦予背后的寄托也很重要。
剛才說我們手機功能不是很強，我們設計這個產品的時候，第一次使用觸摸按鍵的技術，這是業界比較領先的技術，整個手機的設計過程，首先做了外觀的設計，再完成功能的分配，這樣在各個功能要看跟誰比較，如果跟智能手機比較，跟音樂手機比較，無法比功能，跟拍攝手機也沒有辦法比較功能，但是我們所倡導的是一個手機新的品類，也就是時尚手機，跟衣服的時尚，跟生活的自由空間是相關的，這是我們真正達到的目的，所以從功能上說如何？可能不是我們想要的定位。
陳一枬：我現在還看不出來這個案例的創新性在哪里？
回答：巧克力這個名字是當時全球的一個策略，全球的總部希望我們在全球戰略下做一個統一的命名，但是里面有很大的空間是可以左右的，最后我們選用巧克力的名字也是做中國市場很充分的調查之后做的，i Chocolate you是在中國發起的，而且這手機上市第一站是在中國，實際上我們做出來之后，別的國家應用的，這部分是我們覺得有亮點的地方，也是讓人記住最關鍵的因素。
張建平：這一款手機的問世是因為先有手機產品的研發后有營銷創意，還是因為先有營銷創意后有手機產品的研發？
因為這個產品問世，把LG手機未來的風格做了定位，以后LG手機就是以時尚的風格作為你們的代表嗎？
剛才你們倆產生了分歧，他告訴我們一個很好的公關和營銷策劃讓不太好的產品也能賣出好價錢，如果是這樣的話，我們就有理由擔憂，LG風格創新之路能走多遠？
回答：我指的功能性，應該是手機高端產品PDA產品比較高，當時手機功能很多體現在PDA方面，LG的手機都是強調于有特色的功能，比如Shine手機，照相功能和全金屬外殼都是比較強的。沒有一個產品是十全十美的滿足所有功能，任何一個廠商在產品研發過程當中都是會有側重點的，是迎合用戶的需求，甚至引導用戶的需求，怎么樣正確的使用手機，比如我曾經用過一個摩托羅拉手機，PDA功能比較強，但沒辦法拿出來用了，因為摩得不像樣子了。我現在用LGShine手機。
關于研發的問題，我們公司推巧克力的時候，給巧克力手機做了一系列的安排，叫高端系的分類，巧克力是高端系第一款產品，第二個就是剛才給您看過的Shine手機，第三個是明年初要上市的新產品，等于剛才問設計優先還是營銷方案優先，這答案已經很好說明了，我們在高端系方面的營銷已經在巧克力手機上市之前完成的整個安排，我們的布局會繼續下去。另外在功能上有高端需求的用戶，在這次德國展出了采用施奈德500萬攝像頭，也是比較大的液晶屏幕，所以技術結合方面做了不斷的努力，相信后面的產品會讓大家感到更加的驚喜和喜歡。
提問：我知道手機推廣是高投入，我想問手機在推廣中投入和產出比是多少？我感覺做了很多的宣傳，給人的感覺是不是通過高的推廣費來堆砌了良好的業績？
有沒有做過測試，經過產品測試以后，消費者對巧克力的概念，因為概念比較好買手機，還是因為LG手機本身比較時尚，比如手機做的非常精致，這就產生了訴求的概念是否很成功。
在廣告創意把巧克力借喻放在手機上，包括平面把巧克力的美好愛情賦予產品上面。
回答：第一個高投入和產出問題， 我是做廣告的人，廣告人非常典型的弱點，總是把ROY限制在很多方面，第一個銷售，第二個品牌價值提升和產品關注度方面，這些都是我們產出，我們做第一階段宣傳，曾經產生過LG投入4千萬的謠傳，后來逐漸有3千萬、2千萬的說法，第一次出來4千萬說明什么？說明我們的品牌宣傳的價值已經達到了4千萬的效應，所以這是我們跟實際投入金額有很大的差異，所以我想這種傳言本身說明一部分。我們在品牌價值提升上做了很大的貢獻，從之前LG移動電話的品牌認知到現在有8%的提升，這是逐漸往上走的，是我們可以用數據表明的，這也會慢慢刺激我們的銷售，今年Shine手機的銷售受到巧克力手機的影響，訂貨商跟巧克力訂貨完全不一樣，Shine手機的訂貨是我們產品的整體效應，但是廣告沒有宣傳出去仍然是一樣的效果。
產品和營銷概念要緊密不分的，所有的東西要來源于產品，為什么我的創意跟巧克力有那么緊密的連接，不是因為兩個模特長的漂亮和帥，而是因為紅色箭頭和整個風格跟產品設計有緊密的連接，這樣才會導致后面的消費者認知產品和廣告上的共同點，如果產品很好，廣告沒有打出去，照樣不知道家里放了一個寶貝。
從產品角度而言，這世界上好產品太多，但是賣得好的好產品太少，一個好產品和讓消費者購買，到底是因為產品好還是因為營銷好，營銷做得不好，產品部可能賣得好，產品如果不好，營銷做得好，不可能長久賣好，所以我們兩者會盡量做好，缺一不可，作為一個營銷人，持續不斷幫廠商提高品牌的溢價能力是我追求的理想和目標，這一次還有一個巨大的貢獻就是讓LG品牌的手機有了更高的溢價能力。
